管理者的角色修煉-第二課總結

1、前言

第二課歷時兩天，主要講了團隊從招人到高績效的各個階段的特徵，有什麼問題，如何解決！
結合我本身的親身經歷，反思後印證着去看，仍是頗有收穫。

2、開場的一件小事

第二課換了一個有着男性名字的女老師，其實你們對老師的男女沒什麼太多的想法。
但老師在開場作自我介紹後，你們對其的第一印象和行爲就出現了比第一課老師不同的東西。

問題就出在這個自我介紹上。
老師介紹完的本身的名字後，說其有20多年的工做經驗了；
08年以前在一個外企工做，這中間，正好趕上了奧運會須要培訓3000名員工和志願者；
這以後，跳槽到了一個國企，實現了一個"華麗麗的轉身"(老師本身的原話)，
實現了本身的夢想"40歲時再也不須要朝九晚五，該有的也都有了!"(老師本身原話)。

這以後，在下面聽的一些比較活躍的同窗就開始故意搗蛋了。
老師問，你們都知道行軍蟻吧，下面就有人答"不知道"！
大家都看過"...",下面就有人應"沒看過，咱們只看美劇！"

其實這沒什麼，老師也只是開始時很差下臺，後面接觸多了就沒事了。
但這個小事，我記下來想表達的就是：
  初次見向別人作自我介紹時，本身的豐功偉績必定是要第三者幫你說。
  顯是沒有必要的，吹就更不要啦！
 
借用一句網言："裝B遭雷劈！"

3、招人

既然是個團隊，光桿司令一個確定是整不了啦。那就先招人吧！

招人，具體說面試，要從一份兩三頁的簡歷，加一次不超過兩個小時的面試，
就判斷這我的合不合適，這絕對是個技術活。

我以前參加過專門的招人培訓課程"痕跡識人，面試讀心",
那是一個專門的培訓課程，後來寫過一個完整的培訓總結"《痕跡識人，面試讀心》培訓總結",
那上面的可操做更強。

而這個課上老師講了面試內容，主要強調了面試中提問的一個"四要三不要"概念，
並無展開分析和實例教學，如什麼是好的簡歷，如何看簡歷等；
但也記錄以下，算是補充吧：

1.面試準備
1)要了解什麼
仔細閱讀簡歷，並從簡歷中提煉出如下信息:
 . 應聘者的我的情況、資格及成就
 . 應聘者的專業及技能知識
 . 應聘者的經驗及曾參與的活動
 . 應聘者的自我評價資料

2) 要掌握什麼
梳理和分析這個職位的JD，並作以下工做:
 . 明確界定工做性質
 . 清楚職位所需的技能和資歷
 . 準備面試問題
 . 準備面試提綱

3) 要安排什麼
 . 面試地點
   茶水間或開放性的地點對應聘者是印象和效果都很差，會以爲不尊重。
 . 面試氣氛
 . 簡歷
 . 評估表

2. 面試進行的四步
熱身->導入->展開->收尾

相信面試多的人都是這麼作的。
熱身: 好來不，離這遠嗎？
導入: 自我介紹下吧！
展開: 你這個事。。。，那個項目。。。
收尾: 總的來講還行，一週內等結果吧！

就展開的這個階段
我一般問法是：
  先問基本的技術點，                   ---- 考察基本功；
  再將項目中的技術點深刻問下去；---- 考察項目是否是真作過，作得深不深；
  再問溝通與管理；                      ---- 考察技術與項目視野；
  最後問性格和意向方面的；          ---- 防止有奇葩，看能在這幹多久；

3.面試技巧
四要三不要；
四類要多提的問題:
 . 開放型問題
   將來3年/5年後的生活狀態？
   你身邊哪些人（同窗）混得好？
   你認爲最成功的3我的？爲何？ 

 . 含最大限制問題
   例一: 簡歷中項目太多
   有一次我遇到過技術類很長的簡歷，列出的項目有十幾個，
   我仔細看了後，這些項目都還有相關性，但從簡歷中看不出來哪些是重點項目；

   因而我問他:"你認爲你作得比較好的項目有哪幾個?"
   他回答了三個，
   我記下了他回答的順序，並重點問了他這三個項目，
   其實這三個項目大部分涵蓋了他在別的項目的技術累積，
   既考察了他的技術廣度，深度，也加快了面試進程;

 . 行爲事例問題
   主要就是問具體的項目
 
 . 跟進問題
   要將一個點問到底；

三類不要提的問題:
 . 封閉型問題
 . 理論性問題
 . 引導性問題

4、團隊組建期

1. 團隊組建期成員的行爲特徵

行爲特徵:
 . 入選成員心情興奮又緊張
 . 對團隊有較高的指望
 . 自我定位不太清晰，需試探周圍環境和人物
 . 有紛亂的不安全感，焦慮和困惑
 . 依賴職權 
 . 團隊成員處於磨合期，工做效率低下；

關於組建期的特徵，課程給了個案例。
(案例太長，實在不想敲了，再說有版權問題，也不是很通用。)

案例大概是這樣的:
人方面，
這個部門是新成立的，
領導是從技術骨幹剛提高的，組員也是從各個部門抽調新湊起來的。
這中間有和領導以前在同一個部門競爭領導崗位失敗技術骨幹；
有跳了3、四個部門，績效一直通常的老人；
也有剛進職場一兩年的新人；

事方面，
沒配合過，問題、漏洞很多，責任都不是本身的！

總的來講，組建期能夠認爲是
你們都差很少是新到剛組建的部門，領導本身也還剛開始接手這個部門，
並且最重要的是，你們尚未一塊兒共同經歷過一兩個重大的項目，這個時間段都是組建期。

而像部門好久，成員也在這個部門也好久了，領導是新官上任，這樣的團隊不符合上面的特徵，
因此不是組建期。

2. 如何帶領團隊度過組建期

如何度過組建期，要作四方面的工做:
 . 明確目標
 . 清晰角色與職責
 . 創建信任
 . 發揮領導力

換句話來講就是: 
    定目標、立規矩、吃個飯、領導說了算！

1) 團隊目標的類型
 . 長期、方向性的目標
 . 過渡、應急性的目標
 . 清晰、具體的目標

關於目標的制定，說說我本身的感覺吧。
若是你是一個有自主決定權的領導，或者說有部分自主決定權的領導，
那麼你很重要，且要花不少時間的一項工做就是在自主決定權內製定大家部門的目標，
並且這個目標必定要:
  長期，如半年到一年，但不能再長，且有一到三個月就一個的里程碑；
  能真正的爲公司、爲用戶創造價值，這點很是重要，它關係到成員對項目的承認度；
  能實現且有必定難度；

目標的重要性自沒必要說，
爲何會要花不少時間，是由於你要比團隊的成員看得更遠，理解和思考得更深；
如何你就會比團隊成員看得遠，看得深呢？
這都須要你花時間看書，看資料，思考；
瞭解市場，調研競品，作一些可行性方案的調研和驗證；
反覆思考、權衡，從紛繁複雜的可能性中去作決擇；
這樣定下的目標纔有高指望值，完成後纔有價值！也是作爲領導者的價值！

其實領導者和管理者是有區別的，
若是隻管人、事，沒有必定的自主決定權，只是上面安排什麼就作什麼，這只是個管理者；
而領導者是要決定方向和目標的。

領導者和管理者的工做內容主要是三項：
  自我管理；
  管人；
  管事；

Fig-1 管理者的工做內容


而目標制定這一項，就正是須要很高的自我管理，自我提高才能作得好！
才能從一個管理者上升爲一個領導者！

2) 清晰角色與職責
這個好說，就是事先制定好誰負責什麼，那些是須要遵照的；

3）信任基礎--溝通
信任的基礎是溝通，那麼溝通的基礎是傾聽，
    一個善於談話的人，首先是一個善於傾聽的人！！！

我以前看過幾則關於傾聽的故事寓言，再貼在這裏，算是提醒本身吧！
A).
有一個秀才去買柴，
他對賣柴的人說：「荷薪者過來！」
賣柴的人聽不懂「荷薪者」（擔柴的人）三個字，可是聽得懂「過來」兩個字，因而把柴擔到秀才前面。
秀才問他：「其價如何？」賣柴的人聽不太懂這句話，可是聽得懂「價」這個字，因而就告訴秀才價錢。 
秀才接着說：「外實而內虛，煙多而焰少，請損之。
（你的木材外表是乾的，裏頭倒是溼的，燃燒起來，會濃煙多而火焰小，請減些價錢吧。）」
賣柴的人由於聽不懂秀才的話，因而擔着柴就走了。

管理者平時最好用簡單的語言、易懂的言詞來傳達訊息，
並且對於說話的對象、時機要有所掌握，有時過度的修飾反而達不到想要完成的目的。

B).
美國知名主持人林克萊特一天訪問一名小朋友，
問他說：「你長大後想要當甚麼呀？」
小朋友天真的回答： 「嗯…我要當飛機的駕駛員！」
林克萊特接着問：「若是有一天，你的飛機飛到太平洋上空全部引擎都熄火了，你會怎麼辦？」
小朋友想了想：「我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，而後我掛上個人降落傘跳出去。」
當在現場的觀衆笑的東倒西歪時，林克萊特繼續着注視這孩子，想看他是否是自做聰明的傢伙。
沒想到，接着孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使的林克萊特發覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。
因而林克萊特問他說：「爲甚麼要這麼作？」
小孩的答案透露出一個孩子 真摯的想法： 「我要去拿燃料，我還要回來！！

你聽到別人說話時……你真的聽懂他說的意思嗎？你懂嗎？
若是不懂，就請聽別人說完吧，這就是「聽的藝術」：
 . 聽話不要聽一半。
 . 不要把本身的意思，投射到別人所說的話上頭。

C).
曾經有個小國的人到中國來，進貢了三個如出一轍的金人，把皇帝高興壞了。
但是這小國的人不厚道，同時出一道題目：這三個金人哪一個最有價值？
皇帝想了許多辦法，請來珠寶匠檢查，稱重量，看作工，都是如出一轍的。

怎麼辦？
使者還等着回去彙報呢。泱泱大國，不會連這個小事都不懂吧？
最後，有一位退位的老大臣說他有辦法。
皇帝將使者請到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一個金人的耳朵裏，這稻草從另外一邊耳朵出來了。
第二個金人的稻草從嘴巴里直接掉出來，
而第三個金人，稻草進去後掉進了肚子，什麼響動也沒有。
老 臣說：第三個金人最有價值！
使者默默無語，答案正確。

最有價值的人，不必定是最能說的人。
老天給咱們兩隻耳朵一個嘴巴，原本就是讓咱們多聽少說的。
善於傾聽，纔是成熟的人最基本的素質。

D).
有一位表演大師上場前，他的弟子告訴他鞋帶鬆了。
大師點頭致謝，蹲下來仔細繫好。等到弟子轉身後，又蹲下來將鞋帶解鬆。
有個旁觀者看到了這一切，不解地 問：「大師，您爲何又要將鞋帶解鬆呢？」
大師回答道：「由於我飾演的是一位勞累的旅者，長途跋涉讓他的鞋帶鬆開，
能夠經過這個細節表現他的勞累憔悴。」 
「那你爲何不直接告訴你的弟子呢？」
「他能細心地發現個人鞋帶鬆了，而且熱心地告訴我，我必定要保護他這種熱情的積極性，
及時地給他鼓勵，至於爲何要 將鞋帶解開，未來會有更多的機會教他表演，能夠下一次再說啊。」

4) 領導力的來源

Fig-2


固然，這是一些理論上的指導，
而實際的工做中，沒有這麼複雜；
對於基層管理者來講，好的領導最要作的就是三個方面:
  . 平等謙虛作人
  . 患難與共作事；
  . 舍已爲人謀福；

課程對於如何度過組建期，給了兩個案例。
主要講了組建期的領導針對組建期的問題，
首先經過一對一的溝通，給團隊成員慶生，你們一塊兒吃喝聊創建起了團隊初步的信任。

3. 點評

其實組建期還算是問題少，團隊的初戀期。
這時你們不熟，都還能顧着面子，矛盾和衝突都還不至於表面化；
活也剛開始，工期還不緊，磨合也是剛開始；

這個時候須要作的就是上面所說的一些重要但不緊急的事情；
有準備了，才能真正上場，幹項目了；

5、團隊動盪期

5.1. 動盪期成員的行爲特徵

 . 指望與現實脫節，隱藏問題逐漸暴露
 . 有挫折和焦慮感，質疑目標是否能達成；
 . 人際關係變得緊張，團隊衝突加重；
 . 對領導不滿意，特別是出現問題時；
 . 生產力遭受持續打擊，流程出現混亂

總的來講，就是項目和工做已展開，人不和，事不順！

5.2.如何帶領團隊度過動盪期

動盪期的工做，和如何度過動盪期的辦法就是：推進項目，解決衝突！

1.職場衝突緣由及解決
課堂上，老師概括了職場中衝突的緣由，及其解決辦法以下:
1) 溝通問題
緣由:
這類衝突很常見，如你理解的需求的優先級是ABC, 我理解的優先級是CBA，
這是由於信息不對稱，理解有誤差形成的；

解決辦法:
同步信息，溝通解決；

2) 不能兼容的目標
緣由:
這類衝突，課程中給的例子是領導和領導競爭者之間產生的。
領導想帶好團隊，而領導競爭者不服，工做和項目中都不配合。

解決辦法:
案例中領導給出的辦法是領導給領導競爭者安排個意想不到的慶生，
吃喝聊了下，再畫餅，委以領導競爭者重任；

也就是說，領導要經過柔性手段，統一目標；

3) 任務依存性
緣由:
只有A的工做幹完了，B的工做才能開始，
這時，要是A延期了，B的工期就很緊張了，B確定是要幹A的！

解決辦法:
監督A,幫A解決實際問題，A再幫B一塊兒弄；
想當於你們是在一條船上，弄得好你們一塊兒渡過風浪，弄很差，你們一塊完蛋！

4) 個性差別
緣由:
如今的職場比較多元和開放，這種衝突也挺多的；
主要是你們的出身，視野，經歷，教育，品味都不一樣，有偏見和喜愛是正常的！

其實成熟的職場人，是不會把個性喜愛帶到工做中來的；
就至關於咱們在一塊兒是幹活的，至於你下了班，想幹啥幹啥，跟我沒有關係！
但有時候，工做中這種衝突也多，畢竟不是全部人的自控力都很好，都是理性的；

解決辦法:
只要沒有觸碰職場、道德、工做三方面的底線，
儘可能促進衝突雙方的互相理解，和平共處；
若是不行，則分而治之，讓他們去不一樣的項目組，減小雙方的交集！

5) 組織結構
緣由:
這種衝突是組織上安排不當致使的，如一個事，兩個領導；
或是一我的有兩個領導；

解決辦法:
再從新安排下！

6) 有限的資源
緣由：
這種衝突其實和對未知事物的不一樣判斷是同一個緣由，
是由於在有限的資源下，你們不能對每一個方案者嘗試下，
那麼到底先哪一個就是有爭議的；

課程中講的是有兩個可選技術方案，
一個成熟可靠，一個先進高效；
領導也沒有弄過，也很差怎麼選擇；

解決辦法:
兩個方案都嘗試，之後再說；

2. 生活衝突緣由及解決
老師還講了生活中的四種衝突及解決，這部分不在教材中，我也記錄以下。
1) 盲人摸象
緣由: 信息不對稱
解決: 同步信息，統一認識；

2）買賣雙方
緣由: 利益和目標不一致，一個想買得便宜，省錢，一個想賣得貴，賺錢！
解決: 折衷和妥協

3）夫妻買股
緣由: 對未知事物的不一樣認識和判斷
解決: 抓鬮、交給權威如買基金

4) 巴以衝突
緣由: 價值觀不一樣
解決: 和平共處，分而治之，交由第三方如聯合國協調；

3.衝突的好壞之分
一種是建設性的衝突，一種是破壞性的衝突；
反正事的衝突一般是有益的，
而人的衝突，如人身攻擊是破壞性的，會致使團隊分裂，工做執行不下去，因此要干預！

4.衝突的干預
隨着衝突的升級程序，領導者的干預程序爲:
觀望 -> 輔導 -> 調解 -> 掌控
 

5.3. 點評

我理解團隊動盪期的種種問題，如人心不齊，事情不順，各類矛盾，
主要緣由是不信任，
 . 同事間的不信任，不信你能幹好；
 . 上下級的不信任，不信領導能駕馭團隊和項目；

若是你是領導，面臨這麼多問題的團隊，要解決問題的主要辦法是什麼呢？
  就是抓大放小，優先強勢推進項目！

項目成了，下級就信任你的眼光，手段和領導能力；
這時你再去處理各類問題也讓人信服！
而成員間也因有了共同經歷和榮譽，而培養出了團隊歸屬感和集體榮譽感，不少衝突也會煙消雲散或迎刃而解；

講講實例吧。
之前遇到過一個從外部空降來的領導，雖然有名外企的光環，
但單槍匹馬，新來駕到，無人無功，無以服衆。

新官上任，原來的公司各部門不少問題：
  戰鬥力不強，執行不到位，流程不規範，團隊分散等等；

一切先從項目開始吧。
上頭的軍令狀已經下來了，得行動起來:
 . 原來的部門願意配合的配合，不肯配合的先放一邊；
 . 核心團隊內部沒有，直接從外面挖；
 . 組建新的運營部門，大量招人；
 . 從他開始，從上至下，所有晚上、週六加班；
 . 項目天天早晨開早會，解決問題,協調進度；
 . 親自上陣一線，雖然代碼不懂多少，但能瞭解的儘可能瞭解，能幫一線程序員的鼓勵鼓勵也好; 

歷經大量的爭吵，不配合，不給面子；
執行不到位，開發的代碼bug無數，返工；
新老團隊的艱難磨合；
大量的加班，還包括不少個通宵；
項目終於作到了如期上線，雖然問題仍是有不少，但架子都有了，能拉出去賺錢了。

他的領導威信就此創建。
後面，不少老人都主動向他靠攏，主動配合分擔他的工做。
這時，他再整頓各個部門，制定並嚴格執行各類規章制度，開掉不做爲的員工，都駕輕就熟了。

6、團隊穩按期

項目成了，團隊也進入了穩按期；
穩按期算是人熟事順了，但新的問題也跟隨着來了。
現代職場，變化和機會都不少，這時人的問題要處理好，否則很容易就致使大量的人員流失；

6.1 團隊穩按期成員的行爲特徵

團隊穩按期成員的行爲特徵:
 . 鬆懈
   喪失前進的激情
   抑制改變
   不肯創新

 . 談條件
   要求升職加薪

 . 離開
   主動或被挖，要求離職

6.2 團隊穩按期的措施

主要宗旨:
  因人施策，添加激勵

要作如下的三方面:
 . 發現激勵的機會
 . 探求下屬的需求
 . 給予針對性的激勵

1) 發現激勵的機會
員工的異常表現:
 . 面對新任務
   推諉，不主動，不肯意接；
 . 工做表現
   不穩定，績效降低
 . 工做態度
   情緒化，抱怨多，無意情，對工做結果沾沾自喜；
 . 溝通
   不肯與同事合做，迴避和領導的溝通；

2) 探尋下屬的需求
探尋需求的方法: 
    溝通，並提升效的問題！

那麼如何提升效的問題呢？
就是要多提開放性的問題，有最大限制的這兩類問題；
三段問法:
 . 什麼是對你最重要的？
 . 爲何？工做和這個有衝突嗎？
 . 還有別的問題嗎？

老師在課堂的和咱們實戰演練了下如何溝通提問，發現案例中的一個女程序員的需求:
這個女程序員的問題鏈是這樣的:
  但願多掙錢、
  有錢了好買房子、
  買了房好結婚、
  結婚了就要小孩、
  爲了要小孩，因此男友不但願他工做太忙；
  因此他的工做鬆懈，想換崗位；

3) 給予針對性的激勵
若是探尋到了需求，那接下來的就是在力所能及的範圍去知足這些需求了；

6.3 績效面談

面談流程以下:
 面談準備 -> 面談步驟 -> 結果跟進
1. 面談準備
a) 預先知會
   如面談時間；
b) 充分了解
   被考覈人的業績點，具體的項目結果，項目延期的緣由等；
   被考覈人的自我總結；
c) 結果跟進

2. 面談步驟
a) 定調-回顧-討論-總結
 . 定調
   就是要開門見山講考覈的結果，而不要問「你以爲此次考覈怎麼樣啊？」
 . 回顧
   回顧考覈期的工做
 . 討論
   就事實說話，強調具體的項目扣分點；
   作紙上的備忘錄，用以尊重員工和後續改善；
 . 總結
   給予賞識或讓其在會談後的簽字；

b) 面談技巧
應該要作的:
 . 維護員工的自尊心，對事不對人；
 . 真誠地告訴員工他們哪些作得好；
 . 平衡下面反饋和改進性反饋；
 . 誠實
 . 具體，並在提出改進性反饋時，提供可能的解決方案；
 . 保證反饋是及時的；
 . 具備同理心，讓員工知道你理解他們的感覺

不該該作的：
 . 反饋模棱兩可，沒有事實依據
 . 口是心非，你認爲某事沒有作好卻說作得不錯；
 . 你說的是對，可眼神表現的倒是錯
 . 猜想員工的行爲動機
 . 只看好的或很差的行爲
 . 用老是和永遠這樣的詞

3. 結果跟進
是爲了要說到作到，切實去改進員工的績效；

6.4 點評

穩按期應該說事已經理順了，項目好推動了，這時人的離開是最大的風險了；
我見過團隊在動盪期，人員沒有離開，
但到了穩按期了，不管老，中，青三代，反而這時離開的更多:

 . 其中有一個技術核心，屬於牛人，就是給個活計劃一月，他一週給你幹完那種,
   在團隊動盪期結束，也搞了兩個不大不小的項目後；
   因別的公司提供更好的薪酬，更有挑戰的崗位，在這個團隊幹了一年就走了；

 . 好幾個中層技術人員，項目的架子已經搭起來了，
   有對項目不看好的，走了；
   有因工做大量在平常的運維上，新項目遲遲未啓動的，走了；
   有反感公司的研發氣氛很差，官僚做風的，走了；

 . 有入職的一年多的新人，不服績效的分配結果，總是這裏搞下，那裏搞下，沒有主業，走了；

總的來講，到了這個時期，須要領導者提早一步思考和決定:
 - 給核心員工放權，安排有挑戰的工做；
 - 給中層新工做內容，接受新技術和深化技術能力；
 - 給新人定性和發展的空間；

至於薪酬和獎勵方面，對於基層管理者來講是能爭取就爭取吧！

人員的動盪是團隊損害最大的，人性也是最難把控的，
穩按期的領導最大的工做內容就是發現並決定團隊發展的新方向，樹立新項目；
有了新方向，新項目，才能把團隊的車輪再滾動下，以進入下一步的發展壯大；
沒有新方向，新項目，人員的離開就是大機率事件，前面那麼多的努力和成績就會就此打止；

7、團隊高產期

1. 團隊高產期成員的行爲特徵

 . 具有標準規範的流程
 . 具有和諧的人際關係，順暢溝通，及時化解衝突
 . 團隊成員配合默契，問題解決能力較強
 . 團隊合做達到巔峯，有一種完成任務的榮譽感

2. 如何帶領高產期的團隊

 - 發起變革， 不斷優化流程和工做方法 - 給團隊成員設立具備挑戰性的目標 - 監控工做的進展，認可我的的貢獻