項目微管理31 - 方向

時間 2019-11-06

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在四代經歷的公司中，績效考覈基本都是同樣的，每一年年末搞一次，評定一下你的等級，按照分數發個獎金，漲個薪水，而後提一些空洞的須要提升的點，好比開會要多積極發表意見，好比性格更開朗一點，多參加一下團隊的活動等等，而後結束。

下一年呢？仍是重複這個過程。基本上算的是：外甥打燈籠-照舊（舅）。

績效不徹底等同於考覈

對這裏面的學問，四代其實也不懂，只不過當他從新審視了驚喜和指望的關係後，覺的至少在績效考覈這個方面，全部人都應該有個期許。

因而四代決定要從頭開始打造紅細胞團隊的績效考覈流程，對於管理知識處於一貧如洗狀態的四代來講，惡補一下是必須的。

在四代的知識體系中，作一件事首先要作的就是搞懂作這件事的目的，因而在接受了大量文章的再教育後，四代發現了本身對於績效考覈確實一直存在一種片面的理解：績效考覈是爲了給員工一個定位，而後進行利益分配。

這確實是績效考覈的目的不假，不過這卻不是惟一的目的，並且不是最主要的目的。

那麼績效考覈最主要的目的是什麼呢？

四代認爲： 績效考覈最主要的目的是爲團隊中全部人指出努力的方向，而後第二重做用纔是考察必定階段內一我的的努力結果。

呃，對於指標派來講，第一個做用還好說，能夠說那些指標既是考覈的數據，也是努力的方向，那對於印象派來講，指向做用體如今哪呢？

要了解這個問題的答案，就要先說到一個煊赫一時的概念： 目標管理，和一對爭論良久的歡喜冤家： OKR與KPI。

目標管理固然關注的是目標

「目標管理」的概念是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最早提出的。

德魯克認爲，並非有了工做纔有目標，而是相反，有了目標才能肯定每一個人的工做。因此「企業的使命和任務，必須轉化爲目標」，若是一個領域沒有目標，這個領域的工做必然被忽視。所以管理者應該經過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者肯定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各我的的分目標，管理者根據分目標的完成狀況對下級進行考覈、評價和獎懲。

目標管理的具體形式各類各樣，但其基本內容是同樣的。

所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一塊兒協商，根據組織的使命肯定必定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標做爲組織經營、評估和獎勵每一個單位和我的貢獻的標準。

說的直白一點，目標管理就是你們一塊兒制定目標，實施目標和考覈目標。

從上面的描述，四代看到，一般所說的績效考覈其實也是目標管理的一個重要組成部分。

而根據目標制定的形式不一樣，目標管理就表現爲不一樣的方式，好比咱們這裏說的OKR與KPI。

KPI不徹底論述

KPI全稱是Key Performance Indicator，也就是關鍵績效指標。

KPI是經過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解爲可操做的工做目標的工具，是企業績效管理的基礎。

KPI可使部門主管明確部門的主要責任，並以此爲基礎，明確部門人員的業績衡量指標。創建明確的切實可行的KPI體系，是作好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工做人員工做績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

KPI法符合一個重要的管理原理--「二八原理」。在一個企業的價值創造過程當中，存在着「80/20」的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；並且在每一位員工身上「八二原理」一樣適用，即 80%的工做任務是由20%的關鍵行爲完成的。所以，必須抓住20%的關鍵行爲，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

做爲最經常使用的績效管理工具，KPI-關鍵績效指標已盛行多年。

在企業進入「預算季」時，公司的中高層經常進入痛苦的拉鋸戰。把戰略目標逐層分解爲能夠量化衡量的績效指標，跟員工的薪資和獎金掛鉤，彷佛已成爲天經地義的管理動做。每每是中層先把「保守」的數字報上去，高層再把「誇張」的數字壓下來，如此往復幾回，方能勉強達成協議，一晃兩三個月就過去了。

諷刺的是，前一個「預算季」剛過去，幹活還沒幹多久，下一個「預算季」又開始了，因而很多人感慨：預算把人整得如此之忙，以致於都沒有時間幹活了！

在這個劇烈變化的時代，KPI還面臨一出臺就過期的尷尬。

萬科總裁鬱亮說，別亂扯什麼戰略，誰還能預見幾年之後的事情。傳統基於三年甚至五年戰略規劃倒推回來的那些KPI，到了年末就發現要麼太低，要麼太高。管理層兩頭不討好，太低說你計劃時太保守，太高下一年更高的KPI又會把你逼死。

此外，KPI目標明確，對於傳統的製造業、實業，或者互聯網企業某些崗位來講，好比客服、銷售來講，可操做性是很是高的，可是對於程序員、工程師這種智力高度集中的行業來講，缺點就很是明顯了。由於這些職位核心的競爭力是智力的密集輸出，這個東西是沒法量化的，因此關鍵指標很是難界定。

好比前面說的代碼的各項指標，即便你能夠數出代碼的行數，但是你能數出代碼的質量嗎？即便你能數出Bug的數量，但是你能數出軟件的質量嗎？即便你能數出完成的功能數目，但是你能數出他們對用戶的體驗嗎？這裏就更別說什麼價值觀了。

四代知道，程序員、工程師都是聰明人，會造假的，你須要什麼，他們就表面上給你什麼！這就是人們應對考覈的一般作法，KPI把員工和管理層的關係變成了完全的博弈關係。你考覈什麼，他們就重點幹什麼，並且他們總能「鑽研」出更省力的辦法作出你要的數字。好比你要考覈客戶投訴率，他們就千方百計不讓客戶投訴，或少報投訴。

這場「貓捉老鼠」的遊戲永遠沒有盡頭，並且，一天到晚窩在辦公室開會的「領導們」絕對沒有實際幹活兒的員工們聰明，也就是說，貓必定比老鼠笨。

針對程序員這樣特殊的狀況，許多公司的精英們都進行了大量的嘗試，他們薅掉了腦殼上爲數很少的幾根毛都找不到合適的方法，實在沒辦法，那就按事實說話吧，因而在上個世紀的某一天，Intel的某位仁兄搞出了前面所說的360反饋的考覈方法，按照目標管理的過程，這實際上是最後一步。

那麼目標管理前面的那些步驟是怎麼實施的呢？也有相應的方法，這個方法就是OKR，總的來講，「 OKR+360反饋」就構成了印象派完整的目標管理體系： OKR完成目標規劃，360反饋完成績效考覈。

OKR不徹底論述

OKRs全稱是Objectives & Key Results，即目標與關鍵成果。Objective 能夠理解爲企業目標，Key Results 能夠理解爲關鍵結果。濃縮在一塊兒就是「爲確保達成企業目標的關鍵結果分解與實施」。

OKRs是一套目標溝通、制定、展現和回顧的流程。它通常以季度爲單位，對目標進行管理。

例如以年度第一個季度Q1爲例，具體流程通常以下：

1. 每一年11月，集思廣益，制定下一年以及Q1的目標，而後分系統，分部門內部分享、溝通；
2. 每一年12月，在公司層面溝通並肯定下一年及Q1目標，而後員工結合組織的目標，起草我的的目標；
3. 下年1月初，在公司、團隊不一樣層級會議上，團隊和我的展現各自設定的目標；
4. 1月-3月，目標實施和監控；
5. 3月底，爲目標打分而且溝通，同時重複上述過程設定第二季度目標。

實施OKRs有一些注意事項，四代把它們與傳統的以KPI爲表明的績效管理方式進行了對比：

OKRs要可量化

—— 這與KPI要求沒什麼不一樣。

OKRs中，最多5個O，每一個O最多4個KRs

—— 這與KPI要求也一致，只不過KPI通常能夠5-8個。

公司、團隊、我的都有本身的OKRs，並且必須達成一致

—— 這與傳統KPI相似。

OKRs每季度都打分，而且公示

—— 這與傳統KPI相似。

OKRs要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的（按照谷歌的說法，Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the ordinary）。正常完成時，以0~1.0分值計分，分數0.6-0.7是比較合適（這被稱爲「sweet spot」）；若是分數低於0.4，你就該思考，那個項目到底是不是應該繼續進行下去。要注意，0.4如下並不意味着失敗，而是明確什麼東西不重要及發現問題的方式。

—— 這與KPI要求「跳一跳夠得着」看似相似，然而更鼓勵設置挑戰性目標。

每一個人的OKRs在全公司都是公開透明的

—— 這一點較傳統的KPI操做走得更遠，傳統上，不少企業可以公示考覈結果就已經不錯了。

60%的O最初來源於底層

—— 這不一樣於傳統KPI操做方式。傳統上，咱們用KPI「解碼」公司戰略，更多的是一個自上而下的過程（雖然過程當中也會強調自上而下、自下而上的雙向溝通）。

OKRs結果不用於考覈

—— 這明顯違背了咱們傳統的「績效管理」理念。

被動？主動？

從上面這些對比能夠看出來，相對於傳統的KPI方式，OKRs將工做重心從「考覈」迴歸到了「管理」。

之前績效管理成天圍繞着「考覈」轉，離數字、公式很近，離目標、管理很遠；OKRs搖身一變，把你們的目光轉移到了真正重要的事情上來：

1）對於員工而已，OKRs化被動爲主動，讓員工敢想、敢幹。

之前的操做方式，因爲直接涉及到利益，目標設定變成上下級鬥智鬥勇、爾虞我詐的談判過程，員工有想法也不必定提。剝離了直接利益因素以後，員工只要認爲有利於公司的發展與自身的發展，就會「敢爲人先」。