研發工程師如何轉型項目經理

一個研發工程師，當達到必定資歷，大部分都曾有過這樣的想法，那就是轉型項目經理。可能因爲太過於沉迷於技術，作技術的興趣大於作管理的興趣；或是一直在作技術方面的研究，對於管理的精力老是很難投入；或是已經作了研發項目經理，但跟咱們長談起的能夠把控整個項目全生命週期的項目經理仍是有很大差異，一直沒能跳出程序員的思惟，以致於作過一段時間後，仍是感受編程工做更適合本身。身邊也有不少這樣的朋友，想轉型項目經理卻一直沒能成功，也算是給本身作總結，簡單分享下心得，一個研發工程師如何轉型項目經理。應該具有什麼能力，應該學習哪些技術，應該逐步提高哪些能力，能夠達到成功的轉型，並作出不錯的業績。

1、轉型硬技能
在軟件行業，由研發工程師轉型項目經理，首先須要具有的是硬技能，大體包括三個方面：較強的研發技術能力、系統的熟悉項目管理知識、熟練的掌握研發管理工具。
1.較強的研發技術能力
在轉型項目經理以前或是已經在職於項目經理，你的研發技術能力能夠不是團隊最強的，但至少要達到中高級研發工程師的水平。之因此，對研發技術能力有這個要求，不是爲了顯示你的技術有多牛，也不是爲了讓你們都服你，更不是強調只有技術牛的人才能夠作項目經理。而是爲了更好的促進團隊溝通，更好的分析和拆解需求，更好的把握功能設計，更好的管控項目計劃，更好的評估項目任務，更好的攻克疑難問題，以致於當團隊跟不上節奏的時候，你能夠頂上去，確保項目按時保質保量交付。也就是說，當你的研發技術能力，可以達到中高級的水平，你就具有轉型項目經理的潛質。
對於已經由研發工程師轉型項目經理的，必定要記得把本身的精力分配調整一下，應該由對技術的研究逐步轉移到對項目管理的關注上來。例如，初級PM，研發與管理的比重爲70%：30%；中級PM，研發與管理的比重爲50%：50%；高級PM，研發和管理的比重80%：20%等等。固然，也有可能你公司的項目要求項目經理只要技術夠牛就能夠了，帶領團隊解決技術問題，其餘的事情能夠不用處理，那這樣的話或許你只能作一個研發型的項目經理，沒法對整個項目全生命週期的把握，也只能依賴於現有的公司平臺。若是公司確實對你管理方面沒有太多要求的話，做爲項目經理仍是須要系統的學習項目管理知識，以應對各類項目不可預知的因素，不然視野容易受侷限，可能會走不遠。
在團隊內部，若是想走的遠，要逐步的放權到團隊成員，發現每一個人的特長，讓那些渴望在技術方面有所突破的人，去承擔技術難點，讓他獲得技術挑戰的知足；讓那些渴望在管理方面有所發展的人，安排一些管理的事情交給他作，讓他逐步的成長起來。儘量不要跟團隊爭吵，讓專業的人作專業的事，不要太在乎技術細節，也不要比誰的技術更牛，只要沒有原則性的錯誤，就放手讓團隊有專長的人去作。即便出現團隊成員的技術實現方式存在不少漏洞的時候，也要耐心的討論和引導，少爭執、爭吵，對解決問題沒有任何幫助，並且會搞得你們不愉快。或許你又會想，放手都讓別人作了，那我幹啥呢，如何體現個人價值呢，你要這樣想，團隊中有人幫你分擔，你就有更多的時間關注業務和管理，並要學會說服本身，或許個人技術不是最牛的，但個人溝通能力、協調能力、資源整合能力是最棒的，這也是個人優點，管理的優點。

2.系統的熟悉項目管理知識
在轉型項目經理以前，須要系統的瞭解熟悉項目管理知識，才能很好的勝任項目經理的工做。爲何這樣說呢，由研發工程師轉型項目經理，最大的轉變就是思惟的轉變，由程序開發思惟向項目管理思惟轉變，這個過程一般須要很長時間的過分。
開發思惟，認爲只要我在團隊中技術夠牛，項目全部的模塊代碼都熟悉，項目涉及的框架都清晰，任何模塊的Bug都修改的了，每一個模塊的業務分支都清晰，這樣我就能夠作項目經理了，就能夠帶團隊作項目了。這應該是大部分研發眼中的項目經理，但這隻能算是研發項目經理，不能說這種定位是錯的，只是若是要作項目經理僅僅這些仍是不夠的，須要打開更開闊的視野，須要從項目立項到項目收尾、整個項目全生命週期、全局角度去看，對項目有個總體的把控。對於項目整個生命週期的把控就是研發工程師轉項目經理所欠缺的那一塊項目管理知識。或許你可能也會說，我沒有系統的掌握項目管理知識，但是我帶項目也沒出啥問題，項目開展的還算平穩，或許是吧，短暫的現狀是完美的，但當在項目管理中出現很大風險的時候，或許就會讓你栽足了跟頭。
爲了更好的認識項目管理，系統的學習項目管理知識，選擇一家權威機構提供的項目管理課程體系更有價值。PMI的PMP認證考試，能夠系統的學習項目管理知識，還能夠領一個畢業證書，既是對學習效果的一種檢驗，又是對職場簡歷添加了一塊玉磚。PMBok包括五大過程組，十大知識領域，讓你更加深刻理解項目管理的全貌，也會發現研發工做僅僅是項目管理中佔比很小的一塊。理論的項目管理知識，很全、很系統、很強大，須要在企業的實踐中，根據公司狀況和項目現狀，裁剪使用，因地制宜地運用。在項目管理中，慢慢造成一些項目管理的思考，目前項目處於項目全生命週期的哪一個環節；目前出現的問題，是哪一個環節沒有作到位，有哪些解決方案和改進方法，作到實踐驗證理論，理論指導實踐，不斷的磨合，逐漸把握項目管理精髓。
在當下有一種研發管理模式比較熱，那就是敏捷項目管理，Scrum、XP、敏捷開發、精益開發、精益創業等，或許這將是軟件項目管理的一場變革，到那時敏捷項目管理滲入到現代企業管理的平常。像如今的不少互聯網企業，大部分都選擇這種項目管理模式，關注業務價值、關注市場、關注團隊，保持小步快跑模式，快速的響應市場變化，持續集成的迭代交付。爲了系統的學習下敏捷相關的知識，一樣能夠選擇PMI的ACP認證考試，或許你會發現敏捷項目管理和傳統項目管理，既存在不少共性，又存在很多差別，在實踐中靈活運用，或是融合運用，造成本身獨特的項目管理思想。

3.熟練的掌握研發管理工具
在轉型項目經理以前，須要熟練的掌握研發管理工具，爲何會提出這樣的要求呢？由研發工程師轉型項目經理，作的更好的就是熟練掌握市面上經常使用的研發管理工具，提升項目的管理效率，爲項目進行分析改進提供更大的支持。當你站在整個項目全局看問題的時候，你會發現平時的工做都被一些繁瑣的平常事務所佔據，項目經理更多的是處理一些瑣事，好像一個包工頭、打雜的。這個時候，若是有那麼一套高效的研發管理工具能夠將你從繁瑣的平常事務中解脫出來，下降研發管理成本，那將會給咱們帶來莫大的收益。那樣項目經理就能夠把更多的精力，投入到公司業務發展和公司管理流程建設上來。
在沒有高效的研發管理工具支持的狀況下，你會發現項目中存在各類問題，難以排查解決，更不要說改進和優化了。例如，研發團隊每一個人的工做難監控，每一個人如今有多少問題在排隊處理，每一個人的工做是否是飽和的，每一個人的任務完成狀況怎麼樣；整個項目的狀態不清晰，最近項目完成了多少新特性，產生了多少新缺陷，解決了多少舊缺陷，哪些功能模塊常常出問題，有沒有改進的方法；一些相關報表難以給出，整個項目的人力投入報表，時間成本投入報表，質量監控報表，就目前項目的狀態，給出一些改進的建議等等都很難達成。並且你也會慢慢意識到，項目管理流程建設將變得愈來愈重要，一個高效的研發管理流程，能夠規避不少人爲不可控的因素。例如，人們都懶於作代碼審查，經過流程審覈節點就強制約束人們去作這件事。固然，一個項目管理流程的每個節點是否是有必要的，節點是否是有價值的，流程是否是低效率的，流程是否是冗餘的，流程是否是浮於表面，都須要狠下功夫去研究的，正由於這個就產生了一個相似項目管理部這樣的部門。
正是由於咱們在項目管理中存在諸多痛點，因此項目經理應該熟練掌握經常使用的研發管理工具來提升管理的效能。其實咱們能夠對咱們須要的工具簡單分類下，大體須要這些工具：項目全局管理工具、需求管理工具、分析設計工具、開發工具、源代碼管理工具、文檔管理工具、溝通管理工具、代碼審覈工具、自動化測試工具、持續集成工具、項目知識庫管理工具等等。可想而知，若是有N多的工具讓咱們進行各類工做的切換，估計要崩潰了，並且這也是一種低效的表現。不過如今一些經常使用的工具基本都集成了咱們所需的功能，解決了咱們的困擾，那麼經常使用的研發管理工具都有哪些呢，簡單整理了下，像JIRA、Redmine、Project、禪道、PhotoShop、Axure、Visio、UML、PowerDesigner、SVN、TFS等等。固然，如今一些大公司也研發出不錯的項目管理工具，開放出來供你們參考選擇，如百度的效率雲、阿里的雲效平臺、騰訊的TAPD、華爲的軟件開發雲等等。

2、轉型軟技能
當你已經具有了很強的硬技能，爲了更好的轉型項目經理還須要具有不錯的軟技能。這裏不是說項目經理要具有哪些軟技能奧，而是說爲了順利達到項目經理的轉型，在軟技能方面須要注意和具有什麼特質。這裏分享三個方面：項目管理的心態；項目管理的思想；項目管理的交流分享。

1.項目管理的心態
在轉型項目經理以前，最主要最核心的一個關注點就是心態的轉變，由研發心態到項目管理心態的轉變。
研發心態，我只是負責完成項目經理安排給個人工做，其餘的工做跟我沒什麼關係；我只是負責編碼的，功能設計，需求分析，技術支持都不是我應該作的；我只是負責把功能作完，提交到測試，至於測試狀況如何那我也不知道了；我只是負責項目的這一塊功能，至於與外部系統的接口問題，應該由項目經理去肯定，肯定好跟我說怎麼作就好了；我只是負責研發的，對於客戶提交的問題不該該由我來處理；臨時插進來的任務真煩人，怎麼感受計劃和需求老是變來變去的等等。這或許是大部分研發工程師最初作事的方式，守着本身的一畝三分地，若是說這些事情都無論不問，那隻能說你是一個剛剛合格的研發工程師。
轉變爲項目管理的心態是說，不能僅僅停留在研發的視野，守着本身的一畝三分地，須要更開放的心態接觸更廣闊的天地。在把本職研發工做作好的同時，幫團隊多多分擔，去不一樣維度作事，並努力作好，把每一次走出研發圈子的工做看成是對本身的一次挑戰，一次鍛鍊提高的機會。其實，上面說的每一項工做是從某種側面對你項目管理能力的一種鍛鍊，如：研發技能、溝通功能、協調能力、應變能力、承壓能力、擔當能力、包容心態等等。若是想作的更好的話，那就是在作這些事情的時候，以一個項目經理的心態來要求本身，包括那些在你控制範圍內的事情，也是如此。當你把事情作的很棒、很出色，若是你的領導不是有問題，他遲早會發現你這個寶貝的，給你更大的平臺去施展。固然，若是你身在大公司的話，或許就沒有這樣的機會了，每一項工做都分工很明確，都有相應的負責人、接口人，鍛鍊成長的機會或許會少些。
這是轉型項目經理首先要作到的，改變研發心態，以項目管理的心態來要求本身，而後再到實際的場景中運用項目管理相關知識，施展你的才華。當在現實的實踐中受阻，也要學會面對現實，接受本身，接受當下。還須要強調的是，項目經理應該是枚暖男，儘管每一個人的管理風格各不相同，但在項目管理中仍是儘可能作一枚暖男，讓本身心胸更加寬廣，更加包容，更加沉穩，更能很好的控制情緒，更能很好的調節氛圍等等。

2.項目管理的思想
當咱們把本身的心態調節好，就能很好把握本身的節奏，在轉型的過程當中知道如何達成目標。在作好心態轉變的同時，還須要作到項目管理思想的轉變，由研發思惟轉變爲項目管理思惟，對項目管理有正確的認知，逐步造成以項目管理思惟作事的方式，造成本身獨特的管理思想。
由研發思惟轉變爲項目管理思惟，一個最好的方式就是在處理平常工做事務的時候，以項目經理的身份來定位本身。以項目經理的身份來定位本身就是在接受一項任務或面對某些問的時候，假如我是項目經理，我該怎麼從項目全局角度考慮，怎麼正確把事情處理好。能夠常思考在公司事務完善方面應該怎麼作：假如我是項目經理，我該如何處理客戶問題，我該如何改善團隊現狀糟糕的狀態，我該如何評估研發工做，我該如何與其餘部門更好的溝通協做等等。還須要常思考在我的素養能力提高方面應該怎麼作：假如我是項目經理，我該學習哪些知識，我該具有哪些技能，我該如何提高這些技能等等。以項目經理的身份來定位本身，還要求不能僅僅停留在研發的視野，要把平常你能接觸到的全部工做，經過項目管理知識給出清晰的定位和分析。當前問題處於項目管理的哪一個環節，有哪些風險和問題，目前該環節狀態怎樣，該如何改進優化等等，逐步造成一套以項目管理思惟作事的方式，並在實踐中不斷的打磨矯正。不要輕易對本身下結論性的評論，由於你不知道本身有多大的潛力，能作多少更棒的事情，對於團隊和他人都是如此。
還須要多說一點的是，職場中的每個人都應該謙卑的作事情，或許儘管你有一權在身，但並不表明下面的人都服你。不妨嘗試把你的職權抹去，看看你還能不能拉起團隊一塊兒作事，若是能夠那麼你就很棒了。這裏的謙卑不是在管理中體現咱們的軟弱，而是在管理中保持必定的柔和性，該強硬的時候，須要硬氣些；須要柔和的時候，又恰如其分的柔和不少，跟團隊打在一塊兒。更不能是濫用職權的驕橫，命令口氣，自我任性，不可一世，這都是不正確的管理認知，這樣作下去將註定在職場上走不遠。這裏的以項目經理身份來定位本身，也是告訴你們以謙卑的作事方式來開展相關工做，走在正確的項目管理路線。

3.項目管理的交流分享
當你由研發思惟轉變爲項目管理思惟，你的作事方式也會慢慢改變，初步造成項目管理思想。爲了讓本身作的更好、走的更遠，還須要多多的與業內同行進行項目管理的交流分享，學習吸取更優秀的管理思想，從而造成一套成熟的項目管理思想。
這就須要，保持開放的心態，走出本身的溫馨區和小圈子，打破現有生活的侷限，多多開闊視野，能夠選擇兩種方式：一種是線上的互動交流，能夠查閱一些項目管理的博客文章，參與一些線上的互動交流活動，也能夠嘗試寫一些項目管理的總結；一種是線下活動的交流分享，平時繁忙生活中一些小活動，多多到外面走走，進入一些圈子跟你們一塊兒互動學習交流分享。看看他們是怎麼作項目經理的；如何帶項目團隊的；他們的項目中存在什麼問題，咱們項目中是否存在相似的問題；也能夠分享你的項目管理認知、解決問題的思路和實踐；學習他們是如何進行項目管理的，有沒有能夠借鑑的好思路和好實踐等等。
在這些互動交流分享中，你的項目管理認知和思想將更加深入而堅決。例如，在處理某些事情的時候就應該採起這些方法；這個是原則性的東西，不能輕易被打破；咱們在作團隊管理的時候，應該強化這些方面，弱化那些方面；咱們在作產品管理的時候，應該更加關注這些核心點等等。在你們進行頭腦風暴，火花四濺的討論中，你也會發現一些你已經知道，卻從未深入理解的知識和實踐；一樣的，也會接觸到一些新的管理理念和實踐，他們給你的管理思路提供了更廣闊的空間，提供了更多的解決方案。經過互動交流分享，你的管理思想也會漸漸的完善起來，仍是須要在實際的項目中裁剪使用，靈活運用。最後最有必要作的一件事情就是常常反思總結造成項目管理的文章體系，逐步造成系統化的管理思惟，打造一套成熟的項目管理體系。

3、轉型過分的工做
當你具有了轉型項目經理所需的硬技能和軟技能，那說明你已經從自身角度作好了充分的準備，還須要一些實踐性的過分工做，將你的軟技能更加開闊些，同時也爲了更好的驗證本身是否是真的適合轉型作項目經理。若是這些過分性的工做都很難搞定的話，那麼有可能你真的不是那麼適合作項目經理，或者還須要繼續修煉內功直到能夠很好的處理好這些事務。這些事務大體包括：核心代碼的編寫和重構；爲團隊成員提供指導和建議；跨部門的溝通和協做；與客戶親密的接觸；帶領小組成功交付小項目。固然，這些事務的處理，也要看你公司的平臺有沒有這樣的機會。這就是企業平臺提供給你的，你爲公司創造更大的效益，公司給你更多鍛鍊成長的機會。

1.核心代碼的編寫和重構
轉型項目經理以前，至少在你經歷過的項目中作過核心代碼的編寫和重構。爲何這樣說呢，由於這是考察你擁有很強技術研發的能力體現。
核心代碼編寫，對技術的邏輯性要求仍是比較高的，常常會涉及一些算法的編寫和優化，是對邏輯思惟的一種考驗。核心代碼以及相關業務代碼的重構，都帶有很大的風險性，要作到很好的重構，須要考慮不少事情才能保證不至於失敗。例如，一些代碼耦合性很強，即便重構依然這樣，那就須要在繼續分離抽取，下降耦合度；重構的動做太大，重構的週期太長，人力投入比較多，因種種緣由最後仍是沒能完成，半路夭折了；重構工做是完成了，但因爲重構方案設計的靈活性、擴展性不好，以致於後續的業務難以基於平臺開展等等。
經歷過核心代碼的編寫和重構，你就能夠很好的分析設計軟件，而不至於在技術方面把研發團隊帶到一個錯誤的方向，甚至在必要的時候，你也能夠挽起袖子直接上，是你擁有很強研發能力的一種體現。

2.爲團隊成員提供指導和建議
轉型項目經理以前，至少在你經歷過的項目中給團隊成員提供過指導和建議。爲何這樣說呢，由於這是考察你能夠提高整個團隊戰鬥力的能力體現。
爲團隊提供指導和建議，是爲了考察你將已掌握的知識能夠很好傳授教導的能力，不只能寫代碼還能講解分析，是對溝通、講解、教導能力的鍛鍊。針對不一樣的同事，資質不一樣、學習背景不一樣、學習的速度不一樣、要提高的能力也不一樣，須要有針對性的提供不同的指導，這裏就須要藉助更多的引導技巧和技術，相似如今不少敏捷教練的作事方式。爲團隊成員提供指導，可讓你很好的關注團隊，關注每一個人的共同和不一樣的需求，更能學會如何很好的與團隊融洽相處，如何指導引導團隊，讓團隊的每個人都獲得成長，你們很高興與你共事。
經歷過爲團隊成員提供指導和建議，你就能夠很好的管理團隊成員，對團隊成員很好的分析，發掘每一個人的優點和劣勢，給他們提供指導和建議，讓團隊更增強大、更加成熟，戰鬥力更強。

3.跨部門的溝通和協做
轉型項目經理以前，至少在你經歷過的項目中進行過跨部門的溝通與協做。爲何這樣說呢，由於這是考察你可使用雙贏思想，處理不一樣利益團體的能力體現。
在跨部門的溝通和協做中也會碰到不少問題，如研發要開發的功能已經完成，移交給測試部要求安排測試，卻被告訴如今沒有資源或是全部功能要測試完畢將花費幾天的時間；測試認爲這個功能這樣設計不能知足客戶的某些需求，研發認爲客戶不可能按這樣的需求要操做軟件，如今軟件的這種設計纔是最合理的；產品剛剛改版穩定，轉交給實施部要求給客戶作安裝部署實施，獲得的答覆是如今業務繁忙還有其餘項目的實施工做正在開展，這個項目要先放一下；實施部署完畢後，軟件出現了問題，請求研發給客戶遠程處理下，客戶說很急必須處理，而研發又有很緊急的開發任務要完成，不能給予支持，造成了衝突等等問題。跨部門溝通，最須要搞清楚的是各個部門在那時那景真正擔憂的是什麼，真正想要的是什麼，儘量解決他們的困擾，知足他們的需求，你的問題或許就天然獲得解決。針對一些衝突，是須要找到問題的本質緣由，而後再採用衝突解決方案去嘗試處理。
經歷過跨部門的溝通和協做，你就能夠很好的知道如何平衡各部門的利益，作到合做雙贏，整合相關資源，確保項目的成功交付。

4.與客戶親密的接觸
轉型項目經理以前，至少在你經歷過項目中進行過與客戶親密的接觸，直接應對客戶反饋的問題或提出的需求。爲何這樣說呢，由於這是你對客戶管理能力的體現，也是後面開展項目管理工做的時候，很好的與客戶溝通，引導客戶，進行客戶管理，讓客戶滿意的能力體現。
與客戶親密的接觸，不管是接聽客戶的電話或是在客戶現場溝通，都會碰到各類各樣的客戶和問題。有的客戶職位比較高，常常命令性的行事，三天後必需要看到某某功能；有的客戶是對接人沒有話語權，每次溝通了半天獲得的結果是，我要找我領導再溝通下；有的客戶比較急躁，一個電話過來催的你要死；有的客戶比較緩慢，項目要上線了，一些準備工做不積極開展等等。對於客戶的問題，有些不是系統問題而是業務問題或操做問題，簡單的引導就能夠了；有些是很大的功能性需求，並且客戶很強硬三天必須交付；有些確實是系統的Bug，但又要給客戶一個較爲滿意的答覆等等。
經歷過與客戶的親密接觸，你就會慢慢造成針對不一樣客戶提出的不一樣問題有一些不錯的處理方式，實現對客戶很好的管理。

5.帶領團隊成功交付小項目
轉型項目經理以前，最好經歷過在公司內部小項目的歷練，完整的交付過一些小項目。上面零零碎碎的工做事務都在某些方面證實你的能力，可是不是真的適合作項目，對項目有沒有一個全局的管控能力，一個小項目就能考察你的綜合能力能不能很好的勝任項目經理。
帶領團隊作小項目，你會碰到在項目各個環節、各個知識領域的問題，若是任何一個環節處理的很差，可能會致使連環性壞問題的出現，最後可能會致使項目的失敗；或是項目雖然交付，但客戶不滿意，團隊很受挫敗；或是項目雖然交付，但團隊能力沒有什麼提升等等。例如，項目的商業價值脫離市場；項目的需求不清晰；項目功能設計脫離需求；項目的資源緊張；項目研發能力太弱；項目各類溝通問題；項目交付質量不高；研發測試陷入問題處理的惡性循環；項目UAT反饋不好，客戶很失望；項目實施中問題諸多；客戶不肯驗收，各類擔憂和顧慮等等。
經歷過一番小項目的洗禮，會發現現實與理想的差距，還有不少能力須要提高，須要更加努力的加油，前進的動力更足。

可能你也會說，咱們公司沒有那麼多機會，也沒那麼多問題，所寫的這些事務都不是絕對要去作的，只是當你都完成這些事務以後，你會發現本身的成長和改變，也會發現你真的能夠轉型項目經理了，在心裏深處承認本身。當你足夠承認本身，相信本身能夠很好的勝任項目經理這個職位，才能敢於承擔責任，排除萬難的完成項目相關工做，確保項目成功交付。固然，只要你達到項目經理的能力，就只差一陣東風了，或是來自於企業內部或是企業外部，更好的去施展你的項目管理才華。

以上就是一名研發工程師如何很好轉型項目經理所應該作的相關事情，好好修煉本身的內功同時耐心等待那麼一陣東風，讓你順利的轉型項目經理。這些大概是由研發轉型項目管理常走的路子，固然也有不少不按套路出牌的小夥伴們，他們老是碰到各類奇蹟般的路線和機遇，讓他們在職場上一路走的風生水起。萬事沒有那麼絕對，萬事不見得付出必定有收穫，但不付出將一點收穫也沒有，事在人爲。
但願對那些想轉型項目經理或準備轉型項目經理卻找不到路的小夥伴們，帶去一些幫助吧。

 

 

 

 

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