項目管理神書---PMP認證官方教材PMBOK

 這是山貓的第56篇原創

網上有段子說：「若是你喜歡一我的，就讓他去當項目經理，由於項目可能會使他有業績；若是你恨一我的，也讓他去當項目經理，由於十有八九他會被失敗的項目毀了。」

雖然有點誇張，但項目管理之路確實有許多坎坷：老闆拍腦殼卡工期，隨意調整項目計劃，做爲項目經理的你，除了接受，還能咋樣；你使出洪荒之力，加班累到傻，項目管理的路上仍然坎坎坷坷；項目終於按時上線了，卻得罪了一幫子干係人……

但無論怎麼樣，項目還得有人來作，以前推薦了項目管理的100本書，分爲如下系列：

今天就給你們介紹下理論知識篇的神書---《PMBOK 指南第6版》。 老外作事比較講究規範，一般是直線型思惟，喜歡研究系統的方法論；中國人作事不少時候都講究人情，隨意性較大。其實不少時候，你們尊重規則作事，反而會成本最低、效果最好。
PMBOK號稱是「項目管理最佳實踐合集」，這個牛B不是吹的，它系統的描述了項目的本質，概括了項目的特徵，總結了項目的規律，以及處理項目的方法論。
2013年，我報名PMP考試認證，當時對PMBOK書裏面的不少理論看得是一臉懵逼，爲了順利經過考試，儘管有些囫圇吞棗，但也強迫本身跟着老師去學習理解。
最近這些年，PMP認證在國內蓬勃發展，至今中國約有25萬左右PMP認證學員，佔全球1/4，不得不說咱們中國人學習起來都很拼。
咱們來看看PMBOK這本項目管理的入門神書都講了哪些內容，有哪些管理思想值得借鑑。

1

什麼是項目管理

 
PMBOK定義以下：將管理項目的知識、技能、工具和技術應用於項目活動，知足干係人對項目要求（Requirements）。
管理需求：管理已明確需求，識別未明確需求；
資源整合：人力(man)、材料(material)、機械(machine)、資金(money)、信息(message)、科學技術(method of S&T)及市場(market)等，通稱爲7M。
要素平衡：干係人的需求是不一樣的，知足干係人要求須要進行不斷的綜合、平衡和折中。

2

PMBOK核心知識框架

PMBOK通俗點說就是關於「如何搞定項目」的指南。
書中項目管理知識體系框架能夠經過三個維度表述：
項目的生命週期（階段治理）；項目的管理過程組（5大過程組）；項目的知識域（10大知識領域）。 

五大過程的內容歸納：

除了過程組，過程還能夠按知識領域進行分類，也就是按照項目管理須要解決的問題的組成分類，能夠分爲十個組成部分，也就是十個方面的知識，PMBOK指南中稱爲十大知識領域。通俗一點解釋以下：
項目整合管理：一個字歸納「搞」，搞人脈、搞關係、搞資源、搞工做。項目範圍管理：兩個字歸納「取捨」，哪些該作是取，哪些不應作是舍。項目進度管理：兩個字歸納「快慢」，保持節奏是進度管理的關鍵。項目成本管理：兩個字歸納「儉奢」，平衡成本和預算，不節約不浪費最好。項目質量管理：兩個字歸納「好壞」，範圍解決了有無，質量解決了有以後的好壞。項目資源管理：兩個字歸納「仁責」，團隊搞好關係和睦氛是仁，強調角色、分工是責。項目溝通管理：兩個字歸納「據說」，溝通的關鍵是傾聽，而後纔是說教。項目風險管理：兩個字歸納「利弊」，整個項目過程要權衡利弊，管控風險。項目採購管理：兩個字歸納「買賣」，PM要有生意頭腦，作好採購這筆買賣。項目相關方（干係人）管理：兩個字歸納「神佛」，求神拜佛，不要臉的本事叫「軟技能」。 

3

49個細化的管理過程

光看前面那些內容還只是具有一些粗略的管理思路，具體落地還須要參考下面這些包含了49個管理過程的圖。
它是一份十分簡單卻又清晰的項目管理過程框架。這份過程框架有一個潛在的邏輯可以導引項目經理成功獲取項目目標，爲客戶交付項目成果。

咱們要理解，項目是爲了生產特定的交付物而存在的，這與運營涉及的工做徹底不一樣。項目的交付物一旦交付並被客戶接受，項目就結束了。
所以，項目具有「臨時」的本性。這種「臨時」本性，就要求項目一開始要被受權、配備人員、分配資金和提供一個清晰的範圍；同時，須要定義特定的政策、程序和指令。PMBOK過程框架就是依據項目的這種特性開發的一套方法論。

4

具體如何應用到項目實際工做中？

首先，咱們要不斷思考啓動、規劃、執行、監控和收尾5個過程組，其實和PDCA的管理思想很是一致：即計劃、行動、檢查再改進，直到最後收尾。 項目團隊都是按這個順序來一步步輸出交付物。
其次，想要作好項目相關工做，僅按過程組提示的步驟操做仍是很粗略。因此就須要結合前面提到的10個管理領域的49個管理子過程來支撐。
具體項目管理步驟的一些要點：
第一步：開始（啓動過程組）
首先通常會制定項目章程，這個其實是正式的項目受權，項目經理須要依據這個受權來獲取組織的資源（人、財、物及工做時間安排等）。
在不少公司，通常也會以項目啓動會的形式來啓動某個項目。
第二步：思考 （規劃過程組）
制定項目管理計劃其實表明了項目的總體實施策略。通常狀況下，項目管理計劃開始於對如下內容的定義：項目作什麼及不作什麼（範圍）、哪些優先作哪些後面作，項目要花費多長時間（進度）和項目須要多少錢（成本），即項目的三重製約。
固然對於大型項目，能夠根據狀況細分爲不一樣的過程管理子計劃，它用以迴應以下的問題：· 精確地說，我須要交付什麼？（範圍管理計劃）· 我何時交付它？（進度管理計劃）· 我須要花費多少錢?（成本管理計劃）· 我怎樣確保項目的交付成果知足客戶的指望?（質量管理計劃）· 個人資源來自哪，以及我如何管理它們？（資源管理計劃）· 我怎樣溝通，跟誰、怎樣、什麼頻率？（溝通管理計劃）· 什麼可能阻礙項目的成功，我如何發現它以及如何應對它？（風險管理計劃）· 我如何從組織外部獲取資源？（採購管理計劃）· 我如何讓相關方參與項目？（相關方參與計劃）
第三步：作 （執行過程組）
執行過程組簡單說就是完成項目管理計劃和各知識領域子計劃定義的項目工做。
第四步：掌控 （監控過程組）
光作項目不作檢查也不行，監控項目的很大一個目的就是用來發如今項目執行過程當中與計劃產生的誤差，監控過程組的過程就是儘可能避免誤差的產生及在產生誤差時採起糾正行動。
第五步：完成 （收尾過程組）
結束項目或階段是收尾動過程組和項目整合管理知識領域的一個交叉點。當接收方（如客戶）正式接收項目的交付成果並確認它們已經徹底完成時，標識了項目的結束。
這個時候咱們通常會和客戶來作項目終驗，有時還需監理方和第三方測評單位的參與來輔助項目最終驗收。
管理一個項目就像是跟隨過程框架的邏輯順序完成一個檢查表（checklist）：項目受權後啓動，完成各個知識領域的子計劃，而後依據計劃行事，執行計劃的過程當中會發生問題、產生變動、觸發風險，須要去監督和控制，全部子計劃完成，項目結束。
對於具體的項目，能夠依據項目規模按比例裁剪應用過程框架。即過程框架中的49個過程是一樣的，但每一個過程的應用深度能夠依項目不一樣而不一樣。小的項目能夠儘量簡單，而超大型或複雜的系統工程可能要儘可能詳細。

END

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做者：廣州山貓

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