IT小團隊管理者的突圍之道

筆者前幾天被問到一個問題，你在團隊管理方面有什麼值得分享的嗎？咋一聽，實用千言萬語，可是過後回憶說出來的東西感受空無一物，缺乏乾貨。故想經過寫一篇隨筆思考整理一下，刷新一下本身對小團隊管理的認知。這裏的小團隊規模爲小於等於20人。太大的團隊筆者也沒有帶領過，就不敢亂說了。

要帶好一個團隊，管理者到底要怎麼作才能出活，真正帶出績效？

筆者腦海中出現了一些關鍵語句，下面將逐個闡述。

1. 團隊管理者最好懂技術

團隊主管最好是從程序員升遷過來的或者具有至少五年的編程實踐的經歷。牛逼的人都須要有一兩段苦逼的歲月助其成長，打磨心性，增益其所不能。

爲何這麼說了？筆者常常聽到一些程序員吐槽，例如：

•   直屬領導不懂技術，瞎指揮，不但沒有提高團隊效率，還大幅暴擊員工士氣一萬點。
•   老闆胡亂分配任務，擅長數據庫的員工在調試代碼，Java經驗豐富的員工在作DBA的工做。
•   技術選型全亂套了，團隊沒有積累。新來的主管發現如今node.js是個大熱點，果斷要求團隊從熟悉的java技術棧遷移到node.js。

 

筆者這裏舉的例子屬於負能量的例子。目的其實就想說明，團隊主管最好熟悉整個研發團隊的技術棧，不要求面面俱到，至少精通其中關鍵的兩三個。那麼在研發團隊遇到困難的時候，可以和一線研發人員患難與共，討論解決問題。

可以在關鍵時候幫助團隊分析問題，解決問題的主管，很容易贏得團隊成員的尊重，技術威望也能很好獲得體現。團隊的凝聚力更加容易造成，相比那種一天到晚喊口號，灌雞湯，只知道分配任務的領導，這種老闆非常難能難得，也是公司的一筆巨大財富。因此說職場上跟對人和選擇方向一樣重要。

 

這裏也提到了另一個話題，就是團隊管理者要不要參與到一線開發中去，筆者這裏的建議是關鍵的時候要自告奮勇，和一線開發人員共進退，爲了交付項目，加班加點也是份內之事。不太建議管理者過度參與一線開發，以避免讓一線開發人員作事有所顧忌，老闆是否是不相信我？老闆把技術難點都作了，我作什麼提高本身了？怕我離職嗎？等等。

若是團隊管理者在項目少的狀況下，參與一兩個尚可。項目一多，每一個項目事必躬親，累死不說，估計項目組的氛圍也略顯微妙和尷尬。

 

2. 善於協調分配工做而且具有良好的執行力

善於協調資源，合理分配工做也是對團隊管理者的重要考驗。物盡其用，人盡其才就是這個道理。團隊裏面通常來講都沒有庸才，極端狀況下除外。那麼會用人的管理者無疑就是一個優秀的領導。合適的地方放合適的人其實也是個大智慧，那麼意味着整個團隊都在那個最好的位置發光發熱，團隊的產出確定不斷超越預期。

 

筆者之前也有個相似的錯誤，代碼規範應該說是每一個研發團隊最基本的要求了。新人入職，第一週就是看代碼規範，最佳實踐和寫demo掌握代碼規範。可是每每在後續的工做中，可以徹底follow代碼規範寥寥無幾，能作到70%都已經算是很不錯了。工做已經分配好了，筆者也反覆強調，但規章制度卻在編碼實踐中大打折扣，執行力存在明顯的問題。

後來筆者思考了如何改進這個問題，選了一個工做認真負責的人專門作代碼規範和最佳實踐檢查，堅持了一段時間後，團隊的代碼規範執行力度明顯提高，平均達到95%，其實原本的預期是80%。

在這個案例中，負責檢查的人也得到了獎勵，團隊的總體代碼標準和質量也上升了一個臺階，團隊任務被合理分配，執行力也獲得很好體現。

 

還有團隊的每日構建問題，團隊規定也是不管誰check in代碼致使開發分支沒法編譯，第一次則口頭警告，第二次開始就要請整個項目組喝咖啡。目的確定不是喝咖啡，而是真正作到令行禁止，規章制度得以較好實施。

 

合理放權也是頗有必要，通常來講，團隊管理者在管理6我的左右，每每可以面面俱到，駕輕就熟。當團隊規模到達12我的左右的是，事必躬親就略顯吃力了，各個員工管理起來其實開始變得困難。那麼規模快接近20人的時候，管理者還想天天和20我的天天都有技術和項目交流，幾乎變成不可能了。因此管理者也要善於發現下屬中是否有職業規劃是走技術管理，項目管理路線的員工，有的話要注意及時給予機會成長，這樣也容易留下優秀員工和公司一塊兒成長。

 

3. 情緒管理和抗壓能力大師

優秀的團隊管理者也是一個善於控制好情緒的人，由於他所在位置剛仍是夾心層，起着承上啓下的做用。也能夠說是公司的中層或者中流砥柱類型的員工。

一把人認爲畫風以下，

下面有一二十個兄弟盡心追隨，奮勇爭先，惟恐落後地提升工做效率，上面還有老闆時不時過來關心和熱切詢問哪裏須要幫助和支援。整個團隊一派和諧，生機勃勃，宛如一隻戰鬥力強悍的鐵軍。

上面的畫風太美，筆者都不敢看。只能說理想很豐滿，現實卻骨感。

 

真實的場景倒是這樣的,

•   團隊的產出，工做效率，交付質量，一直中規中矩，且有下滑的趨勢。
•   項目正在如火如荼進展當中，忽然有核心員工要離職。
•   團隊的凝聚力近期有所降低，金三銀四離職潮後軍心一直不穩。
•   不少成員不肯意學習新的技術，工做積極性愈來愈差，上班時間刷朋友圈刷微博愈來愈頻繁。
•   團隊裏面的技術牛人堅持己見，合做意識不強烈，項目存在交付延遲的風險。
•   下屬犯錯了，只注重結果的老闆，把你叫過去談心。你也是一肚子委屈，面對老闆的責罵，幾十只羊駝在腦海飄過，一瞬間也想放飛自我，作個真性情的漢子。考慮到中年危機已到，下個月還有房貸了，女兒的教育基金還遠遠不夠。這個時候的你該如何自處呢？

 

不少時候團隊管理者都是在夾縫中生存，用前有堵截，後有追兵來形容絲絕不差。那麼管理者就必須在沒有理解，沒有承認，沒有鼓勵，只有巨大壓力的狀況下，以結果爲嚮導，只能前進，沒有退路。

 

還有在和下屬意見相左的狀況下，在和老闆的提議有分歧的時候，都是在考驗管理者情緒管控的智慧。筆者這裏的建議仍是用事實說話，對事不對人的格局下有禮有節的友好溝通，最終給出一個可行的方案。

例如，下屬堅持他的解決方案，管理者則更加傾向大多數人推薦的已經被成功驗證過的解決之道，那麼管理者這個時候也不要急着用命令迫使下屬放棄他的想法，而是最後讓他拿出充分的證據和測試，最後用數據比較一下，答案就變得很是清晰了。

 

4. 能和下屬推心置腹

優秀的管理者每每都能和下屬成爲好朋友，好兄弟。固然這裏也要把握一個度，筆者的經驗看來，走的太近或者太遠都很差。太近了，下屬很容易忘記你是老大，工做中隨意致使錯誤也無所謂。太遠了，很難察覺到下屬最近的一些心理變化，工做狀態。因此把握一個適度的距離和談話的頻度，對團隊建設和管理很是有意義。

 

傑出的管理者應該善於審時度勢，平常工做仍是須要體現出必定的威嚴，對下屬的工做有嚴格要求。同時積極關注每位員工的工做狀況，生活狀況，若是有下屬在工做或者生活中遇到困難了，都要主動去了解，去關心。人心都是肉長的，管理者主動關心下屬生活情況，幫助解決技術難題，下屬確定是發自心裏的感激，這樣也容易換來和下屬掏心挖肺的深度溝通，全面瞭解到下屬的真實心裏想法和問題。

 

5. 影響力好過行政命令

榜樣的力量是無窮的。若是一個管理者本身可以以身做則，那麼那種屌炸天的道理就能夠少說一些了。筆者也聽過不少道理，現階段仍是過得很差。

 

之前看過一個互聯網公司的前端大牛說本身不管在任何一家公司，早上都是七點半到，其它同事九點半左右陸續到公司的時候，他已經擼代碼擼得筋疲力盡了。這種員工不管在哪一個公司都是一個技術標杆，都能產生滿滿的正能量。

 

筆者本身的職場經歷中也觀察到相似的真實場景，優秀的管理者在團隊遇到困難的時候，老是可以作到泰山崩於前而面不改色，繼而穩定軍心，激勵士氣，本身衝在最前面去分析問題和解決問題。這樣的領導無疑可以給團隊帶來一股滿滿正能量的清流。

 

6. 培養團隊文化

筆者深信每一個公司都有其制度和文化建設，像業內有名的狼性文化，表明了一種野性的拼搏精神。這也是不少創業公司奉爲圭臬的文化，緣由很簡單，你不野蠻生長，那就等着滅亡。

 

筆者有次和朋友聊天，目前他在國內一線互聯網公司，據他說，裏面的各個項目組都不是省油的燈，創業的氛圍和睦息籠罩在整個公司內部，每一個項目組都像獨立的創業公司同樣，員工個個如同拼命三郎，天天干勁十足，朝氣蓬勃。誠然這是公司大環境決定的，自上而下的文化，拼搏的精神在整個組織機構內部肆意流淌。

 

筆者自身的公司文化感受有點過高端，很差落地。那麼針對本身的團隊筆者仍是有些要求的，這裏略微分享一點，貽笑大方。

1. 全部的問題到最後都是態度問題
2. 積極主動找事情作，不要等事情來找你
3. 勇於用本身不熟悉可是已經在業內普遍使用和流行的技術框架和選型
4. 事前溝通預防遠遠好過過後救火
5. 杜絕老白兔心態，堅定走出溫馨區，讓本身的平常工做盡可能不太舒服。

 

筆者這裏就不太多舉了，相信其它的團隊也有相仿的規章制度和文化建設。

管理固然是一門大學問，筆者這裏只是淺析一下本身的一些心得思路，和各位同行共勉。筆者比較承認的管理風格仍是要偏強勢，慈不帶兵就是這個道理，賞罰分明，可是多一些人文關懷，凝聚團隊精神。

無論何種方式或者套路，那麼最終的目標應該都是一致的，打造一支高效率高產出而且可持續性發展的優質團隊。因時因地因人因事而變，這個世界惟一不變的就是世界一直在發生改變。優秀的管理者也要不斷更新本身，不斷學習更多的管理策略纔是突圍之道。