PMP備考指南之第三章：項目經理的角色

第三章：項目經理的角色

1 、項目經理是由執行組織委派，領導團隊實現項目目標的我的。就像是交響樂隊的指揮，他不須要掌握每種樂器，但應具有音樂知識並有效溝通，對樂隊演奏成功負責。
好比：唐僧，唐經理由「大唐天朝」委派，領導團隊成員「孫悟空、豬八戒、沙和尚、白龍馬」到西天取經，歷經九九八十一難實現取得真經的目標，最終完成項目。能夠說唐經理就是一個很偉大的項目經理。
項目經理的常見角色：

項目經理

1）咱們第一節課介紹PMI 理念時就講過項目經理是整合者，是在作整合管理。項目經理對項目管理負責，「管理」是你的核心任務，項目經理並不須要親自去作全部事情，好比：並不須要親自寫代碼、並不須要負責全部風險、並不須要解決全部問題，PMI 講究團隊合做。
2）項目經理是協調者，唐僧很會管理團隊：他知道悟空是技術骨幹，有能力有本事，因此要管緊，要製得住他，因此有時要念緊箍咒。八戒小毛病多，但不會犯大錯，偶爾批評批評就能夠。沙僧不聰明，能力也通常，可是很是聽話，不辭辛苦，則須要常常鼓勵一番。
3）項目經理是溝通者，唐經理要與技術骨幹孫悟空溝通，與潤滑劑八戒溝通、與苦逼幹活的人沙和尚溝通，甚至和白龍馬眼神交流，這些都是在溝通。等等„唐經理有很堅韌的品性和極高的原則性，不達目的不罷休，歷盡千辛萬苦，克服重重困難、解決各類問題和衝突取得真經。唐經理很是優秀！

2.項目經理從三個方面進行管理：

項目的管理、干係人的管理、團隊的管理。
項目干係人（相關方）：
StakeHolder 干係人、利益相關者、利害關係者、相關方：是指能影響項目決策、活動或結果的我的、羣體或組織，以及會受到項目決策、活動或結果影響的我的、羣體或組織。這裏說的干係人，不只僅是一我的，能夠是一個羣體、一個組織。

1）與項目有關的都是干係人：
發起人、也叫贊助人、條件創造者sponsor：項目領導者，提供資源的我的或者團體，始終推進項目的進展，包括遊說更高層的管理人員，得到組織對項目的支持。處理一些超出pm控制範圍的事項，好比當項目風險很大的時候決定是否繼續開展項目活動。
客戶：項目產品的購買者。

用戶：項目產品的使用者。

賣方：乙方、供方、供應商、分包商。

業務夥伴：合做夥伴

業務部門、高級管理層、職能經理、項目團隊成員、pm、pmo、指導委員會等等，都是干係人。

2）干係人有可能積極或消極影響項目目標，pm 要有效管理干係人的指望，鼓勵干係人積極參與到項目中去，促使項目成功。

3.項目經理的影響

3.1 項目經理對項目的影響

——領導團隊，實現項目目標和干係人指望；
——利用可用資源，平衡相互競爭的制約因素；
——充當發起人、團隊成員和其餘干係人之間的溝通者；
——使用軟技能來平衡項目干係人之間相互衝突和競爭的目標，以達成共識；
研究代表，2%最優秀的項目經理之因此脫穎而出，是由於他們展示了超凡的人際關係和溝通技能以及積極的態度。

3.2 項目經理對組織的影響

——項目經理須要積極地與其餘項目經理互動；
——項目經理在組織內扮演強有力的倡導者角色；
——項目經理致力於提升本身在整個組織內的項目管理能力和技能，並參與隱形和顯性知識的轉化或整合計劃；
項目經理還應致力於：
a) 展示項目管理的價值
b) 提升組織對項目管理的接受度
c) 提升組織內現有PMO 的效率
爲了實現項目目標，項目經理須要與全部相關經理緊密合做

3.3 項目經理對行業的影響

項目經理應時刻關注行業的最新發展趨勢，得到趨勢信息，並思考該信息對當前項目是否有影響或可用。
這些趨勢包括：
產品和技術開發

新的且正在變化的市場空間

標準

技術支持工具

影響當前項目的經濟力量

影響項目管理學科的影響力

過程改進和可持續發展戰略

3.4 項目經理對專業學科的影響

對項目經理而言，持續的知識傳遞和整合很是重要，包括：
——在本地、本國和全球層面（如實踐社區、國際組織）向其餘人士分享知識和專業技能；
——在如下專業領域參與培訓、繼續教育和開發：
項目管理專業（如大學、PMI）
相關專業（如系統工程、配置管理）
其餘專業（如信息技術、航空航天）

3.5 項目經理對跨領域的影響

針對組織的價值，專業的項目經理能夠選擇指導和教育其餘領域（如生產、市場、銷售、財務等）專業人士學習和掌握項目管理方法。項目經理能夠出任非正式的宣傳大使，讓組織瞭解項目管理在及時性、質量、創新和資源管理方面的優點。

4. 項目經理的能力

（1） 技術項目管理：指有效運用項目管理知識實現項目集或項目的預期成果的能力。
（2） 戰略和商業管理技能，包括從高層視角縱覽組織概況，並有效談判和執行有利於戰略調整與創新的決策和行動的能力
（3） 領導力技能包括指導、激勵和帶領團隊的能力，包括談判、抗壓、溝通、問題解決、批判性思考和人際關係技能等基本能力。

4.1 PMI人才三角

（1） 技術項目管理：指有效運用項目管理知識實現項目集或項目的預期成果的能力。
（2） 戰略和商業管理技能，包括從高層視角縱覽組織概況，並有效談判和執行有利於戰略調整與創新的決策和行動的能力
（3） 領導力技能包括指導、激勵和帶領團隊的能力，包括談判、抗壓、溝通、問題解決、批判性思考和人際關係技能等基本能力。

4.2 技術項目管理技能

　研究代表，頂尖的項目經理會持續展示出幾種關鍵技能，包括（但不限於）：
重點關注所管理的各個項目的關鍵技術項目管理要素。簡單來講就是隨時準備好合適的資料。最主要的是：

項目成功的關鍵因素
進度；
指定的財務報告；
問題日誌。
針對每一個項目裁剪傳統和敏捷工具、技術和方法。

花時間制定完整的計劃並謹慎排定優先順序。

管理項目要素，包括（但不限於）進度、成本、資源和風險。

4.3 戰略和商務管理技能

　　戰略和商務管理技能可能還包括髮展和運用相關的產品和行業專業知識。爲確保一致性，項目經理應將如下關於組織的知識和信息運用到項目中：
戰略

使命

目的和目標

優先級

策略

產品或服務（例如可交付成果）

4.4 領導力技能

包括指導，激勵和帶領團隊的能力。包括協商，抗壓，溝通，解決問題，批判性思考和人際關係技能。
領導力風格
聽任型領導：容許團隊自主決策和設定目標，被稱爲「無爲而治」。

交易型領導：關注目標，反饋和成就以肯定獎勵，例外管理。

服務型領導：作出服務承諾，到處先爲他人着想，關注他人成長，學習，發展，自主性和福址，關注人際關係，團體與合做，服務優先於領導。

變革型領導：經過理想化特質和行爲，鼓勵性激勵，促進創新和創造，以及我的關懷提升追隨者能力。

魅力型領導：可以激勵他人，精神飽滿，熱情洋溢，充滿自信，說服力強。

交互型領導：結合了交易型，變革型和魅力型領導的特色。

5.項目經理有五種權力

a、正式權力（Formal），也叫合法權力（Legitimate）由項目章程授予的權力，由項目經理職位（Positional）而定的權力，項目經理的正式權力每每是不足的，由於默認在矩陣組織裏工做，資源、預算都不禁pm 單獨掌握，須要和職能經理協商。
b、獎勵權力（Reward），給予獎勵的權力
c、 懲罰權力（Penalty）或強制權力（Coercive）
d、 參照性權力（Referent）暗示，基於項目經理與職位較高者的關係威望或魅力，項目經理成爲別人的參照對象
e、專家權力（Expert），做爲技術或項目管理方面的專家而產生的權力

1. 項目經理的整合能力：

整合是項目經理的一項關鍵技能，是項目經理必須親力親爲的工做
1）在過程層面執行整合
不少過程在整個項目期間會相互重疊並重復發生做用，雖然對項目過程的整合方式沒有明確的定義，但若是項目經理沒法整合相互做用的項目過程，那麼實現項目目標的機會將會很小。

2）在認知層面的整合
項目管理方法的選擇一般取決於項目的具體特色，包括規模，項目或組織的複雜性，以及執行組織的文化。顯然項目經理的人際關係技能和能力與管理項目的方式有密切關係。項目經理能夠將經驗，看法，領導力，技術以及商業管理技能運用到項目管理中。

3）背景層面的整合
項目經理在指導項目團隊進行溝通規劃和知識管理時須要考慮這個背景所產生的影響。而後項目經理能夠決定如何在項目中最好地利用這些新環境因素，以得到項目成功。

4）整合與複雜性
複雜性自己是指個體基於自身經驗，觀察和技能的一種感知，更準確的描述應該是項目包含複雜性的要素，而不是項目自己複雜。如下的這些因素會增長項目的複雜性，經過檢查，有助於項目經理在規劃，管理和控制項目時能夠識別關鍵領域，確保完成項目。
整合與複雜性包括瞭如下幾個部分。

7. 練習題

一家公司的管理團隊但願僱傭一名資源來管理對公司現有產品的軟件升級。該產品是某個部門多個產品的其中一個產品，且該部門還有其餘重要活動。那麼應該選擇下列哪個候選人來管理軟件更新？
A、經驗豐富的軟件開發人員
B、外部顧問
C、部門經理
D、兼職項目經理

答案： D。

產品的軟件升級做爲一個項目來進行，產品是部門內多個產品之一，而且這個部門還有其餘重要活動，說明這個項目並不那麼重要，是職能型或弱矩陣式組織。PM 是兼職。專門請一位外部顧問，太浪費資源了，排除 B。部門經理有職能工做要作，再去管項目沒有精力，排除 c。
一家公司的組織形式是每一個職能經理負責各自的項目部分。在這種類型的組織中，項目經理的典型角色是什麼？

A、協調員和催交員
B、分包商
C、主管
D、項目組合經理

答案： A，職能經理負責項目部分，說明是職能型組織或者弱矩陣，pm 角色是聯絡員或者協調員。

項目經理以前受僱於 A 公司——職能組織。目前，該項目經理就任於 B 公司——強矩陣組織。該調動屬於平級調動，項目經理工資沒有增長。項目經理在 B 公司的新職責是什麼？

A、 項目組合管理和戰略開發
B、 責任保持不變
C、 預算和資源
D、 人員僱傭和晉升

答案： C.職能型組織和強矩陣組織對於 PM 是對預算和資源的掌控不一樣。

項目經理擁有所有權力的組織結構類型是？
A、 弱矩陣組織
B、 平衡矩陣組織
C、 強矩陣組織
D、 項目型組織

答案： D。擁有所有權力 pm。

項目經理從平衡矩陣型組織結構向各部門工做相互獨立的組織結構改變。這對項目經理的可用資源和預算控制有何影響？

A. 可用資源減小而且對預算的控制下降
B. 可用資源增長而且對預算的控制下降
C. 可用資源減小而且對預算的控制增長
D. 可用資源增長而且對預算的控制增長

答案： A，各部門工做相互獨立的組織結構，就是職能型組織。平衡矩陣變爲職能型。

項目管理辦公室的最主要職責是？

A、按計劃完成項目
B、項目變動控制
C、爲項目提供諮詢和指導
D、項目預算審覈

答案： C。PMO 給項目提供指導，輔導，培訓，監督等。PMO 不會管理具體項目的預算，這是 pm 的工做，因此不選 D。

項目經理與 PMO 區別在於？
A、PMO 從公司總體角度衡量項目的風險
B、PMO 關注項目特性
C、PMO 對具體項目結果負責
D、項目經理不對項目結果負責

答案： A。項目經理管理單個項目的制約因素，PMO 站在企業的高度對方法論、標準、總體風險/機會、測量指標和項目間的依賴關係進行管理。

某公司的項目管理辦公室（PMO）負責協調不一樣國家的項目，有些項目在財務上不成功。PMO 給組織帶來的其中一個好處是什麼？

A. 爲成功項目提供監督
B. 爲公司項目提供適當的監督
C. 讓資源留在成功項目中
D. 只須要按期審查不成功的項目

答案： B。

排除 A:爲成功項目提供監督，難道失敗項目就不須要了嗎？
排除 C:項目收尾後要釋放資源，不可能讓資源留在項目中。
排除 D:不許確

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