項目微管理34 - 共識

【項目微管理32-33已經重寫到後面的章節，爲了保持一致，直接使用項目微管理34節了，抱歉、抱歉！】

四代認爲，不論是採用何種目標管理體系，制定目標都必需要知足一個基本的原則：SMART原則。

 

對SMART的解釋有不少種，四代最傾向於下列的解釋：

 

SMART原則一 S（Specific）—— 明確性

明確性指的是要用具體的語言清楚地說明要達成的行爲。不少事情完成的似是而非的重要緣由之一就由於目標定的模棱兩可。

好比這個例子：「加強PC團隊的服務意識」。這種對目標的描述就很不明確。

由於加強服務意識有許多具體作法，如：減小客戶投訴，提高服務的質量，使用規範禮貌的用語，採用規範的服務流程，與客戶及時溝通狀況等。有這麼多加強服務意識的作法，咱們所說的「加強服務意識」到底指哪一塊？

不明確就沒有辦法評判、衡量。

 

SMART原則二 M（Measurable）—— 可衡量性

衡量性就是指目標應該有一組明確的數據，做爲衡量是否達成目標的依據。若是制定的目標沒有辦法衡量，就沒法判斷這個目標是否實現了。

仍是接上面那個目標「加強PC團隊的服務意識」。這種對目標的描述就沒有衡量性。當某一天你去考慮「離這個目標的實現還有多遠」的時候，是沒法回答的。

再看這樣一個目標：「明年多掙點錢」。「多」是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什麼？是比今年多「1塊」叫「多」，仍是說多「1億」叫「多」？

 

此外，有時確實不是任何目標均可以用數據衡量的，這個時候咱們就須要變通一下，此時「能量化的量化，不能量化的流程化」。

對於目標的可衡量性應該首先從數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，應該避免使用形容詞等概念模糊的描述。

若是不能進行衡量，可考慮將目標細化，細化成分目標後再從以上五個方面衡量，若是仍不能衡量，還能夠將完成目標的工做進行流程化，經過流程化使目標可衡量。

 

SMART原則三 A（Attainable）—— 可實現性

可實現性指的是目標應該是可實現的。

要制定可實現的目標，首先須要你們衡量下本身的現實條件和外圍環境。

好比，你的部門去年業績作到了600萬，那在人員增長一些，市場不大出現異常狀況時，「今年業績作到1000萬」，這個目標是能夠實現的，可是若是設定的是「今年作到1億」，那這個目標基本上是不可實現的。

 

再好比「定一個小目標，掙1個億」這個，對於四代是不可實現的，可是對於王總，確實仍是能夠的。

其次，很是關鍵的一點就是要堅持團隊一塊兒參與、上下左右溝通，使制定的目標在組織及我的之間達成一致和共識。

固然了，有一句話是這麼來講的，「是男人，對本身就要狠一點」（對女人也是同樣，哈哈），對於目標，通常也能夠制定兩個：一個保底，一個「跳一跳」也能夠夠到。於是，「跳一跳」指的是「跳一跳摘桃子」，而不是「跳一跳摘星星」。

好比，你今年作到了600萬，按這種趨勢，那明年的保底目標能夠是1000萬，挑戰一下的目標能夠是1200萬。

 

SMART原則四 R（Relevant）—— 相關性

相關性指的是這個目標與其餘目標，好比團隊目標，公司願景使命等，應該是相關的。若是實現了這個目標，但對其餘的目標徹底不相關，或者相關度很低，那不是浪費時間和精力嘛！

好比說「讓客戶部的妹子3個月內學會.NET」，這個目標就沒有相關性，她們學會了作什麼呢？不知道！

 

SMART原則五 T（Time-bound）——時限性

目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。

 

例如，咱們將在2015年7月15日以前發佈PC軟件3.0版本。7月15日就是一個肯定的時間限制。

沒有截止日期的目標一般是沒法完成的，並且一般也沒有辦法考覈。

目標設置要具備時間限制，能夠根據工做任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間節點，按期檢查項目的完成進度，以便及時掌握項目進展的進展狀況，並根據工做計劃的異常狀況變化及時地調整工做計劃。

遵循了這些原則，目標的設定就會比較客觀的體現我的的需求和組織的方向，比較貼合公司或者團隊實際的狀況。

不過即便目標定義的很好，但若是沒有將目標有效的傳達給相關成員，那麼目標仍然可能沒法完成。

這個時候，四代想起了日本人很是擅長的佈置任務的方法。

 

佈置任務的五步法

咱們以卡卡西老師和鳴人的對話爲例：

 

卡卡西：「鳴人，交待你一個任務XXX...」

鳴人：「好的，卡卡西老師。」

說完，他轉身要走，

卡卡西：「鳴人，你回來，能重複一下我佈置給你的任務嗎？」

鳴人：「老師你讓我作XXX。」

他轉身又要走，

卡卡西：「等一下，你知道不知道，我讓你作這件事的目的是什麼？」

鳴人：「我知道，是爲了達到XXX的目的。」

他轉身又要走，

卡卡西：「等等，那你以爲出現什麼狀況時，你應該向我彙報，哪些狀況，你本身能夠作主？」

鳴人：「老師，我以爲這幾種狀況，我須要向你彙報，其它狀況，我本身作主。」

他轉身又要走，

卡卡西：「再等一下，這是我交給你的任務，若是是你本身去作，你要怎麼作？」

鳴人：「我以爲，若是我本身作這件事，我計劃XXX樣作。」

卡卡西：「你的方案更好，出現這種事，你向我彙報，其它狀況下本身作主。去作吧，作完了給我結果。」

 

日本人的精細，不服不行！四代以爲通過這五步，小夥伴能夠大機率的作到你想要的結果。

 

根據五步法，四代總結了佈置任務的方法：

一、將本身要求小夥伴作的工做講給他聽(佈置工做）。

二、請他重複一下本身交待的工做內容（複述工做）。

三、詢問他是否知道爲何要這麼作（要達到的目標）

四、交待他哪些狀況下必須向本身彙報，哪些狀況下他自主作決定（充分受權）。

五、詢問他「若是不是個人安排，你本身處理，你會有什麼辦法？」（主動思考）。

 

四代以爲很是實用，能夠嘗試一下。

印象派將OKR與績效考覈結合起來，共同完成了績效考覈原本的雙重做用，而指標派自己採用指標就完成了雙重做用。

總的說來，目標管理與績效考覈共同做用，爲公司的員工制定了努力的方向，那麼，四代該如何設計紅細胞的目標管理與績效考覈體系？