大型科技團隊的管理

分享中介紹了高效科技組織的特色，指出科技團隊的定位和使命在於支持業務、賦能業務、最終引領業務，同時，還介紹了面向將來的科技組織的特色及對管理者提出的能力要求。

內容來源 | LeaTech全球CTO領導力峯會宜信公司CTO 高級副總裁向江旭分享《大型科技團隊的管理》

主講人 | 宜信公司CTO 高級副總裁向江旭

實錄整理 | 宜信技術學院成芳

引言：11月16日，由51CTO旗下CTO訓練營品牌精心打造的LeaTech全球CTO領導力峯會在北京粵財JW萬豪酒店拉開序幕。做爲CTO、技術VP、技術總監等技術管理者人羣的高端社交圈，本屆峯會現場彙集了CTO訓練營歷屆校友、CTO導師，以及行業中的資深技術管理者。600多位與會嘉賓在現場充分交流了有關技術性視野、技術領導力、技術團隊組織建設等精彩話題的觀點與思考，藉助峯會這個線下平臺，技術管理者們積極探索了更多商業可能，開拓管理視野，令自身領導力再上新臺階。

本次峯會邀請到宜信公司CTO 高級副總裁向江旭先生，帶來主題爲《大型科技團隊的管理》的分享，向江旭先生在分享中提到科技團隊的定位和使命在於支持業務、賦能業務、最終引領業務，同時，他還介紹了面向將來的科技組織的特色及對管理者提出的能力要求。

如下爲本次演講的分享實錄。

各位朋友下午好，今天我分享的主題是《大型科技團隊的管理》，很是高興能跟你們分享一些關於大型科技團隊管理的經驗和觀察。

去年12月，我在另外一個峯會的分享中提到經濟寒冬、金融寒冬，今年這個時候也開始進入冬季，可是無論外面的大環境如何，技術人/技術圈都很是幸運，在科技賦能的市場中，技術人老是被須要的，技術圈也老是熱情高漲的。我認爲，關於技術團隊的管理經驗很是值得與你們一塊兒分享和交流。

1、大型科技團隊的特色及定位

大型科技團隊通常都有如下幾個特色：

• 必定規模。顧名思義，談到大型科技團隊首先想到的特色確定是團隊成員衆多。
• 地域分佈廣。科技團隊的成員可能分佈在不一樣的地方。
• 團隊背景多元。這種多元包括兩個層面的含義：一是角色背景多元，有的成員甚至不是作技術（這裏特指軟件研發）的，而是從其餘行業轉過來的，好比行業數據分析師等角色。二是團隊成員的種族、國家背景多元。

必定規模、團隊背景多元化、分佈在不一樣地域等特色，使得大型科技團隊在管理上面臨着很是大的挑戰。

1.1 大型科技公司的科技團隊組織架構

上圖是一些你們耳熟能詳的漫畫，介紹了幾種典型的科技公司的科技團隊架構形式。

• 「Google式團隊架構」：最上面是兩個創始人和一個CEO，下面是部門負責人，其特色是下一級有多個彙報對象，這是谷歌的內部架構和管理方式，從一個層面表明了某個歷史階段科技組織的團隊構造。
• 「Amazon式團隊架構」：典型的層級式管理，逐級彙報。
• 「Oracle式團隊架構」：特色是有一個專門的法務團隊，由於Oracle收購了不少公司，某種程度上它是一個法務或銷售導向的公司。
• 「Facebook式團隊架構」：Facebook的團隊結構和它的業務同樣，是社交網絡形式的網狀結構。
• 「Apple式團隊架構」：（這是一張比較早期的圖）其特色是最核心的靈魂人物的觸角深刻到公司的方方面面，事無鉅細都是他在親自主導。
• 「Microsoft式團隊結構」：最後這張也是以前的圖，表明的是我服務過的公司-微軟。三大版塊部門沒有交集，很深的部門牆，互相之間存在比較激烈的內部鬥爭。

因而可知，大型科技公司的文化基因決定了其科技團隊的組織架構形式，而科技組織架構的設計和管理很大程度上決定了組織的效能。

1.2 科技團隊的使命和定位

在討論科技團隊的管理以前，有一個很重要的前提，要知道科技團隊的使命和定位是什麼。

不少非科技驅動的公司，好比銀行、保險公司、地產公司等，都在計劃或嘗試轉型成爲一家科技公司。我認爲在這樣的背景下，科技從業人員反而應該更清楚本身的定位。

1）支持業務

首先咱們是支持業務的，要把業務放在最核心的位置，若是公司是靠產品和服務生存的，業務沒作好，科技也不必定能作好。固然公司類型不同，不能一律而論。好比純科技公司微軟，產品和服務自己就是技術，技術的好壞決定了公司業務的好壞。

2）賦能業務

科技團隊經過開發一些工具，幫助業務、銷售等部門實現業務流程信息化、智能化，使得業務流轉的過程更爲暢通和友好。甚至更進一步，開發一個好的技術平臺，使得生態圈、合做夥伴、第三方公司可以在平臺上發展業務、共建生態，這時科技團隊就起到了賦能業務的做用。

3）引領業務

科技團隊還能夠經過技術創新、產品創新來拓展新的業務領域，催生新的業務模式，增長新的收入來源，成爲引領業務的力量。

這三點是相輔相成的，支持業務、賦能業務，最後引領業務，不管是在技術驅動的公司，仍是在業務驅動的公司，技術團隊的使命和定位都是如此。

1.3 技術和業務的關係

定位決定地位，業務發展是終極目標，當面臨總體技術戰略與商業戰略衝突、技術實施節點選擇、技術與業務路徑匹配等問題時，技術管理者能夠從如下方面進行思考。

1）解決技術戰略與商業戰略的衝突。

技術和業務除了相輔相成的關係外，還存在必定的衝突。其實技術和業務的衝突在你們平時的工做中常常見到，好比業務同事着急上線一個功能來作活動；而技術以爲要達到一樣的目的，咱們可能須要好的設計和架構，而不是簡單作一個臨時補丁式的功能，這就是很常見的技術和業務的衝突。

雖然技術負責人要對將來中長期的戰略佈局保持持續思考，但這取決於公司的大小、規模和階段。若是是初創公司，首要任務是生存，那麼業務需求是最高優先級，首先要考慮解決系統不穩定、安全或其餘問題；但對於有必定體量的企業，公司業務已經發展到必定階段，技術團隊也有必定的規模，當存在業務需求和技術戰略的衝突時，在知足最緊迫的業務需求的同時，將必定精力投入到基礎技術研發中去，必需要作中長期的項目預研，作一些底層、甚至風險較高的研究。

2）技術變革的實施節點

咱們永遠在高速公路上奔跑，一邊行駛一邊換輪子或換部件的事情一直在發生。技術重構、技術變革、技術債務償還的時機和節點和對業務產生的影響，是咱們面臨的又一個挑戰，也是須要咱們長期考慮的問題。

什麼節點選擇什麼樣的技術？技術負責人具體把握新技術引入節點，其實難度很大。若是新技術距離實現商用價值僅有一年時間，那麼必需要進行佈局，申請預算，創建團隊推動；若是新技術商業化已經迫在眉睫，競爭對手已經在佈局了，那麼採起的措施就不是從頭作起，更好的應對方式多是進行併購或資本運做。

3）技術與業務路徑匹配

新技術來臨，對業務的影響和衝擊會分短、中、長期，有的技術在短時間內對新的業態有幫助，有的技術須要一個比較長的週期纔會對業務產生影響。這時技術領導人要評估技術自己，並將其與業務的戰略路徑進行匹配，若是對長期業務有幫助，新技術仍然要引入，只是選擇時間點、投入範圍等可能會不同。

同時，在引入新技術進行技術創新時，還要注意新技術對當前業務產生的影響。舉個例子，宜信是一家金融科技公司，有本身的催收部門，咱們一方面經過規範催收人員的行爲來進行催收，一方面本身研發催收機器人。催收機器人的出現意味着部分催收人員的工做將會被替代，同時，機器人的特色之一是沒有情緒，它會按照程序設定禮貌地和用戶溝通，這就會在必定程度對催收效果和業務產生影響。所以咱們還要考慮在哪一個環節使用機器人這個技術，帶來的效果會更好。這也是技術和業務相輔相成又存在矛盾衝突關係的體現。

1.4 科技戰略

對於大型科技團隊而言，科技戰略思惟也很是重要。舉幾個例子。

舉例提到的是我工做過的幾家公司，它們在不一樣的時間點作了一些不一樣的戰略調整。

不少年之前，在中國90%的Windows都不是正版的，因而微軟內部提出一個計劃，但願Windows在中國免費。這個計劃如今看起來很是簡單，也很容易理解，正版Windows免費帶來的好處顯而易見：它是一個很是好的終端用戶觸點、能夠獲取更多用戶，能夠基於這些用戶數據作數據分析和精準營銷等。可是當時微軟Windows的老大極力反對這件事，他認爲這會影響Windows的營收，所以這個計劃最終沒有實行。這就是戰略思惟的問題，若是不是在中國本地親身體驗這個環境和市場，可能作出的戰略決策就不必定是準確的，帶來的結果多是痛失更大的發展機會。

微軟後來的雲戰略轉型是成功的，而移動轉型倒是失敗的。移動轉型時期，微軟收購諾基亞旗下的大部分手機業務，並基於Windows自研出一個Windows操做系統放在手機硬件上。由於微軟以爲沒有推出本身的手機這是一個缺憾，還認爲佔領移動終端必須基於Windows，所以做出這樣的決策，結果以失敗了結。Windows使微軟一度成爲桌面系統壟斷的贏家，也使得微軟在移動轉型失敗，成爲下一步發展的絆腳石，可謂是成也Windows，敗也Windows。

再看蘇寧，蘇寧受到阿里巴巴、京東等電商的衝擊，痛下決心必須作電商，它採起的戰略是結合本身線下門店的優點作O2O智慧門戶，實行線上下單、線下體驗、送貨到家，這種全渠道、全觸點的用戶交互與服務形式，使得蘇寧成爲「中國傳統行業數字化轉型互聯網」爲數很少的成功案例之一。

如今金融行業正處於嚴監管的環境，金融公司該何去何從？在這裏分享一些個人見解。

縱觀改革開放以來的歷史，每一個行業在開始初期都是開放的，任何人均可以參與進來，魚龍混雜，一旦行業出現亂象，就會有監管介入，那些能力不強的、不合規的會被淘汰，等到監管後再開放、行業再成熟時，最後存活下來的才能健康發展。金融行業也是如此。

科技同仁不只要埋頭作好本身的工做，也要擡頭看看歷史和將來，思考咱們身處的這個行業，咱們從事的科技工做對公司、對行業的做用是什麼？行業將來的發展趨勢是什麼，這對咱們將來的職業發展也有幫助。

2、大型科技團隊的管理實踐

2.1 成功科技組織的特色

不管是前面提到的國際科技巨頭，仍是國內優秀的互聯網公司，成功的科技組織都具有一些共同的特色。

1）高效、敏捷

優秀的科技團隊必定是一個高效、敏捷的團隊，可以快速響應用戶和市場的需求變化，快速上線產品、獲得反饋、不斷迭代更新，知足或超過用戶的預期。

2）商業思惟

科技團隊必定要有商業頭腦、商業思惟，由於不管是搭建系統，仍是作APP，必定有用戶，咱們須要真正洞察到用戶的痛點和問題，幫他們及時解決問題，給他們創造價值。

3）數據驅動

若是科技團隊的工做只圍繞產品經理提出的需求，將來的產品路線圖還不夠，必定要基於用戶反饋、市場反饋、日活、月活、留存、轉化等數據來驅動產品走向、技術走向。

4）變革創新

不少公司都在強調變革和創新，我認爲這是科技團隊必需要打造的環境和氛圍，方式不少，好比組織各類各樣的黑客馬拉松、團隊之間的交流分享等。咱們公司也在組織黑客馬拉松，每月業務部門都有比較棘手或緊迫的項目，技術團隊與業務團隊聯合把這些業務痛點解決，成果立刻應用到業務環境中去。

2.2 績效管理

績效管理的機制在微軟實行了不少年，其強制5%、10%的淘汰機制，一直被人詬病，由於它使得不少團隊互相指責、互相拆臺，有的員工爲了績效「寧當雞頭不當鳳尾」，組織內造成很差的文化和結果。後來改爲了5%、10%的獎勵，從懲罰後進者變成鼓勵先進者，取得的效果好不少。

2.3 溝通

溝通天天都在進行，好比各類大大小小的會議。我發現無論開多少會，高層領導的想法、思路並不必定能被全部同事理解，由於溝通方式、溝通渠道的緣由，信息不能觸達到全部人，須要重複不少遍。

咱們能夠利用一些非正式場合或社交媒體來進行交流。好比咱們公司有每個月的CTO午飯會，抽籤的方式，各團隊都有機會能夠坐下來跟我一塊兒吃午飯，經過這種面對面的交流，我會向團隊成員提出一些個人見解，或者推薦一本書，他們會向我反饋當時的痛點、想法等。我以爲這是一種很是好的機制，你們可以在一個寬鬆的環境下面對面地交流。記得之前在思科工做的時候，也有CEO早餐會，每月過生日的員工能夠跟CEO吃早餐，也是一種很好的溝通互動的方式。

2.4 團隊文化

團隊文化包含不少要素，我對這幾點的認同感比較深：主人翁意識、緊迫感、同理心。

2.5 技術決策

商業世界充滿了選擇和決策。做爲一個技術決策人，有時很難作決定，難作決定就意味着拖延，這一點對於大型科技團隊的決策人來講是比較忌諱的，不少時候不在於你作的決策是對仍是錯，而是在於你作不作決定。若是你是一個不敢作決定的人，帶領的團隊就會缺少方向感，你作的決定就會受到團隊的質疑和挑戰。

有時候即便你作出了錯誤的決定，但你們一塊兒努力執行的時候，可能能夠逐步調整轉變從而達成正確的結果。技術管理人必定要懂得取捨，經過大腦計算，明確目標，瞭解關聯方，分析可選項和利弊，基於目標、數據和對將來的預期作出決策。

2.6 執行力

執行的時候要不忘初心，一步步地大處着眼、小處着手，小步快跑，快速迭代，及時反饋，及時調整，朝着設定的目標專心致志、心無旁騖。

2.7 終極目標

最後的終極目標是，但願科技團隊可以作到比業務更懂業務，比用戶更懂用戶，讓技術自己變成公司核心的業務。我認爲若是能作到科技團隊在公司起到了核心的做用，這纔是永生的價值。

3、面向將來的科技組織

3.1 回顧微軟的3任CEO和3種組織

就微軟而言，同一家公司，文化和技術氛圍在不一樣階段是不同的。

第一個階段，CEO比爾蓋茨，技術爲王，認爲技術改變世界，代碼能夠改變千萬人的生活。這一階段造就了好的產品，同時也存在一些負面影響，好比壟斷等。

第二個階段，CEO鮑爾默，業績爲王，要求全部設備，包括手機、電視、車等，都跑到Windows上，還和海爾合做推出基於Windows的智能電視，當時全部跟Windows衝突的想法和計劃基本都被扼殺在搖籃裏，這也致使公司錯失了不少發展的機會。

第三個階段，CEO納德拉，公司文化變得更加包容、強調同理心、開放透明，包括技術開源、提供雲服務、和蘋果/谷歌等競爭對手合做。這種開放包容的氛圍，讓微軟得以浴火重生。

3.2 面向將來的科技組織

面向將來的科技組織應該是什麼樣的？

1）跨界融合

不一樣背景的人，融合到一個跨界的氛圍和組織中，一塊兒發力。

2）數字化轉型

傳統公司也在作數字化轉型，這時會引入不少科技人才，利用科技幫助公司完成轉型，並在行業實現快速發展。

3）全球共享、全球分佈

團隊組成全球化，來自不一樣國家、不一樣種族的人組成一個全球化的團隊。東南亞有一個集美團、滴滴、螞蟻金服爲一體的公司，解決出行、支付、快遞的問題，這家公司有一個幾千人的科技團隊，團隊成員來自50多個種族，分佈在美國、新加坡、北京、印尼、印度等國家和地區。

4）技術引領

將來科技團隊不只要作到賦能業務，還要能實現引領業務。

這樣的科技團隊須要跨界、全球化、複合型的領導人，只有既懂科技、又懂管理；既要懂業務，又懂行業的管理人才才能適合於領導面向將來的科技組織。

以上就是今天跟你們分享的所有內容，時間很短，主要介紹了一些在不一樣公司不一樣行業的大型科技團隊的管理經驗，但願你們在面向將來的科技組織中找到本身的定位，成爲一個優秀的領導者。謝謝你們。

本文根據向江旭老師在LeaTech全球CTO領導力峯會上的分享內容整理所得，轉載請聯繫受權。