項目微管理24 - 橫向

在團隊合做中，團隊內的夥伴就如同一條繩上的螞蚱，是至關緊密的合做關係，而團隊外的夥伴則是比較鬆散的合做關係。

 

橫向溝通

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在管理方式上，團隊內的管理要作的事不少，好比要創建信任關係，好比要創建各類流程，好比說隨時搞個團隊活動，這些都是四代容易把控的。

 

 

可是對於「橫向管理」來講，若是更高級的管理者沒有發揮出做用的話，就很容易出問題，特別是在傳統的「管控思想」很濃的公司。

 

從四代這方面來講，對於橫向關係，他也嘗試作了一些努力來管理這種合做。

 

一是把合做團隊的主管加入紅細胞工做相關的QQ羣中，這樣方便他們得到到軟件的最新信息。

 

二是創建一個反饋機制，在每一個Release結束的時候，四代會例行召開一個Review會議，詢問合做團隊對軟件團隊的建議和意見。

 

此外，四代也不止一次的在相關場合中表示隨時歡迎你們提出他們對紅細胞團隊的反饋。

 

 

本覺得經過這種方式，團隊之間的合做會沒有太大的問題，結果就在不長一段時間後，問題卻在一個時間點爆發出來。

 

利益，仍是利益

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一切的起點是一次很是糟糕的發佈，在某一個大版本發佈之後，接着就出現了嚴重的問題，結果這個問題剛修好，又有新的相關問題出現了，如此翻來覆去，發了好幾個版本後，才最終解決了當初的問題。

 

出現這樣的結果，無論怎麼說，四代確實難辭其咎，開發的那位兄弟也有失誤的地方。

 

對致力於組建積極進取和安全的團隊的四代來講，當項目出現問題，關鍵不是給你們什麼懲罰，而是要先解決問題，而後再總結經驗，看是否是能從流程上避免之後問題重複出現。若是像此次的問題同樣，沒法避免的話，那就得考慮能不能快速的解決問題。

 

這一點從四代的角度很好理解，可是從公司其它的團隊來講，他們的出發點就不一樣了，尤爲是業務團隊，由於軟件出現問題，有可能會致使他們業務上很差成交，也有可能致使他們須要花費更多的時間去處理軟件的問題而影響他們業績。

 

 

總之，經過這件事情，一直掩蓋的問題迅速暴露出來，什麼紅細胞團隊的響應時間不夠及時，處理後老是不告訴他們，老是不考慮其它團隊，老是隻關注自身等等。

 

這一切讓四代無比的詫異，無名火迅速涌上了大腦。此時四代在乎的不是軟件出了問題後，「你們來找茬」，而是關注爲何這麼多的問題平時不反饋，非要堆積到這個手忙腳亂的時候來抱怨，這樣作有什麼用！

 

四代在心中的怒火發泄完之後，仔細分析了事情的原委，覺的紅細胞積極努力的尋求突破沒錯，業務團隊的抱怨彷佛也有些道理，惟一出錯的地方可能就是雙方的溝通不到位。

 

 

四代一直以爲，在公司，團隊之間只要是比較信任的，許多事情是不須要多說的，本來你們就是同心合力的在作共同的事。不過通過這件事，四代才真的發現，原來有些時候，靠「信任和理解」是不行的，由於這是公司。

 

公司之「道」

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公司是什麼？公司不是家，公司就是公司，公司就要有公司的運行規則。

 

 

四代記得不少人把公司分紅這麼幾個等級：基於規則的組織，利益共同體，志同道合的夥伴。作到志同道合是很難的，四代遇到的公司能作到利益共同就很好了。

 

在一個利益共同的公司，你們尋求的是利益的最大化。當你的工做失誤致使你們工做量增長，他們實際利益受損的時候，說什麼都是扯淡，沒人會諒解你，沒人會站到你的位置去考慮，你們只會對你橫加指責。

 

更有甚者，有的人只是由於你的失誤，讓他們很爽，因而可能乘人之危。

 

 

這些發現讓四代完全掐滅了一些幼稚的想法，四代有時仍是太單純了。

 

當產品經理說出業務團隊的反饋，並帶着質疑的目光看着四代的時候，四代開始反思這些問題。

 

 

四代理清了這個邏輯以後，整理了本身團隊組建的一些細節，並把其中與別的團隊相關的安排，經過郵件正式的發給了相關的主管，而且把相關的事項寫入了本身的檢查事項中。

 

公司的事，仍是得按照公司運營的客觀規律去處理，該走流程的要走流程，該說明白的要說明白；工做上合做的那些事，別的團隊只是須要一個肯定可預期的結果。

 

不過，在紅細胞內部，無論能不能培養出多深厚的感情，四代以爲，你們都是純真的程序員，都有緣聚在了紅細胞，四代就有責任捏合整個團隊，建立一個既符合公司運做的「道」，但同時也是充滿信任與溫度的團隊。

 

 

當橫向管理中出現問題的時候，每每須要更高級的管理者參加。這些高級的管理者，好比四代的頂頭上司。從某個角度來講，他們其實也是團隊的利益相關者，與他們的合做也是須要管理的，這就是你們都在講的「向上管理」。