項目微管理20 - 制怒

說到「制怒」和「情商」，四代想起了管理上關於「智商 IQ」與「情商 EQ」誰更重要的爭論。

 

情商的重要性

---

 

從四代的經從來說，確實是的，只要在程序員這一行作的久一點，上心一點，經驗豐富一點，姑且無論作的好很差，幾乎沒有什麼功能是作不出來的，關鍵在於你能不能挖掘到那個痛點，也就說，你們論智商是沒有什麼太大的差距的。這一點社會學家也已經證實過了，大部分人腦力和智商都差很少，反正都比愛因斯坦低，比小狗狗要高。

 

 

那麼是什麼緣由致使一樣是程序員，地位和待遇相差那麼大呢？

 

除了能力和機遇外，四代以爲很重要的一個緣由是表達和溝通的能力，還有一個就是控制情緒的能力，也就是你們常說的「情商」。這兩點對於管理性質的崗位尤爲重要，重要到不少人都說「管理就是溝通，領導力取決於情商」。

 

 

四代「情商」其實一直不是過高，別人能夠很容易從四代的表情中知道四代是高興、仍是傷心。四代不會控制本身的表情，也沒想過去控制。這樣也好，不用花太多心思去假裝，直接一點對你們都好，別人不用擔憂你背後捅他刀子。

 

不過即便如此，四代仍然知道有一種情緒必定要去控制，那就是「憤怒」。由於它能夠輕易的摧毀人的理智，一發不可收拾，對於團隊合做來講，這幾乎就是致命的問題。

 

因此不論是那些絕世名將，仍是宦海精英，不少人都會在本身的案頭或牆上掛着一句警言：「制怒」！

 

 

從最近的幾回與鼬的互動中，四代明顯覺的本身的怒火慢慢要脫離本身的控制了。不過鼬脾氣比較好，一直也默不做聲。每到這個時候，四代也會從周圍人的表情中意識到到本身的失控並刻意壓低聲音。

 

制怒四步走

---

 

要制怒，確實不是一件容易的事，四代查找了許多相關的經驗，並在實際中試驗了許多，感受效果還不錯，雖然四代有時還有發火的衝動，不過明顯比之前好多了。

 

在這麼多經驗中，四代總結了經典的四步。固然了，在開始這麼多步驟以前，團隊必然是已經妥善的處理了相關的問題，這一點很重要。

 

第一步，剋制怒火，延後處理。

 

這個是最重要的一步，一旦剋制不住本身的怒火，那麼通常人大多就會當即失去理智，一旦失去理智了，那麼說什麼和作什麼就徹底沒法控制了，一旦到這一步，結果就不得而知了，不過一般沒什麼好結果。四代就是通常人，因此這是四代最主要要修煉的一步。

 

 

剋制怒火有不少的方法，四代以爲對本身有點用處的就是兩條：一是當即中斷談話或爭吵，不能中斷的就下降說話的聲音，好吧，道理你們都明白，這麼作可讓你們冷靜冷靜。接下來就能夠作第二條，從對方角度來從新看待當時的事件。

 

第二步，換位思考，盡力安慰。

 

出現須要發火的狀況，必然是有什麼事情出現問題了。對於出現這種狀況的時候，四代首先也是冷靜下來，而後從對方角度想一下此時的心態和情緒，接着四代就會主動的找到責任人，而後進行安慰。

 

 

四代還記得本身第一次成功處理這種狀況的情形。

 

鼬是專門負責平常一些工做的。有一次，他處理數據的時候，把一些沒有通過整理的信息導入到了系統中，而這些沒有通過整理的數據會大幅加劇對應的業務員的工做了，當其它人發現這個問題，找到四代「質問」的時候，應該怎麼辦？

 

遇到這個問題，不少人基本上是當即找到責任人，開始佈道式的訓話了，「你看，怎麼搞成這樣？說你不聽……」，「我說過……」，「你應該……」，你們是否是常常聽到呢？

 

 

不過，四代想到的第一件事就是把鼬叫到會議室，而後對他說：「沒事，不用擔憂，任何人都會犯錯，乾的越多，出錯的機會就越多，不用太自責，關鍵是本身從中學到了什麼」。

 

就這幾句，不須要那些老生常談的說教內容了，四代以爲足夠了。由於四代知道，在四代的團隊中，毫不會有任何一我的會故意搞砸一件事情。因此出錯的時候，須要的只是安慰。

 

法國做家拉封丹曾寫過一則寓言，講的是北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜凜、寒冷刺骨，結果行人爲了抵禦北風的侵襲，便把大衣裹得牢牢的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人由於以爲很暖和，因此開始解開鈕釦，繼而脫掉大衣。結果很明顯，南風得到了勝利。

 

 

拉封丹這則寓意深入的寓言後來成爲社會心理學的一個概念，被稱之爲「南風效應」、「南風法則」或「溫暖法則」等。

 

四代推薦溫暖的溝通，尤爲是犯錯的時候。

 

第三步，案件重組，還原真相。

 

安慰完了之後，四代接着作的一件事就是和兄弟們一塊兒討論清楚出錯的緣由和步驟，也就是了解事情原委，所謂兼聽則明，偏聽則暗嘛，四代須要客觀的還原整個事件的過程。作這個不是爲了問責，不是爲了懲罰，四代的團隊沒有任何的懲罰措施。

 

第四步，總結彌補，亡羊補牢。

 

還原事情的始末，是爲了總結經驗，防微杜漸。若是是團隊的制度和流程不夠，那麼你們就一塊兒完善他們。若是是我的的經驗不足，那麼就建立對應的文檔來記錄。

 

這件事之後，四代讓鼬整理了一下數據整理和導入的文檔，把遇到的那些注意事項都寫了進去，而後這件事情就結束了。

 

要不要發發脾氣是個問題

---

 

其實說到憤怒，四代也接觸到不少不一樣的意見，甚至不少人都贊同有火就要發。好比你們都知道：喬布斯就是一個「暴君」，任正非也不是什麼「溫潤如玉」的人，柳傳志能把人罵的腿發抖……太多的大佬都在教你，人要發發脾氣。

 

四代記得有一篇文章講了做者經歷過的兩個故事。

 

第一個故事是描述的是做者的一個朋友。

 

就在幾個月前，他朋友的創業公司倒閉了。用做者的話說「朋友是文質彬彬的白麪君子，有着光鮮的履歷和出衆的能力。和他聊天，永遠以爲沐浴春風。」「朋友細緻而體貼。他會在員工的生日時，發送祝福和紅包；從大阪旅行回來，他會給你們帶的白色戀人做爲禮品；對於工做不達標的下屬，他會耐心開導安慰；他也會在衆人之下爲員工顧全面子，把到嘴邊的批評指責嚥進肚子。」「他相信，在自由寬鬆的環境下，更有靈感更有效率。因此員工的上下班時間本身定：在完成任務的前提下，想來就來，想走就走。每一個人都很舒服，全部人都喜歡他。」

 

 

不過，對於項目，他朋友傾注了極大的心血，但在不溫不火了一年多以後，終於掛掉了。安慰之餘，做者對他說，「你是個好人，但不是個好的管理者」。老話說的好： 慈不帶兵，義不行賈。

 

第二個故事描述的是做者的第一任領導。

 

用做者的話說：「他的思路敏捷而清晰，作事務實而高效，永遠沒有廢話，永遠雷厲風行。」「和他共事，絕對不會輕鬆。他不會講段子哄你幹活，他也不會笑眯眯地安撫你的情緒。」「每週的例會，是一場例行考試，每一個人都當心翼翼、如履薄冰。若是順利，他會扔個梗讓你們笑一笑，而後收起臉繼續挑戰你；若是不順利，他會打斷你，生生把你拍在牆上，絕不留情，但有理有據。今後，你不再敢造次。」「他不會掩藏不爽，他對愚蠢的忍耐度很低，他說變臉就變臉。」若是被他認定爲不求上進，你就成了他眼中就是個廢物，今後不會落下好臉色。」「有時候，你簡直以爲，他是刻薄冷酷的資本家，是不近人情的吸血鬼。」

 

 

而同時對於另外一些事情則是：「下屬犯下大錯、六神無主，他會一塊兒加班，收拾殘局；在家裏，罵得你體無完膚，出去了，他替你出頭；他會抓住機會，向大老闆進言，不斷爲團隊謀取福利；他會在下屬家人過世時，額外批准兩天假期……」

 

結果就是，團隊高速運轉，業績噴薄增加。

 

互聯網時代的管理更難了

---

 

怎麼樣？結果至關明顯，還真是矛盾的人生啊！那麼到底要不要發火呢？

 

四代以爲，是否發火不是重點，重點是否是客觀，是否是達成團隊的共贏，是否是有益於團隊的進步，是否是對員工的發展負責，是否是把兄弟們的利益放在了心中，是否是發火後仍然能盡心合做，把事情給辦好。

 

太難了！是啊，作人太難了，作互聯網時代的管理人難上加難。互聯網時代不是不須要管理，而是對管理者的要求更高了。

 

 

四代想起你們最近都在說「互聯網時代」，那麼，什麼是「互聯網時代」？「互聯網時代」對管理人的要求到底高在什麼地方？四代一直在思考這個問題。