淺談提升團隊成員的工做積極性

工做積極不是看工做時間長短，而是要看對待工做完成工做的態度。

積極須要動力，與工做相關的動力有來自外部也有來自內部。

外部的動力有薪水提高和獎金髮放等，內部的動力簡單來講就是須要員工能快樂工做。對於能讓人快樂的事情，人每每都是積極的。

外部的動力很重要，由於見效快，能在短期內振奮士氣，提升工做積極性，但有一個弊端就是持續時間不長，所以外部動力經常治標不治本。發揮積極性的關鍵仍是要看內部的動力，首先內部的動力須要必定的外部動力的支撐，在此基礎上，內部的動力取決於員工可否快樂工做。至此怎麼樣讓員工快樂工做就變成員工積極性的重要出發點。

工做快樂就是須要人在工做中能感覺到工做帶來的愉悅感。這是一個心理認知的過程，須要外界的引導和自身的意識。上升到心理領域一般問題就會變得很難控制，不過難歸難，事情仍是得作，因此下面仍是說說本身的方法，主要有三點。

首先要讓員工充分認識和了解本身的工做及內容，包括工做的背景，工做達成的結果和本身在工做中扮演的角色，讓員工儘可能對其工做有一個宏觀上的認知，從而認識到其工做的重要性。

每份工做都有其重要性，能不能意識到，要看有沒有選對正確的參考系，不少人以爲本身的工做不重要沒什麼大不了，每每是由於站在了一個錯誤的基點上。好比你是一個底層的開發人員非要站在CEO的角度看本身的工做，而後以爲本身的工做沒什麼。這種想法自己就有問題。

關於這一點的執行，leader在安排項目工做的會議上可進行相關描述和講解。

其次讓員工對本身的工做發揮主觀能動性，而不是機械的照葫蘆畫瓢。

這一點從項目總體進度和我的工做組織上來講，執行的過程當中存在一個平衡的問題。一般爲了保證一個項目進度，leader會要求員工嚴格按照一個項目進度表來執行，leader對工做拆分編排的粒度很是細，有的甚至精細到小時，在此狀況下員工不停的接收執行，長此以往變得很是程式和被動，最終思惟僵化，哪一天若是沒有工做下發，說不定還會忽然找不着北，以爲無事可作。不能否認這種模式比較有利於leader控制項目進度，前期也須要有強大的leader去合理設計規劃和編排工做，但從發揮員工的主觀能動性角度看弊端也顯而易見。

所以若非項目時間很是緊，項目工做內容編排的粒度最好不要太細，根據項目時間和員工的能力，適當安排較大粒度的工做內容，給員工留一些自主的空間按照本身的方法去編排工做，讓其制定一個更細粒度的進度表並執行。在此過程當中因爲項目時間的要求，須要leader按期check員工的進度表，同時check員工自身的工做方法是否須要改進並給出建議。

發揮員工主觀能動性的好處是，讓員工更多的掌握工做的主動權，作本身工做的主人，工做結束後review本身的進度和執行過程，也更容易反思哪裏不足，同時也能更深切的感覺到工做在本身的努力下完成的成就感。

最後一點是培養員工的參與感，本質上這也是爲了提升員工的主觀能動性。

讓員工更多的參與一些問題的討論，而不是讓他們只顧埋頭工做。這樣不只leader能夠集思廣益，員工也能開闊思惟，增進溝通和了解。若員工的方法被採納，對員工自己也是一種確定。

具體怎麼作很簡單，好比leader碰到一些問題，這個問題暫且也沒想到好的解決方法，不妨將這個問題公佈到討論組，員工有空的時候能夠研究討論，由於並不是強制也沒什麼壓力，輕鬆環境下的頭腦風暴每每還能收穫意想不到的結果，若是再跟進點小的獎勵，錦上添花那更好。

綜上，只考慮工做相關的緣由，提升員工積極性的關鍵在於內部動力，內部動力的提高在於快樂工做，快樂工做的方法重點是發揮員工的主觀能動性，讓員工以爲本身在掌控工做，進而在工做完成後收穫成功的喜悅和能力的提高。