教你作一個優秀的項目經理

如何作個好的項目經理？項目經理應該作什麼？不該該作什麼？這個問題涉及的範圍很廣，我只能就之前的一些項目經驗談談我的的體會。不免有以偏蓋全的地方，還請你們多提意見。 

一、項目經理應該作什麼 

在整個項目組中，項目經理應該是整個項目的協調者和組織者，就好像是樂隊的指揮，主要的職能是保證開發團隊協調一致地工做。 

首先，就是團隊內部的溝通了。就像樂隊裏面有小提琴手，薩克斯手等同樣，開發團隊中也有開發人員，測試人員，部署配置人員，產品設計人員。若是這些人員各行其是，這個項目是確定要失敗的。項目經理的首要的職責是作好團隊內的溝通，保證你們的工做協調一致，不會產生衝突。

再有，和客戶的溝通也是很重要的。由於開發團隊中的大多數人是不和客戶直接接觸的，項目經理是團隊和客戶溝通的橋樑。瞭解客戶對項目功能和進度的指望要求，並根據團隊的開發狀況及時給出反饋，才能保證項目進展比較順暢。 

另外，項目資源的申請管理調配也是很重要的。項目資源包括人員，機器，網絡，經費等等。合理的資源分配，能夠大大加快項目的進度。

二、項目經理不該該作什麼 

有不少項目經理是技術出身，或者說是有技術背景。這固然會對開發項目有很大的幫助，可是同時也可能致使出現一些常犯的錯誤。

首先是過多注重於技術細節的實現，而忽略了對項目整體節奏的把握。原則上來講，注重技術細節是件好事。但若是過度注重技術細節，就會過猶不及了。由於一我的的時間精力是有限的，在細節上花的時間太多，必然會影響對項目總體管理。因此，項目經理應該是面面俱到的，而不是隻注重於某個方面。就好像樂隊指揮，不會對薩克斯特別關注，除非他這方面出現了問題。

其次是用我的能力代替了團隊思考，有我的英雄的危險。不少項目經理我的經驗是很強的，不少甚至是技術上的高手。可是項目經理這個角色，每每不是須要你成爲我的英雄，而是成爲很好的團隊領導者，這兩個要求是不同的。就好像打仗勇敢的士兵，是一個好的士兵，但不必定就是一個合格的指揮官同樣。與其過度依靠我的能力，不如激活團隊的潛能，讓每一個成員都能發揮他們的最大能力，這樣對項目的幫助會更大。 

另外，溝通不流暢也會存在某些項目中。爲了解決這個問題，一些必要的會議仍是很是有效的。但也注意會議效率，開會必定要爲了解決問題而開，不能失去目標。 

三、黃金三角法則 

項目管理中有個很重要的黃金三角法則，是項目經理們要緊緊記住的，就是資源，時間，功能。這三者就像三角形的三條邊，是項目管理的三要素，是互相制約的關係。若是一個項目，資源不多，時間不多，而實現的功能有很龐大，那顯然是個不可能完成的任務。解決方法很簡單，就是增長資源（人手，經費），延長項目時間，或者減小項目功能。固然在具體項目中，如何找到三者的最平衡點，若是達到最優化配置，有經驗的項目經理會把握的很好。 

四、善於討價還價 

我這裏用討價還價，並無貶低的含義，正式的說法應該叫談判能力。項目經理是項目計劃的制定執行者，要和團隊成員討價還價，也要和客戶討價還價。因此這是很重要的能力，若是理解成到菜場買菜的討價還價，也仍是有點共同點的。

五、計劃要協商，執行要堅定 

簡單地來講，就是項目計劃制定的時候，是須要和你們溝通協商的，否則就多是不切實際，空中樓閣了。可是一旦制定好了，你們一致承認之後，就是團隊共同的承諾，進入了執行階段。這時候，執行過程是很是堅定的，不存在討價還價的餘地的。一旦出現和計劃不符的狀況，須要嚴格查明緣由，督促改進。

對於小型項目， <10人的，我建議仍是別討論那麼多了，項目就是你的工做，無論你作什麼，把項目作好，若是這件事情對你有利，並且你也有能力去完成，那麼就去作，主動補位。忘記那種什麼項目經理能夠不懂技術，應該作什麼，不該該作什麼了。那麼小的項目組不可能全部的職權都有專人，兼顧是必須的。 

若是是中型項目，10-20人，我建議你多個模塊經理各自負責一塊，而後你主要控制需求，版本，監控，和客戶溝通等等事情就能夠。能夠考慮把開發和技術委託下去。本身主要監控項目進行。這時候的工做，可能會佔據你大部分精力，你也沒有時間兼顧開發的事情了。順便說依句，開發經理佔據的時間也極大，當你從開發監控的工做中退出來，你會更好地作你的項目規劃和協同，溝通工做。好比，在項目後期，你就須要不斷地向外麪人吹噓你的系統，儘可能爲你的系統加上各類應用方向，爲整個團隊的下一階段工做贏得先機，申請專利，走好客戶關係等等。 

若是是大型項目，你主要作一些需求規劃，資源調配，產品規劃方面的工做，提出合理要求，作任務劃分，而後對項目進行大層面上的監控就能夠了。