ERP知識普及連載（33）

8.3.2 工做中心數據的維護
對於工做中心能力的數據要及時地進行維護，以確保工做中心能力數據的準確性。若工做中心定額能力與其實際能力之差超過容許範圍時，應及時檢查誤差的緣由並給予修正。那麼，形成工做中心定額能力與其實際能力誤差的主要緣由是：
（1）實際能力的測定時間對工做中心來說不具備表明性；
（2）工做中心的效率或利用率不許確；
（3）工做中心變化；
（4）停機時間超過計劃數；
（5）工人是否有效地使用機器；
（6）維護——是否更改預防性維修；
（7）加班——是否過度地加班而下降效率；
（8）產品組合——產品組合是否改變；
（9）缺勤——缺勤的滴水不漏是否高於計劃；
（10）零件短缺——是否停工待料；
（11）質量——是否有不少零件報廢；
（12）工程改變——是否有額外的工程改變；
（13）操做人員的熟練程序。
8.4   生產能力計劃
8.4.1   生產能力的相關概念
8.4.2   生產能力計劃
8.4.3   生產能力計算
8.4.1   生產能力的相關概念
1．生產能力的概念
生產能力是指企業的固定資產在必定時期內，在必定的技術組織條件下，通過綜合平衡後，所能生產的必定種類產品最大可能的產量。
企業的生產能力能夠按年、季、月、周、班、小時做爲計算的時間跨度，但一般按年來計算。按年計算的企業生產能力可與企業年度生產計劃任務相比較，同行業的不一樣企業也常以年生產能力互相比較，計算流水線的生產能力常採用輪班、小時等做爲時間單位；生產能力以實物指標爲計算單位。
2．生產能力的種類
（1）設計能力。設計能力指的是在企業設計時肯定的生產能力。它是由設計企業生產規模時，所採用的機器設備、生產定額及技術水平等條件決定的。
（2）計劃能力。計劃能力指的是企業在計劃期內可以達到的生產能力。它是根據企業現有的生產技術條件與計劃期內所能實現的技術組織措施狀況來肯定的。計劃能力是企業編制生產計劃的依據，也能夠說是計劃期生產任務與生產條件平衡的依據。
（3）實際能力。實際能力指的是在企業現有的固定資產、當前的產品方案、協做關係和生產技術組織條件下所能達到的生產能力。實際能力是企業編制生產計劃的依據，也能夠說是計劃期生產任務與生產條件平衡的依據。
（4）查定能力。查定能力是指企業生產了一段時間之後，從新調查覈定的生產能力。企業的產品方向、固定資產、協做關係、資源條件、勞動情況等方面發生了重大變化，在這種新的條件下可能實現的最大生產能力。
（5）最佳運行能力。最佳運行能力是指在生產設備的固定資產既定條件下，存在着一個使單位產品成本最小的生產量，這個生產量就是這個生產設備的最佳運行生產能力。最佳運行生產能力這個概念提醒咱們在制訂計劃時，對計劃方案要做成本測算。
3．生產能力中心
生產能力中心（Capacity focus）與斯金納定義的「廠中廠」密切相關。一家工廠裏有多個「廠中廠」，這些「廠中廠」可能出如今同一個生產車間中，但每一個「廠中廠」的生產對象不一樣，各自有獨立的內部組織結構、生產設備、工藝流程、員工制度和生產管理方式，這些「廠中廠」各自追求的目標也不同：有的是追求低成本，有的是追求高質量，有的是追求生產能力柔性等等。這就造成了不一樣的生產能力中心。
4．影響生產能力的因素
影響生產能力的因素有：產品的品種、數量構成、產品結構的複雜程度、質量要求、零部件的標準化、通用化水平、設備的數量、性能及成套性、工藝加工方法、生產面積的大小、工廠的專業化組織水平、生產組織及勞動組織形式、工人的勞動熟練程度及勞動積極性等。
5．生產中的固定資產的數量
生產中的固定資產的數量是指企業在查定時期內所擁有的所有可以用於生產的機器設備、廠房和其餘生產性建築物的面積。包括：正在運轉的機器設備、正在修理安裝或正等待修理安裝的機器設備、因生產任務不足、變化或其它非正常緣由暫時中止不用的機器設備等。不包括：斷定不能修復、決定報廢的設備、不配套的設備、留做備用的設備、封存待調的設備等。
6．固定資產的工做時間
固定資產的工做時間是指機器設備的所有有效工做時間和生產面積的所有利用時間。其中包括：制度工做時間（（所有日曆日數－節假日數） × 每日製度工做小時數）、有效工做時間（T_效=制度工做時間×(1－設備修理停工率)）、生產面積的利用時間爲制度工做時間等。
8.4.2   生產能力計劃
1．生產能力計劃
（1）時間性。生產能力計劃的時間性是指生產能力計劃的制定，可分爲三個時期：
① 長期計劃：長期計劃是指時間在一年以上的生產能力計劃。長期計劃中涉及的生產性資源須要一段較長時間才能得到，也將在一段較長的時間內消耗完畢，如建築物、設備、物料設施等等。
長期計劃須要高層管理者的參與和批准。長期計劃是基於對企業的長遠利益的考慮而制定的生產能力計劃。長期計劃具備戰略性質，對企業的遠期利益相當重要。長期計劃具備很大的風險，須要謹慎處置，周密考慮。長期計劃分爲擴展與收縮兩類。
② 中期計劃：中期計劃是指在半年至18個月的時間內製定的月計劃或季度計劃。這裏，僱員人數的變化（招聘或解僱）、新工具的增長、小型設備購買以及轉包合同的簽定等狀況發生時，中期計劃可能須要調整。
③ 短時間計劃：短時間計劃是指小於一個月的生產能力計劃。這種類型的生產能力計劃關係到天天或每週的生產調度狀況，並且爲了消除計劃產量與實際產量的矛盾，短時間計劃需做相應調整，這包括超時工做、人員調動或替代性生產程序計劃等。
（2）層次性。生產能力計劃的層次性是指對於不一樣層次的經營管理者，生產能力計劃的意義不一樣，具體以下：
① 公司層級：企業副總經理總心的是企業內部各工廠的整體生產能力的大小，由於他（她）要爲實現這些總的生產能力而投入大量的資金，那麼這些資金須要多少呢？能夠經過分析整體生產能力獲得答案。財政學的投資預算部分涉及到這方面的知識。
② 工廠層級：工廠的經理（Plant manager， PM）則更關心全工廠的生產能力情況，他（她）們必須決定如何以最優方式利用工廠的生產能力以知足預期的需求量。因爲一年中需求高峯時的短時間需求可能會遠遠大於計劃產量，所以經理必須預測可能出現的需求高峯，而且安排好在何時儲存多少產品以備急需。
③ 車間層級：更低一層的生產一線主管最爲關心的是，在本部門的生產水平基礎上，機器設備與人力資源結合的狀況怎樣？生產可達到多大產量？一線主管需做出詳盡具體的工做調度計劃以知足天天的工做量。
2．生產能力計劃的步驟
（1）估計將來的能力需求。在進行生產能力計劃時，首先要進行需求預測。因爲能力需求的長期計劃不只與將來的市場需求有關，還與技術變化、競爭關係以及生產率提升等多種因素有關，所以必須綜合考慮。還應該注意的是，所預測的時間段越長，預測的偏差可能性就越大。
對市場需求所作的預測必須轉變爲一種能與能力直接進行比較的度量。在製造業企業中，企業能力常常是以可利用的設備數來表示的，在這種狀況下，管理人員必須把市場需求（一般是產品產量）轉變爲所需的設備數。
（2）計算需求與現有能力之間的差。當預測需求與現有能力之間的差爲正數時，很顯然，就須要擴大產能，這裏要注意的是，當一個生產運做系統包括多個環節或多個工序時，能力的計劃和選擇就須要格外謹慎。
（3）制定候選方案。處理能力與需求之差的方法可有多種。最簡單的一種是：不考慮能力擴大，任由這部分顧客或訂單失去。其餘方法包括能力擴大規模和時間的多種方案，包括積極策略，消極策略或中間策略的選擇，也包括新設施地點的選擇，還包括是否考慮使用加班、外包等臨時措施，等等。
（4）評價每一個方案。評價包括兩方面：定量評價和定性評價。定量評價主要是從財務的角度，以所要進行的投資爲基準，比較各類方案給企業帶來的收益以及投資回收狀況。這裏，可以使用淨現值法、盈虧平衡分析法、投資回收率法等不一樣方法。