項目進度管理

6.1概述

　　項目進度管理包括爲管理項目按時完成所需的7個過程，具體爲：

　　　　（1）規劃進度管理：爲規劃、編制、管理、執行和控制項目進度而制定政策、程序和文檔過程。

　　　　（2）定義活動：識別和記錄爲完成項目可交付成果而需採起的具體行動的過程。

　　　　（3）排列活動順序：識別和記錄項目活動之間的關係的過程。

　　　　（4）估算活動資源：估算執行各項活動所需材料、人員、設備或用品的種類和數量的過程。

　　　　（5）估算活動持續時間：根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工期的過程。

　　　　（6）制訂進度計劃：分析活動順序、持續時間、資源需求和進度制約因素，建立項目進度模型的過程。

　　　　（7）控制進度：監督項目活動狀態、更新項目進展、管理進度基準變動，以實現計劃的過程。

 

6.2項目進度管理過程

6.2.1規劃進度管理

　　1、規劃項目進度管理是爲實施項目進度管理制定政策、程序，並造成文檔化的項目進度管理計劃的過程。本過程的主要做用是，如何在整個項目過程當中管理、執行和控制項目進度提供指南和方向。

　　2、規劃進度管理：輸入

　　　　1）項目管理計劃

　　　　2）項目章程

　　　　3）組織過程資產

　　　　4）事業環境因素

　　3、規劃進度管理：輸出

　　　　進度管理計劃能夠是正式或非正式的，很是詳細或高度歸納的，進度管理計劃會規定：

　　　　　　（1）項目進度模型制定。

　　　　　　（2）準確度。

　　　　　　（3）計量單位。

　　　　　　（4）組織程序連接。

　　　　　　（5）項目進度模型維護。

　　　　　　（6）控制臨界值。

　　　　　　（7）績效測量規則。

　　　　　　（8）報告格式。須要規定各類進度報告的格式和編制頻率。

　　　　　　（9）過程描述。對每一個進度管理過程進行書面描述。

 

6.2.2定義活動

　　1、爲了更好地規劃項目，工做包一般還應進一步細分爲更小的組成部分，即「活動」。活動與工做包是1對1或多對1的關係，即有可能多個活動完成一個工做包。

　　2、定義活動過程就是識別和記錄爲完成項目可交付成果而需採起的全部活動。其主要做用是，將工做包分解爲活動，做爲對項目工做進行估算、進度規劃、執行、監督和控制的基礎。

　　3、定義活動：輸入

　　　　1）進度管理計劃

　　　　2）範圍基準

　　　　3）組織過程資產

　　　　4）事業環境因素

　　4、定義活動：輸出

　　　　1）活動清單：活動清單是一份包含項目所需的所有活動的綜合清單。

　　　　2）活動屬性：活動屬性是活動清單中的活動描述的擴展。活動屬性包括活動標識、WBS標識和活動標籤或名稱；在活動屬性編制完成時，可能還包括活動編碼、活動描述、緊前活動、緊後活動、邏輯關係、提早量與滯後量、資源需求、強制日期、制約因素和假設條件。

　　　　3）里程碑清單：里程碑是項目中的重要時點或事件。

 

6.2.3排列活動順序

　　1、排列活動順序是識別和記錄項目活動之間的關係的過程。本過程的主要做用是，定義工做之間的邏輯順序；以便在既定的全部項目制約因素下得到最高的效率。

　　2、排列活動順序：輸入

　　　　1）進度管理計劃

　　　　2）活動清單

　　　　3）活動屬性

　　　　4）里程碑清單

　　　　5）事業環境因素

　　　　6）項目範圍說明書

　　3、排列活動順序：輸出

　　　　1）項目進度網絡圖

　　　　2）項目文件更新

 

6.2.4 估算活動資源

　　1、估算活動資源是估算執行各項活動所需的材料、人員、設備或用品的種類和數量的過程。本過程的主要做用是，明確完成活動所需的資源種類、數量和特性，以便作出更準確的成本和持續時間估算。

　　2、估算活動資源：輸入

　　　　1）進度管理計劃

　　　　2）活動清單

　　　　3）活動屬性

　　　　4）資源日曆：資源日曆是代表每種具體資源的可用工做日或工做班次的日曆。

　　　　5）風險登記冊

　　　　6）活動成本估算

　　　　7）事業環境因素

　　　　8）組織過程資產

　　3、估算活動資源:輸出

　　　　1）活動資源需求明確了工做包中每一個活動所需的資源類型和數量。

　　　　2）資源分解結構（RBS）是資源依類別和類型的層級展示。

　　　　3）項目文件更新。

 

6.2.5估算活動持續時間

　　1、估算活動持續時間是根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工做時段數的過程。本過程的主要做用是，肯定完成每一個活動所需花費的時間量，爲制訂進度計劃過程提供主要輸入。

　　2、估算活動持續時間：輸入

　　　　1）進度管理計劃

　　　　2）活動清單

　　　　3）活動屬性

　　　　4）活動資源需求

　　　　5）資源日曆

　　　　6）項目範圍說明書

　　　　7）風險登記冊

　　　　8）資源分解結構

　　　　9）事業環境因素

　　　　10）組織過程資產

　　3、估算活動持續時間：輸出

　　　　1）活動持續時間估算：是對完成某項活動所需的工做時段數的定量評估。

　　　　2）項目文件更新。

 

6.2.6制定進度計劃

　　1、制訂進度計劃是分析活動順序、持續時間、資源需求和進度制約因素，建立項目進度模型的過程。本過程的主要做用是，把活動、持續時間、資源、資源可用性和邏輯關係代入進度規劃工具，從而造成包含各個項目活動的計劃日期的進度模型。

　　2、制訂可行的項目進度計劃，每每是一個反覆進行的過程。

　　3、經批准的最終進度計劃將做爲基準用於控制進度過程。

　　4、制訂進度計劃：輸入

　　　　1）進度管理計劃

　　　　2）活動清單

　　　　3）活動屬性

　　　　4）項目進度網絡圖

　　　　5）活動資源需求

　　　　6）資源日曆

　　　　7）活動持續時間估算

　　　　8）項目範圍說明書

　　　　9）風險登記冊

　　　　10）項目人員分派

　　　　11）資源分解結構

　　　　12）事業環境因素

　　　　13）組織過程資產

　　5、制訂進度計劃：輸出

　　　　1）進度基準：進度基準是通過批准的項目進度計劃。

　　　　2）項目進度計劃：有橫道圖（也稱爲甘特圖）、里程碑圖、項目進度網絡圖、時標邏輯圖（也叫時標網絡圖）。

　　　　3）進度數據：至少包括里程碑、活動、活動屬性，以及已知的所有假設條件與制約因素。

　　　　4）項目日曆：在項目日曆中規定能夠開展活動的工做日和工做班次。

　　　　5）項目管理計劃更新。

　　　　6）項目文件更新。

 

6.2.7 控制進度

　　1、控制進度是監督項目活動狀態，更新項目進展，管理進度基準變動，以實現計劃的過程。本過程的主要做用是，提供發現計劃偏離的方法，從而能夠及時採起糾正和預防措施，以下降風險。

　　2、進度控制關注以下內容。

　　　　（1）判斷項目進度的當前狀態。

　　　　（2）對引發進度變動的因素施加影響，以保證這種變化朝着有利的方向發展。

　　　　（3）判斷項目進度是否已經發生變動。

　　　　（4）當變動實際發生時嚴格按照變動控制流程對其進行管理。

　　3、進度基準的任何變動都必須通過實施總體變動控制過程的審批。

　　4、一般可用如下一些方法縮短活動的工期：

　　　　（1）趕工，投入更多的資源或增長工做時間，以縮短關鍵活動的工期。

　　　　（2）快速跟進，並行施工，以縮短關鍵路徑的長度。

　　　　（3）使用高素質的資源或經驗更豐富的人員。

　　　　（4）減少活動範圍或下降活動要求。

　　　　（5）改進方法或技術，以提升生產效率

　　　　（6）增強質量管理，及時發現問題，減小返工，從而縮短工期。

　　5、控制進度：輸入

　　　　1）項目管理計劃

　　　　2）項目進度計劃

　　　　3）工做績效數據

　　　　4）項目日曆

　　　　5）進度數據

　　　　6）組織過程資產

　　6、控制進度：輸出

　　　　1）工做績效信息

　　　　2）進度預測：進度預測是根據已有的信息和知識，對項目將來的狀況和事件進行的估算或預計。

　　　　3）變動請求

　　　　4）項目管理計劃更新

　　　　5）項目文件更新

　　　　6）組織過程資產更新

 

6.3 項目進度管理的技術和工具

6.3.1 工做量和工期估計

　　1、軟件開發項目一般用LOC衡量項目規模，LOC指全部的可執行的源代碼行數。

　　　　例如，某軟件公司統計發現該公司每一萬行C語言源代碼造成的源文件約爲250KB。某項目的源文件大小爲3.75MB，則可估計該項目源代碼大約爲15萬行，該項目累計投入工做量爲240人月，每人月費用爲10000元（包括人均工資、福利、辦公費用公攤等），則該項目中1LOC的價值爲：

　　　　　　（240X10000）/150000=16元/L0C

　　　　該項目的人月均代碼行數爲：

　　　　　　150000/24=625LOC/人月

　　2、項目工做量和工期的估計，一般有如下幾種方法

　　　　（1）Delphi法進度管理。

　　　　（2）類比估算法：類比估算法適合評估一些與歷史項目在應用領域，環境和複雜度等方面類似的項目，經過新項目與歷史項目的比較獲得規模估計。因爲類比估算法估計結果的精度取決於歷史項目數據的完整性和準確度。軟件項目中用類比估算法，每每還要解決可重用代碼的估算問題。可用下面的計算公式計算等價新代碼行：

　　　　　　　　等價代碼行=【（從新設計百分比+從新編碼百分比+從新測試百分比）/3】X已有代碼行

　　　　　　　　好比：有10000行代碼，假定30%須要從新設計，50%須要從新編碼，70%須要從新測試，那麼其等價的代碼行能夠計算爲：

　　　　　　　　　　【（30%+50%+70%）/3】x10000=5000等價代碼行

　　　　　　　　即重用這10000代碼至關於編寫5000代碼行的工做量。

　　　　（3）參數估算法：參數估算是一種基於歷史數據和項目參數，使用某種算法來計算成本或工期）的估算技術，準確性取決於參數模型的成熟度加基礎數據的可靠性。參數估算能夠針對整個項目或項目中的某個部分，並可與其餘估算方法聯合使用。

　　　　（4）儲備分析：在進行工做量或者工期估算時，需考慮應急儲備（有時稱爲時間儲備或緩衝時間），並將其歸入項目進度計劃中，用來應對進度方面的不肯定性。應急儲備是包含在進度基準中的一段持續時間，與「已知-未知」風險相關。也能夠估算項目所須要的管理儲備。管理儲備是爲管理控制的目的而特別留出的項目時段，用來應對項目範圍中不可預見的工做。管理儲備用來應對會影響項目的「未知-未知」風險。管理儲備不包括在進度基準中，但屬於項目總持續時間的一部分。依據合同條款，使用管理儲備可能須要變動進度基準。

 

6.3.2 項目活動排列順序的技術和工具

　　1、肯定依賴關係：活動之間的依賴關係多是強制性的或選擇性的，內部或外部的。

　　　　（1）強制性依賴關係。強制性依賴關係是法律或合同要求的或工做的內在性質決定的依賴關係

　　　　（2）選擇性依賴關係。選擇性依賴關係有時又稱首選邏輯關係、優先邏輯關係或軟邏輯關係。

　　　　（3）外部依賴關係。外部依賴關係是項目活動與非項目活動之間的依賴關係。這些依賴關係每每不在項目團隊的控制範圍內。例如，軟件項目的測試活動取決於外部硬件的到貨。

　　　　（4）內部依賴關係。內部依賴關係是項目活動之間的緊前關係，一般在項目團隊的控制之中。例如，只有機器組裝完畢，團隊才能對其測試，這是一個內部的強制性依賴關係。

　　2、前導圖法前導圖法也稱緊前關係繪圖法，是用於編制項目進度網絡圖的一種方法，它使用方框或者長方形，（被稱做節點）表明活動，節點之間用箭頭鏈接，以顯示節點之間的邏輯關係。這種網絡圖也被稱做單代號網絡圖。

 

　　　　前導圖法包括活動之間存在的4種類型的依賴關係

　　　　　　（1）結束-開始的關係（F-S型）

　　　　　　（2）結束-結束的關係（F-F型）

　　　　　　（3）開始-開始的關係（S-S型）

　　　　　　（4）開始-結束的關係（S-F型）

　　　　一般，每一個節點的活動會有以下幾個時間：

　　　　　　（1）最先開始時間（ES），某項活動可以開始的最先時間。

　　　　　　（2）最先結束時間（EF），某項活動可以完成的最先時間。

　　　　　　　　EF=ES+工期

　　　　　　（3）最遲結束時間（LF）。爲了使項目按時完成，某項活動必須完成的最遲時間。

　　　　　　（4）最遲開始時間（LS）。爲了使項目按時完成，某項活動必須開始的最遲時間。

　　　　　　　　LS=LF-工期

　　　　這幾個時間一般做爲每一個節點的組成部分，如圖所示。

　　3、箭線圖法與前導圖法不一樣，箭線圖法是用箭線表示活動、節點表示事件的一種網絡圖繪製方法。這種網絡圖也被稱做雙代號網絡圖，在箭線圖法中，活動的開始（箭尾）事件叫做該活動的緊前事件，活動的結束（箭頭）事件叫該活動的緊後事件。

 

　　　　在箭線圖法中，有以下三個基本原則。

　　　　　　（1）網絡圖中每一活動和每一事件都必須有惟一的一個代號，即網絡圖中不會有相同的代號。

　　　　　　（2）任兩項活動的緊前事件和緊後事件代號至少有一個不相同，節點代號沿箭線方向愈來愈大

　　　　　　（3）流入（流出）同一節點的活動，均有共同的的緊後活動（或緊前活動）。

　　　　爲了繪圖的方便，在箭線圖中又人爲引入了一種額外的、特殊的活動，叫做虛活動，在網絡圖中由一個虛箭線表示。虛活動不消耗時間，也不消耗資源，只是爲了彌補箭線圖在表達活動依賴關係方面的不足。藉助虛活動，咱們能夠更好地、更清楚地表達活動之間的關係

 

　　4、提早量與滯後量：在活動之間加入時間提早量與滯後量，能夠更準確地表達活動之間的邏輯關係。

 

6.3.3 制訂項目進度計劃的工具和技術

　　1.制訂項目計劃步驟

　　　　（1）項目描述。項目描述是用必定的形式列出項目目標、項目的範圍、項目如何執行、項目完成計劃等內容，是制訂項目計劃和繪製工做分解結構圖的依據。

　　　　（2）項目分解與活動界定。爲了便於制訂項目各具體領域和總體計劃，需將項目及其主要可交付成果分解成一些較小的，更易管理和單獨完成的部分。項目分解是編制項目進度計劃，進行進度管理的基礎。

　　　　（3）工做描述。在項目分解的基礎上，爲了更明確地描述項目所包含的各項工做的具體內容和要求，須要對工做進行描述。

　　　　（4）項目組織和工做責任分配。

　　　　（5）工做排序。進度管理。

　　　　（6）計算工做量

　　　　（7）估計工做持續時間。

　　　　（8）繪製網絡圖

　　　　（9）進度安排

　　2、關鍵路徑法

　　　　最先開始時間和最晚開始時間相等的活動稱爲關鍵活動，關鍵活動串聯起來的路徑成爲關鍵路徑。進度網絡圖中可能有多條關鍵路徑。在項目進展過程當中，有的活動會提早完成，有的活動會推遲完成，有的活動會中途取消，新的活動可能會被中途加入，網絡圖在不斷變化，關鍵路徑也在不斷變化之中。

　　　　在不延誤項目完工時間且不違反進度制約因素的前提下，活動能夠從最先開始時間推遲或拖延的，時間量，就是該活動的進度靈活性，被稱爲「總浮動時間」。正常狀況下，關鍵活動的總浮動時間爲零。

　　　　「自由浮動時間」是指在不延誤任何緊後活動的最先開始時間且不違反進度制約因素的前提下，活動能夠從最先開始時間推遲或拖延的時間量。

　　　　關鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定着可能的項目最短工期。

　　3、關鍵鏈法

　　　　關鍵鏈法（CCM）是一種進度規劃方法，容許項目團隊在任何項目進度路徑上設置緩衝，以應對資源限制和項目的不肯定性。這種方法創建在關鍵路徑法之上，考慮了資源分配、資源優化、資源平衡和活動歷時不肯定性對關鍵路徑的影響。

　　　　關鍵鏈法增長了做爲「非工做活動」的持續時間緩衝，用來應對不肯定性。如圖所示，放置在關鍵鏈末端的緩衝稱爲項目緩衝，用來保證項目不因關鍵鏈的延誤而延誤。其餘緩衝，即接駁緩衝，則放置在非關鍵鏈與關鍵鏈的接合點，用來保護關鍵鏈不受非關鍵鏈延誤的影響。應該根據相應活動鏈的持續時間的不肯定性，來決定每一個緩衝時段的長短。一旦肯定了「緩衝活動」，就能夠按可能的最遲開始與最遲完成日期來安排計劃活動。這樣一來，關鍵鏈法再也不管理網絡路徑的總浮動時間，而是重點管理剩餘的緩衝持續時間與剩餘的活動鏈持續時間之間的匹配關係。

 

　　4、資源優化技術

　　　　資源優化技術是根據資源供需狀況，來調整進度模型的技術，包括（但不限於）：

　　　　　　（1）資源平衡，爲了在資源需求與資源供給之間取得平衡，根據資源制約對開始日期和結束日期進行調整的一種技術。若是共享資源或關鍵資源只在特定時間可用，數量有限，或被過分分配，如一個資源在同一時段內被分配至兩個或多個活動；就須要進行資源平衡。也能夠爲保持資源使用量處於均衡水平而進行資源平衡。資源平衡每每致使關鍵路徑改變，一般是延長。

　　　　　　（2）資源平滑，對進度模型中的活動進行調整，從而使項目資源需求不超過預約的資源限制的一種技術。相對於資源平衡而言，資源平滑不會改變項目關鍵路徑，完工日期也不會延遲。也就是說，活動只在其自由浮動時間和總浮動時間內延遲。所以，資源平滑技術可能沒法實現全部資源的優化。

　　5、進度壓縮

　　　　進度壓縮技術是指在不縮減項目範圍的前提下，縮短進度工期，以知足進度制約因素、強制日期或其餘進度目標。進度壓縮技術包括（但不限於）：

　　　　　　（1）趕工。經過增長資源，以最小的成本增長來壓縮進度工期的一種技術。

　　　　　　（2）快速跟進。將正常狀況下按順序進行的活動按順序進行的階段改成至少是部分並行開展。快速跟進可能形成返工和風險增長。它只適用於可以經過並行活動來縮短項目工期的狀況。

　　6、計劃評審技術

　　　　計劃評審技術（PERT），又稱爲三點估算技術。

 

6.3.4 項目進度計劃調整方法

　　1、分析進度度誤差

　　　　當項目進度出現誤差時，應分析該誤差對後續工做及總工期的影響。

　　　　　　（1）分析產生進度誤差的工做是否爲關鍵活動。若出現誤差的工做是關鍵活動，則不管其誤差的大小，對後續工做及總工期都會產生影響，必須進行進度計劃更新；若出現誤差的工做爲非關鍵活動，則根據誤差值與總時差和自由時差的大小關係，肯定其對後續工做和總工期的影響程度。

　　　　　　（2）分析進度誤差是否大於總時差。若是工做的進度誤差大於總時差，則必將影響後續工做和總工期，應採起相應的調整措施；若工做的進度誤差小於或等於該工做的總吋差，則代表對總工期無影響；但其對後續工做的影響，須要將其誤差與其自由時差相比才能作出判斷。

　　　　　　（3）分析進度誤差是否大於自由時差。若是工做的進度誤差大於該工做的自由時差，則會對後續工做產生影響。如何調整，應根據對後續工做影響程度而定；若工做的進度誤差小於或等於該工做的自由時差，則對後續工做無影響，進度計劃可不進行調整更新。

　　2、項目進度計劃的調整

　　　　項目進度計劃的調整每每是一個持續反覆的過程，通常有如下幾種方法：

　　　　　　（1）關鍵活動調整法。關鍵活動調整方法的原理來自關鍵路徑法。在項目計劃圖中，關鍵路徑上的活動沒有機動時間。因爲其中任一工做持續時間的縮短或延長都會對整個項目工期產生影響。所以，關鍵活動的調整是項目進度更新的重點。有如下兩種狀況。

　　　　　　　　1）關鍵活動的實際進度較計劃進度提早。若僅要求按計劃工期執行，則可利用該機會下降資源強度及費用。實現的方法是選擇後續關鍵活動中資源消耗量大或直接費用高的予以適當延長，延長的時間不該超過已完成的關鍵活動提早的量；若要求縮短工期，則應將計劃的未完成部分做爲一個新的計劃，從新計算與調整，按新的計劃執行，並保證新的關鍵活動按新計算的時間完成。

　　　　　　　　2）關鍵活動的實際進度較計劃進度落後。調整的目標就是釆取措施將耽誤的時間補回來，保證項目定期完成。調整的方法主要是縮短後續關鍵活動的持續時間。這種方法是指在原計劃的基礎上，釆取組織措施或技術措施縮短後續工做的持續時間以彌補時間損失，確保總工期不延長。

　　　　　　（2）非關鍵活動調整法。當非關鍵路徑上某項工做持續時間延長，但不超過其時差範圍時，則不會影響項目工期，進度計劃沒必要調整。爲了更充分地利用資源，下降成本，必要時可對非關鍵活動時差作適當調整，但不得超出總時差，且每次調整均需進行時間參數計算，以觀察每次調整對計劃的影響。

　　　　　　　　非關鍵活動的調整方法有三種：在總時差範圍內延長非關鍵活動的持續時間、縮短工做的持續時間、調整工做的開始或完成時間。當非關鍵線路上某項工做持續時間延長而超出總時差範圍時，則必然影響整個項目工期，關鍵路徑就會轉移。這時，其調整方法與關鍵線路的調整方法相同。

　　　　　　（3）增減工做項目法。因爲編制計劃時考慮不一樣，或因某些緣由須要增長或取消某些工做，則需從新調整網絡計劃，計算網絡參數。因爲增減工做項目不該影響原計劃總的邏輯關係，以便使原計劃得以實施。所以，增減工做項目，只能改變局部的邏輯關係。

　　　　　　　　增長工做項目，只對原遺漏或不具體的邏輯關係進行補充：減小工做項目，只對提早完成的工做項目或原不該設置的工做項目予以消除。增減工做項目後，應從新計算網絡時間參數，以分析此項調整是否對原計劃工期產生影響，如有影響，應採起措施使之保持不變。

　　　　　　（4）資源調整法。若資源供應發生異常時，應進行資源調整。資源供應發生異常是指因供應知足不了須要，如資源強度下降或中斷，影響到計劃工期的實現。資源調整的前提是保證工期不變或使工期更加合理。資源調整的方法是進行資源優化。

 

補充

　　1、快速跟進是指計劃時串行的活動，當實施時進度落後時，改成並行或部分並行（固然前提是串行的活動，自己的順序是能夠改變的）。優化流程屬於快速跟進。這種方法不會引發成本的增長，但要求項目經理有較高的管理水平。

　　2、招聘新人、加班加點屬於趕工，這是最經常使用的辦法，加快了進度，增長了成本，加班時間長，還影響質量和士氣。

　　3、假設情景分析就是對「情景X出現時應當如何處理」這樣的問題進行分析。

　　4、在執行計劃過程當中，能夠明確工做重點，對各個關鍵活動加以有效控制和調度，避免資源的增長可能會致使額外問題的產生從而下降效率。

　　5、項目經理已經對項目進度表提出了幾項修改。在某些狀況下，進度延遲變得嚴重時，爲了確保得到精確的績效衡量信息，項目經理應該儘快從新修訂項目進度計劃。

　　6、項目經理能夠從如下幾個方面科學地檢查及控制項目的進度執行狀況。

　　　　（1）科學地制定進度計劃，設置恰當的監控點；

　　　　（2）進行恰當的工做記錄。例如，項目進展報告及當前進度狀態需包含實際開始與完成日期，以及未完計劃活動的剩餘持續時間；

　　　　（3）績效測量和報告。例如，制定統一模版的項目進度報告，檢查當前的完成狀況；

　　　　（4）誤差分析，將須要關注的誤差按項目績效緣由、計劃估算緣由和特殊事件緣由分類，並分別採起措施；

　　　　（5）制定相應的進度控制手段，例如：資源調配（或資源平衡）、趕工，以及對關鍵路徑活動和非關鍵路徑活動設置不一樣的閾值以決定是否採起糾正措施等；

　　　　（6）綜合運用制定進度的工具、項目管理軟件，以減輕管理工做量。例如，使用計劃比較甘特圖，節省用於分析進度的時間。用於制定進度表的項目管理軟件可以追蹤、比較計劃日期與實際日期，預測實際或潛在的項目進度變動所帶來的後果，是進度控制的有效工具。

　　7、影響項目進度的因素有不少，如人的因素、技術的因素、資金的因素和環境因素。常見的影響因素如下幾種狀況：

　　　　（1）低估了項目實現的條件（例如低估了IT項目開發過程當中的技術難度、協調複雜度和項目的環境因素等）；

　　　　（2）項目參與者的錯誤（如項目進度編制的錯誤、項目執行上的錯誤、項目管理上的缺漏和人員中途離職）；

　　　　（3）不可預見的事件（天災人禍）的發生等。

 

真題 

　　1、主要不關注網絡路線的總時差，而是集中管理緩衝活動持續時間和用於計劃活動資源的制定進度計劃所採用的技術是（ ）。

　　　　A、關鍵路線法 　　　　 B、資源平衡法

　　　　C、關鍵鏈法 　　　　   D、進度壓縮法

　　2、一個項目經理被分配到一個高優先度的新項目。只有5個可用的資源，由於其它資源已經被承諾給別的項目，完成項目的資源可用時間不足所需時間的一半，而且這個項目經理不能說服管理層改變項目的結束日期。此時，項目經理應（ ）。

　　　　A、協調團隊成員安排必要的加班，以便完成工做

　　　　B、給團隊提供良好的工做環境

　　　　C、經過刪除在限定時間內不能完成的工做來削減工做範圍

　　　　D、使用更有經驗的資源，更快地完成工做

　　3、活動排序的工具和技術有多種，工具和技術的選取由若干因素決定。若是項目經理決定在進度計劃編制中使用標準化的項目進度網絡圖，這可能由於（ ）

　　　　A、該項目很是獨特，在不一樣的階段須要專門的網絡圖

　　　　B、在現有網絡上具備能夠獲取的資源管理軟件

　　　　C、在項目中包含幾個相同或幾乎相同的可交付成果

　　　　D、項目中存在多條關鍵路徑

　　4、項目進度控制是依據項目進度基準計劃對項目的實際進度進行監控，使項目可以按時完成。如下關於項目進度控制的敘述中，（ ）是不正確的

　　　　A、項目進度相當重要，所以進度控制須要在項目初期優先關注

　　　　B、進度控制必須與其餘變化控制，包括成本控制與範圍控制緊密結合

　　　　C、項目進度控制是項目總體控制的一個組成部分

　　　　D、對項目進度的控制，應重點關注進展報告和執行狀態報告成本管理。

 

　　　　1-4 CCCA