系列文章｜OKR與敏捷（二）：實現全棧敏捷

OKR與敏捷開發的原理有着類似之處，但已經使用敏捷的團隊再用OKR感受會顯得多餘。這種誤解的根源就在於對這兩種模式不夠了解，運用得當的狀況下，OKR和敏捷能夠造成強強聯合的效果，他們能夠創造出以價值爲驅動的團隊，改變團隊的工做方式。

本文第二部分介紹瞭如何實現全棧敏捷。

回顧第一部分請點這裏：系列文章｜OKR與敏捷（一）：瀑布式目標與敏捷的衝突

全棧敏捷

想要實現業務的敏捷性，公司須要確保各層級的敏捷性。以此來替換公司傳統組織架構的各個層級：

在全棧敏捷中，組織各個層級的架構轉變爲：

• 文化以激發團隊的自我驅動力爲基礎。再也不控制各團隊詳細的計劃，而是以公司使命爲總綱統領全局。領導們只需「明確最終結果和目的，儘量減小對團隊的約束。」
• 戰略以數據爲驅動，動態迭代並側重驗證假設。
• 目標將遵循敏捷模式，使用OKR。
• 策略運行‘故障檢測’實驗，造成較短反饋週期。
• 運營則使用敏捷開發模式。

圖爲Worktile敏捷開發示意圖

重構組織債務

技術債是大多數軟件工程師都熟知的問題。 技術債的來源主要是團隊想走捷徑，而技術債將致使代碼難以更改且沒法擴展。

技術債是要償還的，而且還有利息。

爲了解決技術債問題，團隊須要重構代碼，在不添加新功能的狀況下完善內部架構。

滲透了敏捷交付思惟的瀑布模型將致使組織債務，就像技術債那樣，組織債務會致使公司變革艱難且須要付出代價。

爲了實現全棧敏捷，公司須要填補組織債務，所以須要重構各層級的組織架構。可是提及來容易作起來難，許多公司的嘗試均以失敗了結。

那麼，最好的辦法是什麼？

從強調「思惟模式」到注重「體系架構」

許多敏捷開發圈子的人都認爲，解決問題的惟一方法是思惟模式的轉變。好像只要咱們改變了組織的思惟模式，全部的問題就能夠迎刃而解。

僅關注思惟模式的轉變是很危險的，由於它不具有行動性。

「‘思惟模式’好像已經取代了‘價值’和‘使命’，成爲避免老生常談的最新行動」 ，戴夫·斯諾登（Dave Snowden）曾寫道。

另外一種解決方法是專一於可以改變公司運做方式的實際行動。

斯坦福大學詹姆斯·馬奇（James March）教授提醒咱們說：「領導力不只涉及詩和遠方（願景）還要注重體系架構。」 固然「詩和遠方（願景）」確實很重要，但不少公司卻忘了體系架構：也就是公司的體系和流程的建設。

改變公司的體系架構流程複雜還有花費不少時間，但成功以後，收益遠大於付出。

有一個工具能夠幫助改變‘組織的體系架構’並實現業務敏捷性。 這個工具就是OKR（目標與關鍵結果法） ，這一目標架構已被谷歌和Spotify（流媒體音樂平臺）等公司採用。

圖爲Worktile OKR示意圖

OKR與傳統計劃方法的最大區別是什麼呢？ OKR須要按期設定及評估——一般每季度一次。此外，與自上而下的單向目標設定流程不一樣的是，OKR是雙向的。

這就意味着團隊能夠根據公司的整體目標來設定本身的OKR，並在與上級溝通和探討後使用。

這種管理模式營造了一個鼓勵團隊參與目標設定的大環境。他們對本身參與設定的目標具備更強的責任感，而且還會每週一次進行跟蹤和覆盤。

如運用得當，OKR可以幫助公司實現全棧敏捷。

建立價值驅動團隊
實現全棧敏捷的關鍵就在於要專一於價值。

問題在於，整個公司的架構以完成上級規定的任務爲重點。而敏捷則以交付爲重點，兩者結合將致使公司淪爲以交付產品功能爲重點的功能工廠。

這種對交付的癡迷由來已久。從軟件開發行業將可運行的軟件做爲衡量進度的標準開始一直持續到如今。

正如傑夫·薩瑟蘭（Jeff Sutherland）的書名所說，Scrum是「一門可以讓軟件開發事半功倍的藝術」。所以，看板上實際少了一欄，即「可行性」，以下面來自約翰·卡特（John Cutler）的圖所示：

只有在增長價值的狀況下，「完成」才具備意義。

事實上，未改進指標的功能可能會產生負面效果：新提交的代碼可能存在缺陷，須要維護，而且會致使產品變得更加複雜。

儘管《敏捷宣言》存在誤導性，但其中一位做者馬丁·福勒也對成果進行了論述：

「解決瀑布模型問題的關鍵是要認識到，敏捷主義者更重視成果而非功能。功能列表是很是有價值的工具，但並不意味着最終目標。真正重要的是整體的成果，由於我認爲這對客戶來講纔是有價值的。」

你爲何要作這個？
關於團隊激勵，亨裏克·克里伯格（Henrik Kniberg）展現過一張很棒的PPT：

第一個團隊表明了功能工廠。 這種模式下團隊沒法自主肯定應該作什麼，團隊之因此從事某種工做是由於有人要求他們這麼作。這種模式遵循泰勒管理模式中的計劃和執行相分離的原則，這既會讓團隊喪失動力，也沒法激勵創新。

而第二個團隊則走了另一個極端，即僅憑「直覺」行事。

而第三個則是價值驅動團隊。 這樣的團隊會專一於價值的交付，而且知道如何才能發揮最大做用。他們有清晰的目標，而且可以讓本身的工做與公司戰略保持一致。

TBC......

原文做者｜Felipe Castro

內容整理｜Worktile

文章來源 | Worktile官方博客

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