領導力．文化變革．勇氣

 

【前言】

每當一我的堅定擁護某種主張，或者採起行動來使其餘許多人獲得改善，或是努力反抗不公正的時候，他就會激起一道小小的但願之波，而這些來源於百萬個不一樣的能量和勇氣中心的微瀾相互交錯，就造成了一股水流，這股水流可以沖垮最堅固的壓抑和抵制之牆。

不多有人願意去直面夥伴們的非議、同事的譴責、社會公衆的憤怒。道德上的勇氣是比戰鬥中的英勇或者大智慧更爲稀有的東西。然而對於那些想要改變一個世界的人來講，爲了變革作出最痛苦的讓步是最精髓、最相當重要的品質。

 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　――　羅伯特 . 肯尼迪

 

【正文】

第一次看到肯尼迪先生的這段話，心中深覺得然，感慨於做爲領導者他要承受的非議、民意的不滿、同僚的譴責甚至是謾罵，可是，他仍然對本身的事業孜孜以求，由於，他心裏中充滿着勇氣。

肯尼迪先生在這段話中說到的變革是社會體制 的變革，任何社會體制的變革的成功，最後是以文化的變革做爲保證，可是每每是體制的變革先行，而文化的建設過於滯後，這也是致使不少變革失敗最重要的原 因，所以變革就意味着要對原有文化與價值觀體系的一次從新的審視，甚至再造，所以，如何創建與變革相匹配的文化，是變革成功的關鍵。可是，文化的重要特徵 之一，就是「慢」，沒有據說那個國家的文化能在短期裏有很大變化，但咱們卻常常幼稚地要求一個組織的文化在幾個月裏面舊貌換新顏，大量失敗的案例在向咱們證實其可行性之差。

做爲領導者，發動一次制度的變革，這也許只須要熱情和魄力，但對於文化領域的變革，必定要具有了長期與堅苦卓絕做戰的準備，這不只須要熱情和魄力，還須要勇氣。

「企業轉型是一個系統工程， 雖然企業轉型計劃是出於某種驅動因素，但轉型倒是一個系統性工程，而不只是對原有業務模式細枝末節的修正。每一次成功的轉型都是系統而完全地轉變，是一個完整的戰略決策和執行過程，並須要進行組織 DNA 的從新設計、以及業務流程再造，同時，還要創建起與此相匹配的企業文化，從而保證從戰略的‘落地’和可執行。 只有這樣，轉型纔有可能成功，否則，就只是概念的炒做，或者，是爲了‘作秀’去吸引眼球，這樣的企業路將不會太長。」這段話是公司總裁在接受《商務週刊》的記者時說到的，其中很重要的一點，說到了企業文化與戰略變革的脣齒相依的關係，若是沒有和戰略相匹配的文化，戰略的執行就是空談。

那麼？如何創建新形勢下的企業文化？

那麼，來講說咱們企業文化的創建須要的過程。組織文化的變革，毫不是領導者振臂一呼或者你們坐在一塊兒三言兩語地討論和誇誇其談，最關鍵的是咱們肯定下來咱們的使命、願景和價值觀之後，如何去制度化（見下圖的企業文化結構圖），而對於現階段的咱們來講，是要去創建與核心價值觀相匹配的制度和流程，這是咱們最缺失的環節。

                      

有一個有關從制度 - 文化造成過程小實驗：科學家將五隻猴子 A 、 B 、 C 、 D 、 E ，關在一個籠子裏，籠子上面吊着一串香蕉，只要碰到香蕉，就會觸動機關，朝整個籠子裏噴水。

猴子剛被放進籠子，當即就有隻猴子去碰香蕉，結果觸動機關，所有 猴子都被灑了一身水，其餘四隻猴子怒急，把這隻猴子暴打一番，因而猴子們都不動了。過了一會，另一隻猴子又忍不住了，跳起來去碰香蕉，結果又開始噴水， 其餘猴子又開始打這個猴子，第一次被打的猴子，更是打得特別使勁。輪流打完一輪後，你們造成一個共識：香蕉不能碰，一碰你們都會被噴水，本身會被捱打。

這時科學家將其中的 A 猴子拿出來，換了一隻 a 猴子進去，這隻猴子剛想去碰香蕉，馬上被打了一頓，猴子 a 不敢動了。再輪流把 B 、 C 、 D 、 E 四隻猴子換出來，分別換上四隻新猴子，結果每一個猴子都被打了一頓，最後儘管全部的猴子 都不知道碰香蕉會淋水，但每隻猴子都知道：香蕉不能碰打，碰了就捱打。你們都不敢去碰香蕉。

這樣， 「 不能碰香蕉 」 的共識在猴子中間就造成了，猴子們對吊着的香蕉熟視無睹。

從上面猴子從想吃香蕉到最後不敢吃香蕉，咱們看到了 「 猴子不碰香蕉 」 文化的造成過程，也就是說，若是沒有制度（機關）和懲罰（噴水），就不可能有後面的習慣（不碰香蕉）的養成。設想一下，若是沒有機關（制度）、沒有噴水（懲罰），只有香蕉（錯誤的行爲），後果會是怎樣？！

用制度來修正人的行爲，獎罰分明，公平公正，用簡單而透明的方式解決複雜的問題，最後造成習慣，長植於胸，最後造成文化。

那麼，面對咱們目前制度層的缺失，咱們怎麼辦？是抱怨？是推卸責任？是事不關己，高高掛起？是怨天尤人？指責他人？仍是去思考一套可行的解決之道？！

結論固然是後者，同時，這還須要領導者具有面這樣的能力：

1.         系統性 ：對創建制度和流程時須要考慮後面的可行性和可執行性，不然就是制度和執行兩層皮，制度若是是形同虛設的話，那連擺設的價值都沒有，和笑話也就沒有區別了；

2.         協做 ：每每一個流程的創建和執行須要跨部門，協同做戰就顯得尤其重要，若是老是出現三無論地帶，就又會雜草叢生了；

3.         執行力 ：強有力的去推動制度和流程的執行，最關鍵的是，做爲領導者，本身的以身做則就更爲重要，事實說明，不少制度之因此執行不下去，是由於領導者本身就認爲本身是「特權階級」；

4.         勇氣 ：作「護法者」，這須要的是非同尋常的勇氣，有時候，還須要具有「傻大兵「許三多的傻氣，不拋棄，不放棄。除了本身要有這樣的勇氣，並且還要有足夠的影響力去號召他人，和你一塊兒堅持。

李東生在《鷹之重生》中寫到：

「 回 顧這些，我深深感到我本人應該爲此承擔主要的責任。我沒能在推動企業文化變革創新方面作出最正確的判斷和決策；沒有勇氣去徹底揭開內部存在的問題，特別是 這些問題與創業的高管和一些關鍵崗位主管、小團體的利益絞在一塊兒的時候，我沒有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價值觀不能勝任他所承擔的責 任，而我沒有果斷進行調整。因爲在企業管理觀念、文化意識和行爲習慣中長期存在的問題沒能及時解決，從而使一些違反企業利益和價值觀的人和事繼續大行其 道，令企業願景和價值觀更加混亂，許多員工的激情受到挫傷，利益受到損害，嚴重影響員工的信心和企業的發展，而這些問題又對企業、對國際化經營發展形成 直接影響。許多員工對此有強烈的反映，但我一直沒有下決心採起有效的措施及時改善這種局面。。。爲何以變革創新見長的 TCL 在新一輪文化創新中裹足不前？爲何咱們引以自豪的企業家精神和變革的勇氣在文化創新活動中沒有起到應有的做用？爲何咱們對不少問題其實都已意識到，卻沒有勇敢地面對和改變？以致今天咱們集團面臨很大的困境，以致咱們在不得已的狀況下再進行的改革給企業和員工形成的損害比當 時進行改革更大？ 」

若干年後，再回頭看《鷹之重生》，咱們是否有這樣的感受，本身所聽到的不是戰鬥的號角，應該是一種疲憊不得終老的舊式英雄的哀鳴？！

在文化變革中，須要的不只僅是熱情，更須要的是勇氣，這對於咱們來講這纔是最爲可貴的企業家精神。

丘吉爾曾經總結過本身人生成就，歸結爲如下四點能力和品質，我很喜歡：

「當斷則斷；坦誠並直言不諱；把握總體和注意細節；歷史聯想力。」

我想，他說的這些做戰和治國之道，應該就是咱們如今所倡導的領導力模型當中最爲重要的， 可是，倒是咱們所缺失的元素吧。