多項目同時進行如何作好進度管理？

 

多個項目同時進行會發生不少不肯定性事件，並且工做強度較高時效率會明顯降低，請問這個時候如何作好時間管理，確保項目的進度能夠控制在必定範圍內？

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warfalcon

時間管理 話題的優秀回答者

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我到是常常多項目多地點推動，只能說些大的方向，這種事情更多仍是經驗的積累，在作項目過程當中變幻無窮什麼事情均可能趕上。

一、無論你是作什麼項目，儘量標準化、流程化。造成各類文檔模板，對項目過程遇到的各類問題進行整理，多分享，多總結。若是公司沒有標準化文檔，就本身總結，積累。在完成標準化以後，能減輕很大的壓力和工做。

二、明確每一個人的工做職能和任務，在製做項目計劃以前，讓全部人蔘加討論，對主要的工做量進行分工，每一個人明確知道本身的工做任務和時間，減小扯皮。若是你控制的項目和人數比較少，好比10我的以內，跟你在同一地點，最好天天清晨花上10分鐘開個早會，確認一下前一天進度。人多的話，天天寫工做日誌，每週工做總結，項目經理天天花上半小時及時發現問題，確認進度。一個項目小組6-8人最好，最多不要超過15人，任務要實際，一週內的任務要清晰明確。

三、學會有效委託和受權。在每一個項目中陪養着一到二我的核心人員，經過標準化的方式，讓這二個參與到項目管理工做中來。把項目中的工做進行分類，能委託出去必定要委託出去，把精力放在進度控制和用戶溝通這二項中。

四、應用突發事件。
根據經驗來講，突發事件通常大體分爲三類：
人員變更、技術因素、客戶需求變動或溝通問題。

（1）人員變更這個比較頭疼，可能常常會到人員流失或忽然離職。只能靠項目經理的我的魅力平時多聯繫、多溝通，儘可能對一塊兒乾的兄弟好一點，在事件發生以前，心理有個準備。在條件好點的大公司，能夠準備些後備人員。對項目的技術骨幹必定要常常聯繫，保持良好關係，只要這些人，項目就有但願。

（2）技術因素。作項目時，使用成熟技術，不要使用任何沒有驗證過的新技術，項目經理的主要目的就是項目完成，不是學技術，耍酷。通常在項目進行以前，能夠跟公司的技術總監和主力開發人員確認技術難度，解決主要技術難題。另外一點，平時多積累行業人脈，多參加些行業聚會，實在有問題搞不定，向其它人求助。
（3）客戶需求變動或溝通問題。這點是重中之重，通常要由項目經理或資深技術人員帶隊，千萬不要以新人爲主。深刻了解用戶需求，最好用原型法跟用戶進行確認。瞭解用戶中作決定的人是誰，而不是討論需求的人，多聯繫多溝通，主要功能必定要進行確認，多作記錄。大的需求變動，要開會，多人簽字。項目經理要對項目進行劃線，明確項目的底線和邊界。

五、明確項目的驗收條件
在作項目前，就必定要了解項目達到什麼條件能夠驗收，能夠回款。對大多數項目，早點完成條件進行驗收，比項目作得完美重要的多。
一個成功的項目經理就是在夾縫中跳舞的人，能夠用有限的資源、有限的人、在有限的時間內搞定項目。

編輯於 2012-05-22

 

知乎用戶

職業規劃、 安檢 話題的優秀回答者

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1、先從項目經理的角度分析下這個問題：
高效項目管理的幾個要點：
一、明確且達成共識的項目目標。確保項目的每項工做都是在爲實現這個目標貢獻。
二、精細化的任務分解。要點是每一個子任務時間不要超過一週，明確的子任務目標、時間點、交付物。
三、有時間保障且有能力執行的資源分配。有些項目雖然分配了資源，可是不能保障資源的有效投入，這個是項目不能推動的很是重要的緣由。
四、每日檢查、每週檢查項目進展和提交物。如何高效開小組會的問題在知乎上能找到，建議看看。
五、根據檢查狀況調整任務目標、資源、進度，並修改計劃。這個很考驗項目經理的水平。
配套硬件：
一、規範化和流程化：爲每項工做制定規範（第一次創建比較痛苦，可是一旦創建了有效的流程和規範，對未來複製成功的項目有很大的好處，能提升工做效率和下降資源能力的門檻）。尤爲要注意設計、測試和配置管理的配合，文檔手冊工做及早入手。
二、按照配置管理規範，從硬件平臺、配置管理上保證項目團隊能有效協做，減小人工干預環節。
軟件條件：
一、有效溝通：確保每一個人聽明白了本身的任務是什麼。尤爲是新進的人，每每怕丟面子在沒聽明白要求的狀況下硬着頭皮作。
二、能力培訓：對不能勝任的人提供輔導和培訓。不要把任務分配給沒有能力完成的人，團隊的成員若是拿到不能勝任的工做，容易磨洋工，也感覺不到成就感，因此安排合適的任務給合適的人很是重要。

多項目管理很重要的是如何保證資源的有效投入，在項目團隊中，一人跨多個項目的狀況必定不要多，不然項目效率會低下。
多項目同時進行還要分清項目的主次，抓住每一個項目目前階段的要點和最大的風險，提早想清楚應對措施。

2、從項目成員的角度分析：
對於項目團隊成員來說，若是同時有多個項目並行，要學會管理本身的時間。
好比軟件開發類的多項目並行，每一個項目所處階段可能不盡相同，有的在需求階段，有的在設計階段，有的已經提交了測試在修改BUG，有的在維護代碼，總的來說就是掌握本身的生物鐘，規律工做時間，分配合適的工做。

一、掌握好本身一天的生物鐘，什麼時間是最有創造性，什麼時間最有效率，何時容易疲勞，而後把工做分配好。
二、把連片、效率高的時間留給處於設計階段的項目。由於設計階段思路連貫性很重要，被打斷以後再從新撿起來比較困難，要保證這段時間可以集中精力不被打擾。
三、天天固定的時間來修改BUG、維護代碼。修改BUG須要和測試交流，儘量選擇有些疲勞容易被打斷的時間來作這事，好比下午4點以後下班以前。
四、下班前10-30分鐘一般是會議時間。
五、不要相信你的記憶力，把作完的工做一個一個記下來，若是可能，記下來你當時的考慮。
好比同時有兩個設計活在作，常常須要切換思路，很容易出錯，寫下來每一個要點，在切換到另外一個工做時快速瀏覽下以前都作了什麼。 這個對瑣碎和跳躍性的工做很管用，好比代碼維護。
六、思考不一樣的項目有沒有共性，若是有共性，提煉出可複用的部分，獨立成可複用模塊。
七、工做分優先級，按重要且緊急的、緊急的、重要的、排排序，如何排序根據任務狀況本身考慮定，總之，80%的時間應該作重要的事情，20%的時間來作其餘或者緊急的事，別本末倒置了。

判斷重要與否要看對項目總體的貢獻，而非對我的自身是否重要，因此又回到開頭的那句：確保項目的每項工做都是在爲實現這個目標貢獻。

編輯於 2011-11-12

 

知乎用戶

 

 

多項目管理是站在企業層面對現行組織中全部的項目進行篩選、評估、計劃、執行與控制的項目管理方式。與單個項目管理不一樣的是，單項目管理是在假定項目的資源獲得保障的前提下進行的項目管理，思考角度採起"由因索果"的綜合法方式。多項目管理則是在假定存在多個項目的前提下，如何協調和分配現有項目資源、獲取最佳項目實施組合的管理過程，其思考角度通常採起"由果索因"的分析方式。

多項目管理的核心是資源管理，參考以下三篇文章：

http://blog.sina.com.cn/s/blog_493a84550100b7i5.html
http://blog.sina.com.cn/s/blog_493a84550100b7tp.html
http://blog.sina.com.cn/s/blog_493a84550100b87u.html

發佈於 2012-05-06

 

櫻大力

 

 

一、準則軸。
橫向是：重要——不重要。
縱向是：緊急——不緊急
將全部的事情在軸線上排列開來。按照：緊急——重要——不緊急——不重要的程度來作。
二、不是本身工做範圍內，毫不主動攬活兒
三、並不緊急的能分給別人作的活兒，儘可能分給別人去做，本身指導+驗收
四、一隻手五根指，協力去作一件事，威力無比，分開各作五件事，都不出色，斟酌活兒的輕重，適時提出需求

發佈於 2011-11-20

 

大貓

微信前端開發工程師招聘處,不要由於我是嬌花而不丟簡歷~

 

 

GTD那套對我比較有效
1. 一次只作一件事情，一腦不能兩用_天涯博客
2. 有個隊列，有臨時需求插入的話快速的評估優先級，工做量，而後插入到隊列繼續當前事情
3. 使用工具來下降無謂的打斷，舉例來講

公司內部用的是一個叫RTX的溝通IM，這貨你能夠想象成QQ，咱們有事兒會拉個討論組
某某項目羣啊，開發羣啊，開發聯調羣啊
平時很是反感在羣組裏討論和我無關的事情，
我更難以理解常常有人會在羣裏問誰誰誰在嗎，在嗎你妹，小窗不會麼？
扯遠點微信羣也噁心在屏蔽了還有紅點，又有些無法退的羣（人際關係真無法退）
這個RTX反人類的地方在於你屏蔽了會通知全部人……因此沒人會點屏蔽
這樣就會有幾十個窗口在任務欄黃橙橙的閃啊閃
因而用 TrayIt！ 這樣的軟件（shift+最小化）來隱藏掉不重要的特定窗口到右下角
這裏我隱藏了6個QQ窗口……
反正重要的事情會小窗或電話的，這些彙總了半天看一次就夠了

發佈於 2013-07-11

 

Chow Leonardo

所謂的Project Manager

 

 

偶然看到這個問題，試着回答一下。
以以前在汽車行業作過的新車型落地投產舉個簡單的栗子。
這個項目涉及到多個子項目，這些子項目有些互相關聯，有些是相對獨立的，包括廠房的建設，設備的採購（生產線，工裝，輔具，備件等等），質量門的把控，國產和進口零部件的時間計劃，IT（生產支持硬件軟件，弱電），公告認證等等，在最瘋狂的時候出現的狀況是一天以內可能有多個重要事件發生，施工圖紙審查、設備採購開標，安防審查等等。
針對這種狀況，首先須要一個整體的時間計劃，這個時間計劃，包括了全部子項目提取出來的最重要的時間節點，好比開始新車型試裝，爬坡生產，投產，上市等，在整體時間計劃下，有各個子項目的詳細的時間計劃，包含了各個特別細的里程碑。
管控方法，每隔一個階段，對整體時間計劃進行回顧，找出風險項。
而各子項目的時間計劃，有各子項目負責人具體負責，但做爲項目經理，須要掌握總體的狀況，這個能夠經過一些平常會議，如日例會等等把控。
能夠採起一些軟件，或者一個完整的大圖對本身進行提醒，在下一週或者次日有哪些里程碑須要完成等

發佈於 2015-12-23

 

知乎用戶

你說的多項目是指一我的同時作多個項目管理吧？主要是對本身的時間管理，把本身分身，優先級高的項目就先管。低的就後管。還有，把項目組分開，別幾個開發者同時搞多個項目。最好是創建多個項目組，一個項目組還算是管一個項目。

發佈於 2012-05-06

 

王春生

開源愛好者，在路上的創業者

工具的支持是必不可少的，推薦使用下禪道開源項目管理軟件，完整覆蓋研發項目管理的核心流程，支持多項目並行。開源免費。http://www.zentao.net

編輯於 2017-02-10

 

yu wei

 

 

1、從項目經理的角度分析

1）高效項目進度管理的幾個要點
一、明確且達成共識的項目目標。確保項目的每項工做都是在爲實現這個目標貢獻。

二、精細化的任務分解。要點是每一個子任務時間不要超過一週，明確的子任務目標、時間點、交付物。

三、有時間保障且有能力執行的資源分配。有些項目雖然分配了資源，可是不能保障資源的有效投入，這個是項目不能推動的很是重要的緣由。

四、每日檢查、每週檢查項目進展和提交物。如何高效開小組會的問題在知乎上能找到，建議看看。

五、根據檢查狀況調整任務目標、資源、進度，並修改計劃。這個很考驗項目經理的水平。

2）配套硬件
一、規範化和流程化：爲每項工做制定規範(第一次創建比較痛苦，可是一旦創建了有效的流程和規範，對未來複製成功的項目有很大的好處，能提升工做效率和下降資源能力的門檻)。尤爲要注意設計、測試和配置管理的配合，文檔手冊工做及早入手。

二、按照配置管理規範，從硬件平臺、配置管理上保證項目團隊能有效協做，減小人工干預環節。

3）軟件條件
一、有效溝通：確保每一個人聽明白了本身的任務是什麼。尤爲是新進的人，每每怕丟面子在沒聽明白要求的狀況下硬着頭皮作。

二、能力培訓：對不能勝任的人提供輔導和培訓。不要把任務分配給沒有能力完成的人，團隊的成員若是拿到不能勝任的工做，容易磨洋工，也感覺不到成就感，因此安排合適的任務給合適的人很是重要。

多項目管理很重要的是如何保證資源的有效投入，在項目團隊中，一人跨多個項目的狀況必定不要多，不然項目效率會低下。

多項目同時進行還要分清項目的主次，抓住每一個項目目前階段的要點和最大的風險，提早想清楚應對措施。

2、從項目成員的角度分析

對於項目團隊成員來說，若是同時有多個項目並行，要學會管理本身的時間。

好比軟件開發類的多項目並行，每一個項目所處階段可能不盡相同，有的在需求階段，有的在設計階段，有的已經提交了測試在修改BUG，有的在維護代碼，總的來說就是掌握本身的生物鐘，規律工做時間，分配合適的工做。

一、掌握好本身一天的生物鐘，什麼時間是最有創造性，什麼時間最有效率，何時容易疲勞，而後把工做分配好。

二、把連片、效率高的時間留給處於設計階段的項目。由於設計階段思路連貫性很重要，被打斷以後再從新撿起來比較困難，要保證這段時間可以集中精力不被打擾。

三、天天固定的時間來修改BUG、維護代碼。修改BUG須要和測試交流，儘量選擇有些疲勞容易被打斷的時間來作這事，好比下午4點以後下班以前。

四、下班前10-30分鐘一般是會議時間。

五、不要相信你的記憶力，把作完的工做一個一個記下來，若是可能，記下來你當時的考慮。

好比同時有兩個設計活在作，常常須要切換思路，很容易出錯，寫下來每一個要點，在切換到另外一個工做時快速瀏覽下以前都作了什麼。 這個對瑣碎和跳躍性的工做很管用，好比代碼維護。

六、思考不一樣的項目有沒有共性，若是有共性，提煉出可複用的部分，獨立成可複用模塊。

七、工做分優先級，按重要且緊急的、緊急的、重要的、排排序，如何排序根據任務狀況本身考慮定，總之，80%的時間應該作重要的事情，20%的時間來作其餘或者緊急的事，別本末倒置了。

判斷重要與否要看對項目總體的貢獻，而非對我的自身是否重要，因此又回到開頭的那句：
確保項目的每項工做都是在爲實現這個目標貢獻。

發佈於 2015-08-19

 

axureMaster

程序員

 

 

抓兩頭，放中間
只問輸入輸出，放權中間環節

發佈於 2013-07-10

 

劉娜

Teampel（Propel Your Team）

 

 

專業的事情交給專業的人士來作，建議使用專業的項目管理類工具，工具的做用不就是減小人力成本、提升工做效率來的麼，以實例說明。如下利益相關，請謹慎閱讀：
目前項目管理類的軟件衆多，功能模塊上來看也沒有太大區隔，主要關注點基本集中在項目管理、任務分配、即時通信這幾塊上，選擇時主要看軟件功能設置與團隊平常工做流程是否契合，是否知足業務須要。感興趣的小夥伴請移步Teampel，體驗更多功能。

編輯於 2016-01-18

 

王宗聞

企業中情局:http://www.niucodata.com

 

 

我以爲首先要弄清楚一個問題，要解決的是『多項目管理』仍是『多人協做』？

這二者這之間雖然並不矛盾，可是有主次之分。

不少回答介紹的都是多人協做的工具，可是這些產品在多項目管理方面卻稍顯薄弱。

以我之見，項目管理應該專一於項目自己，而且圍繞這些項目進行周邊的管理，例如任務，協做，財務，等等，這些狀況的使用場景有程序員接私活，自由職業者，外包團隊等。

以程序員接私活舉例，一個程序員接了五個私活，這五個私活就是五個項目，而每一個項目又有若干任務，例如數據庫，前端，後臺，等等，這個程序員可能還會把其中某一兩個項目的某一兩個任務交給他的小弟去作，那麼面臨的問題是多項目中多任務的管理，而且由此而來的資金流動，統計等問題，都更爲複雜。這時候，上面答案提到的全部工具基本上都沒法很好的解決。

而國內最符合多項目管理的條件的產品，我以爲是 『簡單 - 幫你把工做變得更簡單 』，它能夠解決多項目的管理問題。

這款產品是以項目爲核心的：

你能夠經過點擊，拖拽，滑動來變動項目的狀態或添加新的項目。作過的，沒作的，一目瞭然。

不只如此，簡單的『進度』概念也作得不錯，用了進度條的方式來顯示項目各項指標的完成度，若是系統檢測到超期未完成等特殊狀況，還會在進度條旁邊彈出文字提示。這個可讓任務管理者清楚本身目前最應該作的是什麼。


在右端的菜單欄，分別有組織/項目/財務/客戶 等選項
咱們能夠點擊來管理每一項。『簡單』比較讚的是把幾者的融合作的很好，尤爲是客戶這一塊，能夠當成一個輕量級的CRM來使用。


對於項目的管理，『簡單』也是很全的：

能夠爲每一個項目添加任務，而且管理這些任務，這些任務是多項目管理的精髓。由於它把複雜的事情分紅一件件小的，能夠很快完成的小任務，這符合GTD的原則，可以幫助咱們提升工做的效率，尤爲是多項目時工做的效率。

和其它相似的Saas產品同樣，你也能夠邀請其它成員加入，對某些任務進行協做，這些協做任務和相應的財務也會自動記錄，方便統一管理。值得一提的是，『簡單』擁有健全的權限管理，你邀請的成員只能幹你安排的那些特定的任務。

最後，我還想提一下財務管理。

我我的是比較喜歡這個的，這也是不少其它同類產品所不具有的，這個特別適合自由職業者使用。

簡單目前也有一些缺點：
上手困難，由於功能太多而引導不夠致使的問題。
作完某些修改後要手動刷新纔會更新，不知道這算不算一個bug

PS：我前些天還遇到bug，發郵件反饋給了簡單的工做人員，幾小時後就收到了簡單founder的回郵，這讓我感到很意外，也挺高興，否則我也不會寫這麼多了。這款產品雖然目前還不算太成熟，但方向是對的，也看獲得一直在改進，潛力仍是很是大的。

『簡單』，真的很『簡單』

以上

編輯於 2014-10-23

 

董慧智

略懂

 

 

學習GTD的理念，把多項目管理交給可靠的工具系統，把大腦清空作思考。只要把項目管理交給可靠的工具，一開始貫徹工具的時候可能成本高一些，但一旦造成工做習慣，效率和可控性都會有大幅度提高。
可是借鑑GTD清空的理念，只有把項目管理所有委託給了系統，沒有遺漏，系統才能發揮出他的做用，若是有遺漏的部分，那還須要騰出足夠的精力進行「人肉管理」，效果就大打折扣了。
項目管理的工具不少，根據項目的大小和多少有不一樣的適用的工具。好比微軟的Project，傳統老工具了，功能強大但複雜，也很貴，適用於大型的工程項目，瀑布式的那種。
對於小團隊，或者是貫徹了敏捷項目管理理念的團隊，比較適合一些輕量級的工具，好比國外的trello，asana，國內比較有效進行多項目敏捷管理的有V部落，http://Vbuluo.com，能夠試試看。

發佈於 2014-09-10

 

匿名用戶

 

 

多項目管理其實自身時間平衡很重要，掌握好優先級已經風險管理。而且創建起溝通機制與流程與藉助統一項目管理工具。
也能夠參考一些大公司的經驗，昨天看到網易新書，網易一千零一晚上，裏面不少大型多項目的管理經驗

發佈於 2016-10-27

 

Andy Ding

互聯網創業公司 團隊成員

 

 

拎清每一個項目的工做主線，流程標準化。

也能夠找工具協助。咱們團隊在用一款在線的項目管理工具，項目的全局信息，包括目標、交付成果、任務分解、進度、開支，一目瞭然。感受條理仍是很清楚的。

咱們團隊用的工具叫土壤網-簡易項目生活，推薦一下。

發佈於 2013-02-19

 

jackyfeng

透過現象看本質

 

 

多項目管理是比較難的，提兩個重點：
一、對項目劃分優先級，實際上是兩大類，第一優先級是必須完成的，須要讓每一個項目組成員對自身的任務明確評估，保證完成任務，沒有任何可商量的餘地。這樣確保最重要的項目不至於由於多項目同時進行而受到影響。
二、儘可能避免公司多個項目同時啓動，若是是試水性的項目，能夠考慮採用外包的方式，讓公司的核心員工投入到最核心的事情上面。

發佈於 2012-05-13

 

知乎用戶

 

 

「兩書兩軟件」：

兩書：

重讀《PMBOK》——裏面有方法和工具，解決風險（不肯定事兒）

《GTD》——最重要「下一步」能夠不拖延，委託出去，及時跟進。（時間）

兩軟件：

omniplan——科學的評估報表和報告。

omnifocus——配合GTD，將項目上的事兒，轉化爲本身的事兒，落地快。

發佈於 2017-03-30

 

蘇金藝

PMP|PgMP|OPM3

 

 

多項目管理和單項目管理區別很是大，關注視角、須要使用的方法、重點都有明顯區別，須要分別考慮，按兩種事情考慮都不爲過。
僅從你擔憂的進度一個角度來講，仍是相對最容易解決的，在項目集管理中這算最簡單的一個方面了，連重點都沒進去。
簡單的原則就是要分別有計劃，包括項目集的主進度計劃和各個項目的進度計劃。同時，各個項目的優先排序必定要先肯定下來。要在作出每一個計劃和變動後，都不要忘記作一下對照和整合，確保計劃中的資源沒有過分分配，每一個資源的使用都是相對平順的。固然，最好花點時間儘可能把每類資源的資源直方圖畫一下，再省也要畫共享資源和稀缺資源的，先作到內心有數。
計劃整合好發佈後，不妨要求各個參與多個項目的資源以本身爲核心，把各個工做錄入到本身的日曆表中，分析一下須要的效率水平和強度，若是計劃反應出來的這兩點已經很高，實際衝突的可能性會很是大，要先協商解決掉。若是基本合理，就要儘可能嚴格按照日曆表中工做來開展每日工做。
在平常工做中也要有方法來控制好，天天不妨使用工做排序方法，天天工做開始前，先思考一下，把每日工做按工做優先級排一下序，top3或top5就好，太多的事情一般很難完成，而後按順序努力保證時間從top1開始完成。一天結束時再對照一下整體完成狀況。對本身效率和工做難度作個思考，若是最大努力了還與計劃設想誤差很大，就要考慮要不要溝通一下與相關方共同考慮調整計劃了。每週、每個月也要有這樣的工做排序，各個工做排序中要保持相對一致。短期的排序一般會受到緊迫性的衝擊，須要兼顧，但整體重要工做必定保持順序一致。這是從每一個人角度作事情。
看多個項目的週期長短狀況，一般每個月或者每週還要再比對實際進度對照匹配一下多個項目的進度狀況。調整肯定當前各個項目的優先級順序。再像最開始描述那樣一步步整合，分解，對照控制着作。
多個項目管理，進度方面相對容易管理些，實際考慮問題的角度改變不少，關注點轉向戰略、收益，干係人，開始理解和使用治理而非管理的方法和方式，纔是難點。能夠考慮學習一下項目集管理，會給你係統的思路和方法，讓你先從全局出發想到。難的事情基本是由於沒想到，想到的事情想出辦法作到就不至於那麼難了。

發佈於 2016-01-20

 

路濤

項目管理/快消品/IT/風機制造

 

 

我我的建議：1.調整項目經理與各個項目組間的溝通方式，變被動爲主動，使得項目組有主動溝通意願與渠道；2.創建風險按期彙報會商機制，儘早發現影響項目的風險；3.要增強項目組自身的主動性，行政上如可行創建各項目的項目經理，如行政上不可行，就着力培養一個代理人；4.儘早地，不停地告訴你的老闆，項目多，任務重，爲往後作好鋪墊，而且爲資源配置爭取老闆的傾斜