管理者的角色修煉-第三課-贏在執行

管理者角色修煉之 -- 贏在執行

1、前言

執行力是全部我的目標、團隊目標、公司目標的生存根本，是目標實現的立足點！

執行力不夠，就是管理有問題！
沒有執行力就沒有競爭力，不解決執行問題，再美麗的藍圖也只會是水中月、鏡中花。
執行力是一門學問，任何一名領導都須要掌握這門學問，也是創建領導威信的必由之路。

三分戰略，七分執行。
對我的來講，執行力是領導力的一部分，
對公司來講，執行力是企業成敗的關鍵。
沒有執行力，再好的戰略和決策都實現不了。

案例 : 水煮青蛙
若是把一隻青蛙扔到開水中，青蛙會立刻跳出來。
但若是把一隻青蛙放入涼水中逐漸加熱，青蛙就會在不知不覺中失去跳躍的能力，直到死去。

「青蛙原理」很能說明企業經營者管理中的一些問題。
在創始階段，創業者激情四溢，敏感性高，因此常處於興奮狀態。
在創業成功，企業走入正軌後，企業的管理趨於平淡，
企業內部的一些小問題開始被忽略，這些被忽略的細節問題，積漸之久，就會弊重難返，
使企業逐步失去解決問題的能力，就像青蛙那樣，在不知不覺中走向死亡。

點評 : 
加強執行力，就要使員工常常保持一種良好的精神狀態。


案例 : 阿諾德和布魯諾的差距
阿諾德和布魯諾同時受僱於一家店鋪，拿著一樣的薪水。
但是一段時間之後，阿諾德青雲直上，而布魯諾卻仍在原地踏步。
布魯諾到老闆那兒發牢騷。老闆一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在內心盤算著怎樣向他解釋清楚他和阿諾德之間差異。
「布魯諾，」老闆說話了，「您去集市一趟，看看今天早上有什麼賣的東西。」
布魯諾從集市上回來向老闆彙報說，今早集市上只有一個農民拉了一車土豆在賣。
「有多少？」老闆問。
布魯諾趕快又跑到集市上，而後回來告訴老闆說一共有40袋土豆。
「價格是多少？」布魯諾第三次跑到集市上問來了價格。
「好吧」老闆對他說，「如今請你坐在椅子上別說話，看看別人怎麼說。」


阿諾德很快就從集市上回來了，向老闆彙報說，到如今爲止，只有一個農民在賣土豆，一共40袋，價格是多少；
土豆質量很不錯，他帶回來一個讓老闆看看。
這個農民一個鐘頭之後還會運來幾箱西紅柿，據他看價格很是公道。
昨天他們鋪子的西紅柿賣得很快，庫存已經很少了。
他想這麼便宜的西紅柿老闆確定會要進一些的，因此他不只帶回了一個西紅柿作樣品，並且把那個農民也帶來了，
他如今正在外面等回話呢。


此時，老闆轉向布魯諾說：「如今你知道爲何阿諾德的薪水比你高了吧？」
　　
點評: 
員工執行開始時都想把工做作好，也不是不聰明，
但每每由於缺乏結果思惟，致使有苦勞無功勞，而執行追求的是功勞！

2、執行力問題

我的，團隊之因此執行不力，執行結果不到位，
整體來講，可能歸類到下面三個方面的問題:
1）計劃問題
 . 有想法，不規劃
 . 有目標，不現實
 . 有計劃，不靠譜


案例 : 誰去給貓掛鈴鐺
有一羣老鼠開會，研究怎樣應對貓的襲擊。
一隻被認爲聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個鈴鐺。
這樣，貓行走的時候，鈴鐺就會響，聽到鈴聲的老鼠不就能夠及時跑掉了嗎？
你們都公認這是一個好主意。但是，由誰去給貓掛鈴鐺呢？怎樣才能掛得上呢？
這些問題一提出，老鼠都啞口無言了。


點評: 
科學合理的戰略部署是執行的前提！戰略若是脫離實際，就根本談不上執行。


2）行動問題
 . 任務責權不明
 . 團隊合做不順
 . 資源到位不力


3）控制問題
 . 進度結點老是拖延
 . 計劃目標老是變化
 . 控制程度老是不當


對於上述的三個方面的問題，下面會一一展開討論，並給出解決的辦法；

3、解決執行不力中的計劃問題

3.1 計劃的類型
理論上，計劃能夠作以下分類:


__分類標準__|__類型__
廣度           戰略計劃/做業計劃
時間範圍       長期計劃/中期計劃/短時間計劃
明確性         具體性計劃/指導性計劃


史玉柱在關於戰略討論上說了以下言論:"
馬雲在內部有一句話，「哪個員工跟我談戰略，我立馬開除他」。
由於成天想着戰略、討論戰略是最耗時間的，容易讓團隊眼高手低。
制定好戰略就往那個地方走，只要戰略的執行力夠強，有一點誤差這個團隊也能克服。"


到了公司層面，不一樣的職位須要制定的計劃也是不同的:
__管理層級__|__計劃類型__
高層管理者     戰略計劃
中層管理者     戰略計劃與做業計劃
基層管理者     做業計劃


3.2 制定計劃前的準備
制定計劃前須要作 "5W1H" 的準備:
 . Why     爲何干這件事？【目的】
 . What    怎麼回事？【對象】
 . Where   在什麼地方執行？【地點】
 . When    在什麼時間執行？什麼時間完成？【時間】
 . Who     由誰執行？【人員】
 . How     怎麼執行？採起哪些有效措施？【方法】


3.3 制定計劃
第一步: 設定目標
 A. 明確公司的目標--咱們的方向在哪裏？
 . 公司的經營宗旨、願景
 . 公司的經營目標、戰略
 . 公司的SWOT分析


 B. 明確我的的目標--咱們的職責和角色是什麼？
不管是我的目標，團隊目標，仍是安排給下屬的目標，都須要遵照"SMART"原則:
Specific:   具體性     簡明、清晰地指定要完成的任務
Measurable: 可衡量性   有具體、可測量的標準來衡量目標達成的結果
Achievable: 可達成性   在時間、成本和資源方面都是可行的
Reasonalbe: 合理性     目標必須是與員工職責相關聯，具備挑戰性
Time-based: 時間性     包括達到成就的具體日期


第二步：制定計劃
從公司到我的，三個層面的計劃制定方法，
這三個層面的計劃分別是:
  . 戰略計劃 -- 用SWOT方法
  . 做業計劃 -- 用頭腦風暴法
  . 項目計劃 -- 甘特圖法


基層管理者，
若是是自已親自帶的項目要制定做業計劃與項目計劃；
若是是安排人作項目，須要有做業計劃，項目計劃由執行人制定；


1. 戰略計劃制定--SWOT分析
SWOT分析方法:
內因方面:
Strengths(優點)  : 便於業務運做的主要有利條件
Weaknesses(劣勢）: 阻礙業績的主要的不利條件和侷限性


外因方面:
Opportunities(機會): 可以被挖掘出來或巧妙地加以利用的將來優點
Threats(威脅)      : 潛在的變化或臨近的危險


SWOT矩陣:

Fig-1 SWOT矩陣


SWOT矩陣除了用於戰略分析，還能夠用於我的的跳槽利弊分析；
實例:
星期五的早上，傑克剛剛打開電腦，一邊收拾桌面，一邊等待windows界面的出現，
這時老馬進來了，連招呼都沒有打，就給傑克使了個神祕的眼色，示意他去會議室。
老馬作事一向神祕，不管大事小事都是如此，有時就連一些無關痛癢雞毛蒜皮的事都搞得跟地下黨似的，
在一塊兒共事三年多，傑克的神經已經被老馬的舉動麻痹了，也習慣了他的這種神祕。


傑克跟着老馬來到了部門的小會議室，他一進門，老馬就把門關上了。
傑克說：「老馬，有什麼事快點說，我還忙着呢！連續四天出差，今天剛回來，一大攤子事還等着我處理呢。」
傑克之因此這樣說，是爲早點結束和老馬的神祕談話打基礎。
「星期一公司已經公佈了調薪結果，對於漲幅我很失望，想辭職不幹了。」
傑克知道公司在每一年的三月份會爲全體員工調整薪資，但是沒想到今年會這麼快，
並且公司一貫對管理層的工資採起保密制度，不容許互相打聽，
所以傑克對公司中高級職員的薪資情況也不是很清楚，固然包括老馬。
他看到老馬的表情有點凝重，便打趣道：「不幹了，本身作老闆？」
傑克想借這句玩笑使老馬變得輕鬆些。「沒有」
老馬的回答有點沮喪。「那幹嗎要辭職呢？」傑克反問道。
「薪資過低了，加了工資之後我也才只有5k」。
傑克都有點不相信本身的耳朵「5k」？
不過他很好地保持了本身的鎮靜，沒有讓老馬看出本身有點吃驚吃驚，
很好地保全了老馬的面子，以避免他的自尊心受打擊。
傑克簡直不敢相信，老馬做爲倉庫經理加了工資之後才5k，這怎麼可能，
本身部門去年新招的文員都差很少有這個數了。
傑克，不想在公司內部糾纏工資數目的敏感話題，
就故意轉換話題問道：「那你此次的調整幅度是多少？」
「8%多一點」老馬回答道。
說着就把本身的調薪單展開在了傑克的面前。


傑克看了一眼，就讓老馬收起來了。
要知道，老馬做爲公司的中層幹部自願地在傑克面前展現本身的調薪單，那是對同事何等的信任，對公司多麼的失望。
看到這樣的工資，傑克也不想再勸老馬留下，畢竟老馬的家境也不是太好，並且有個上大學的女兒須要供養。


「那你打算怎麼辦？」此次傑克沒有繞圈子，而是直接問老馬的想法。
「我想辭職不幹了，出去無論怎樣也能找到一個比這裏多點的。」老馬說着，語氣裏明顯帶着迷茫。
「那麼你作好準備了嗎？從心理上，經濟儲備上，技能上三個方面。」
老馬不知道如何去回答傑克這個問題，很顯然他在思考如何去回答。
傑克安慰老馬道：你先不要着急，靜下心來好好想一想本身爲跳槽準備好了沒有，
若是沒有，咱們找個時間再慢慢談，這個問題也不是一句兩句就能說得清楚的。
因而兩我的就結束了談話，出了會議室。


這是一個瘋狂的星期五，17:30的時候傑克剛剛處理完緊急郵件，就看到騰訊通上老馬的頭像在閃，
點開一看：「海琴灣上島咖啡21號桌 18:30 」。
這個地方這張桌子傑克再熟悉不過了，就連他本身都記不清楚本身在這裏度過了多少時光。


南國的梅雨季節，連空氣都有了沉悶的味道。
星巴克在海琴灣的16樓，21號桌在靠窗的位置。
傑克把本身深陷在柔軟的沙發裏，想緩解一下這一週來的疲勞，
同時也在等待老馬開始今天的談話。


一杯濃香的拿鐵喝完了，傑克便點了最愛的鐵觀音，
他相信清香微苦的茶水並可讓本身的思惟保持清晰，這是他一向的思考狀態。
從談話中傑克很明顯的感受到老馬很想離開，說實在的看到老馬這樣的薪水，他也很支持老馬的決定，
不過老馬尚未準備好或者都沒有開始準備。
所謂的辭職也只是他這個年齡段的人本不應有的欠缺深思熟慮的想法而已。
因而傑克決定好好開導一下他，讓他也有點章法，不至於像無頭蒼蠅同樣亂闖。


傑克拿出一張紙，在上面隨意的寫了四個英文字母「SWOT」遞給老馬。
「這個你知道嗎？」傑克問道。
「知道，是態勢分析法，這是優點，劣勢，機會，威脅四個英語單詞首字母的縮寫。」
知道就好，傑克一貫都比較喜歡用這種巧妙的提問方式來引導被提問者本身分析問題，尋找解決方案。
傑克認爲這樣更有助於培養他們分析問題解決問題的能力，也有利於良好思考習慣的養成。
只不過今天培養的對象是老馬而已。


傑克繼續發問：「若是你如今人才市場找工做，那麼，你認爲本身會有什麼優點？」
傑克一邊喝着鐵觀音，一邊聽着老馬的闡述，
「工做經驗豐富，熟悉幾套ERP系統，善於培訓員工……..」不時在紙上寫寫畫畫。
「沒錯，這些都是你的strength，那麼請你再分析一下你的劣勢weakness。」
老馬便又繼續說：「44歲了，年紀有點偏大，學歷也不高，第一學歷是中專，
前幾年上夜校拿了個大專文憑，對英文不熟，溝通技能通常……」聽了老馬的分析，傑克以爲也還中肯。


「那麼你以爲你的機會應該在哪裏？」傑克直接發問。
「我認爲像我這個年紀，確定不能再換行業了，只能是換公司，還作倉庫管理，
至於行業嗎，也就只能限於五金電器，
幸虧這種類型的工廠在珠三角仍是比較多的，找工做應該不是問題。」
說到這裏，傑克等了半天也沒聽到老馬的下文。就問：「這就完了？」
老馬說：「那還有什麼？」
傑克繼續提醒他，好比說企業規模，資產性質，管理水平等等應該也是要考慮的吧！
因爲你的英文水平很通常，那麼純外資企業的確定是不能進的。
因爲你也44歲了，體力確定跟30多歲的無法比，
因此那種管理不正規的也不能進，這種企業因爲不是定人定崗，可能不少時候一我的要身兼數職，
什麼都要幹都得幹，你應該吃不消吧！傑克在繼續，老馬聽得直點頭，
對眼前這個比本身小十多歲的年輕人的透徹分析感到由衷的佩服。


「你以爲你本身在找工做的時候受到的威脅是什麼呢？」老馬已經領會了傑克剛纔分析機會的思路了，
「仍是年齡，學歷和待遇的問題，像他這樣的學歷，要求高的工廠確定不容易進去，
由於有不少高學歷的年輕人擋在本身前面，並且本身如今上有老下有小，確定對待遇的要求不會低，
再說本身的年齡已經接近企業要求的上限了，也令不少工廠望而卻步…….


老馬還在繼續，傑克聽得很真切，同時也在爲老馬沒有未雨綢繆而可惜，
原本汽車行業的待遇通常都比較好，但是老馬恰恰不怎麼懂市面上最流行的 六西格瑪理論和TS16949。
外資企業通常都比較正規，並且待遇不錯，工做壓力也不是很大，但是老馬不熟悉英語。
若是找個不怎麼正規的民營企業，就算管理上勉強應付，體力上也吃不消。
畢竟是這麼多年的同事，傑克仍是想竭力幫助老馬走出困境。


因而傑克接着問道：「通過咱們這一輪分析下來，你認爲本身的最佳就業企業是什麼？」
老馬說道「應該是300人左右的中型五金電器公司，管理正規…….」
最後傑克又問道：「你認爲要加入這樣的公司，本身還須要補充哪方面的技能或者知識？
老馬倒還中肯地說對了幾個，這令傑克多少興奮，看來本身今天晚上的功夫沒有白費，
由於他看到了老馬的進步，他的思惟已經比以前清晰了不少，也有條理了。


老馬告訴傑克他打算三個月以後離開，如今須要抓緊時間把欠缺的技能和知識趕快補起來。
聽到老馬這樣說傑克會心地笑了。


忽然傑克的手機設定的休息鬧鐘響了，傑克才意識到已經很晚了，慶幸他跟老馬的談話也要接近尾聲了，
因而就把本身剛剛在談話過程當中勾勒的SWOT流程 和解決問題的模型送給了老馬，
好讓老馬加深對態勢分析法的理解，同時也在提醒他，要養成作記錄的習慣。


三個月的時間很快過去了，老馬順利的跳槽到一家中型五金企業，薪水比這裏多了差很少一倍。
臨走的時候，老馬送了傑克一罐五星極品鐵觀音，那個牌子和等級的茶葉，
傑克看了好幾回，都沒狠得下心去下手。這麼貴重的禮物，傑克感受老馬太破費了，
說什麼也不願接受。由於他知道老馬的經濟也不寬裕，
但是當他的眼睛接觸到老馬那飽含感激的真誠目光時，他沒有再推脫了，而是欣然的接受了。


看到老馬順利地就業，傑克內心很高興，同時也更清楚地看到了企業培訓師的職業前景，
也爲後來本身的華麗轉身投向培訓業打拼開了個好頭。


2. 做業計劃制定--頭腦風暴法
A. 目標設定
就是前面的SWOT方法制定目標；


B. 肯定行動
頭腦風暴法(Brainstorming): 徹底窮盡且相互獨立(MECE)；


這個方法在網上的介紹有不少，
主要的操做流程是: 肯定目標-> 準備議題 -> 徹底開放的討論 -> 記錄歸類


C. 造成計劃
造成計劃表:


Fig-2 計劃表


3. 項目計劃制定--甘特圖法
可使用Microsoft Project工具制定項目計劃的甘特圖:
http://jingyan.baidu.com/article/c45ad29c36e435051653e26a.html

4、解決執行不力中的行動問題

領導人的行爲改進
 . 清晰的任務順序設定
 . 正確的任務分派方法
 . 持續的員工輔導行動

4.1. 清晰的任務順序設定

Fig-3 任務順序設定


4.2. 正確的任務分派方法
正確的任務分派方法須要作到如下方面:
闡明任務的重要性,
描繪任務完成的良好結果，
劃定任務的範圍，
明確任務的時限，


詢問任務完成有什麼難度，
表達對任務和人員的支持，
表示對任務的隨時跟進；


4.3. 持續的員工輔導行動
分階段的溝通是用來和員工合做，實現績效目標的過程；
因此，溝通要從制訂計劃開始。 


1. 計劃階段的溝通
溝通的內容以下:


__管理者_________________|__________員工__________
組織及部門目標是什麼?       對工做目標的理解
管理者對工做目標的解讀      對目標的疑惑和不解
員工的工做目標的衡量標準    完成目標的計劃和打算
完成工做的期限              完成工做所需的資源




案例 : 買複印紙的困惑
老闆叫一員工去買複印紙。
員工就去了，買了三張複印紙回來。
老闆大叫，三張複印紙，怎麼夠，我至少要三摞。
員工次日就去買了三摞複印紙回來。
老闆一看，又叫，你怎麼買了B5的，我要的是A4的。
員工過了幾天，買了三摞A4的複印紙回來，老闆罵道：怎麼買了一個星期，纔買好？
員工回：你又沒有說何時要。
一個買複印紙的小事，員工跑了三趟，老闆氣了三次。
老闆會搖頭嘆道，員工執行力太差了！
員工內心會說，老闆能力欠缺，連個任務都交待不清楚，只會支使下屬白忙活！


點評:
執行事前必定要作講清結果，講清後果，溝通到位。


2. 執行階段的溝通
溝通的內容以下:
 . 員工實現績效目標中的問題
 . 績效計劃是否合理
 . 所需的支持
 . 其餘


a. 輔導步驟
 . 詳細解釋
 . 把工做交給被輔導的人全權負責
 . 過後總結和反省




b. 輔導模式--GROW模型
GROW模型是教練技術中最經常使用的有效工具之一，
用於輔導他人，幫助他人成長，是圍繞設定目標和尋找解決方案的有效工具。
該模型是John Whitemore在其著做《Coaching for Performance》一書中提出的，
如今普遍用於各大企業的管理諮詢中，是不少世界500強的管理者必學的思惟模式之一。
IBM推行的經理輔導下屬所使用的模型也是GROW模型。


GROW由四個步驟構成。
 . 首先是G，Goal，即目標，
   管理者經過一系列啓發式的問題幫助下屬找到本身真正指望的目標；


 . 而後是R，Reality，即事實，
   圍繞目標搜索相關事實，有困難、有資源，這個過程須要管理者幫助下屬拓展思路，
   找到超出本身目前所能看到的內容和維度，發現更多的可能性。


 . 接着是O，Option，即方案的選擇，
   因爲下屬看到了更多的可能性，便可以開啓思路探索到更多的方案選擇，從而找到最佳的方案；


 . 最後是W，Wrap-up，總結與具體行動。
   在實際的輔導過程當中，管理者將採起更多方法激發下屬充滿熱情地去行動，
   並予以支持和檢查，再次進行階段性的輔導，直到達到最終目標。


GROW模型不只能夠用於企業管理中，還能夠用於轉換行業/職業中，以及幫助解決平常生活中所遇到的各類問題。
爲了幫助你們更清晰的理解GROW模型在解決問題方面的「萬能性」，咱們來看幾個案例。


案例一:
公司一個關鍵項目的windows研發工程師忽然離職，研發總監爲了避免影響項目進度，
要求人力資源部在二週時間以內招到替代人選。
招聘經理在會議上宣佈此事並將該任務列爲本週的重點工做時，發現了幾個下屬面露難色的表情。
隨後，招聘經理運用了GROW模型與下屬溝通此事：


Goals目標肯定：
1)、咱們的目標是在最短期以內招到一個windows研發工程師，對嗎？
2)、在達到這個目標的過程當中，咱們能夠設定哪些階段性目標？
3)、大家想在什麼時間節點完成階段性目標？


Reality現狀分析：
1)、 如今的狀況是什麼樣的？有哪些障礙可能會阻礙咱們達成目標？
2)、 咱們目前有多少招聘渠道？有多少相關資源？
3)、 若是和競爭對手公司「搶人」的話，咱們公司有哪些優點？


Options：方案選擇：
1)、 怎麼消除這些可能形成阻礙的因素？
2)、 若是在這個事情上咱們有更少時間的話，咱們能夠作些什麼嘗試？
3)、 如何更有效的利用咱們如今已有的資源？


Wrap-up：總結與具體行動：
1)、 咱們須要新開拓多少新的招聘渠道？如何利用這些招聘渠道？
2)、 根據面試錄用率，咱們須要天天篩選多少簡歷，面試多少人，才能達成目標？
3)、 大家還須要什麼樣的幫助和支持？


經過這樣的溝通與教練，這個招聘團隊很快肯定了目前面臨的三大難題：
  時間短、
  職位薪資在市場上沒有太大的競爭力、
  招聘該職位的競爭對手多。


根據對資源的分析和優點的把控，肯定選擇的招聘渠道是：
  候選人才庫+內部推薦+招聘網站搜索+同行互助+微博招聘+微信招聘+QQ招聘，
  肯定向候選人「推銷」的優點點是該職位的發展空間、該項目在公司的地位、以及公司提供的各類補貼。


最後進行總結並制定行動計劃，計劃包括:
  與研發總監肯定職位的核心要求（非核心要求的指標可稍放寬）、
  每一個招聘渠道的時間分配，
  天天須要蒐集的簡歷數、面試人數、複試人數等數據指標。
  在這個階段，也同時肯定了跟進流程、覈查點、資源支持以及下一次溝通的時間。


經過GROW模型中的「六脈神劍」（鼓勵讚揚、積極傾聽、提出問題、引導思考、給予反饋、達成一致），
可以清楚的讓員工明確談話的目標，幫助員工找到問題的核心點，鼓勵員工進行創造性和發散性的思考，
與員工一塊兒商討出解決方案。


GROW模型也可用於轉換職業/行業中。
好比某人目前在零售行業作銷售，他想轉行到房地產公司作採購，看似這樣的轉換頗有難度，
但運用GROW模型可以很快實現。


案例二:
Goals目標肯定：
零售行業的銷售——轉行——房地產公司的採購


Reality現狀分析：
一、 銷售職位和採購職位對能力的要求有一些共同點
   （如溝通能力、理解能力、談判能力、分析能力、判斷能力、計劃能力等），可羅列出來進行比較；
二、 轉行的困難點在於缺少行業相關知識，以及採購職位所要求的對產品的識別能力、分類能力和篩選能力；
三、 相對來講，從零售行業的銷售轉到零售行業的採購較爲容易，
    從零售行業的銷售轉到房地產行業的銷售也比較容易。


Options：方案選擇：曲線救國
一、 先從零售行業的銷售轉到零售行業的採購，培養採購職位所要求的對產品的識別能力、分類能力和篩選能力；
二、 在零售行業作採購的同時，學習房地產行業的相關專業知識，經過參加一些行業論壇積累房地產行業的人脈資源。
三、 一段時間之後，再從零售行業的採購轉到房地產行業的採購。


Wrap-up：總結與具體行動：
一、 明確每一階段轉換職業的時間節點，以及轉換職業以前須要學習充電的專業知識，
    有必要的話可考取相關職業資格證書；
二、 瞭解即將轉換的職業對能力素質的要求，進行有意識的自我培養與自我修煉；
三、 明確參加行業論壇的頻率，制定在行業論壇中創建人脈關係的詳細計劃。


案例三:
GROW模型還可用於找男/女友中：
Goals目標肯定：
今年年末以前找到女友。


Reality現狀分析：
目前身邊沒有合適的人選，人際圈子比較窄。


Options方案選擇：
註冊婚戀交友網站、參加一些單身派對、找婚姻介紹所，請身邊的朋友幫忙介紹。


Wrap-up總結與具體行動：
每月參加幾輪相親活動+每週在交友網站上聯繫多少人+每月見多少個女孩子+學習一些追女孩子的戀愛技巧。


每一個人均可以在本身的工做中和生活中運用GROW模型，
去解決各類各樣的問題，以便達成預期的目標。
若是你期待提高本身的教練能力，不妨對本身或下屬，針對這四個步驟和這些問題真正的作一次實踐，
也只有這樣，才能完全感覺到GROW（成長）的力量！  


3. 考覈階段的溝通
溝通的內容:
 . 創建和維護彼此間的信任
 . 找出問題和緣由
 . 提出建設性的意見
 . 關注將來

5、解決執行不力中的控制問題

5.1 知人善任
 . 找到並吸引對的人
 . 選擇對的時機
 . 放在對的位置
 . 作對的工做


案例 : 猴子取食
加利福尼亞大學的學者曾作過這樣一個實驗：
把6只猴子分別關在3間空房子裏，每間兩隻，房子裏分別放置必定數量的食物，但放的位置高度不同。
第一間房子的食物放在地上，
第二間房子的食物分別屢次從易到難懸掛在不一樣高度上，
第三間房子的食物懸掛在屋頂。


很多天後，
他們發現第一間房子的猴子一死一傷，
第三間房子的兩隻猴子死了，
只有第二間房子的兩隻猴子活得好好的。


原來，第一間房子裏的猴子一進房子就看到了地上的食物，爲了爭奪唾手可得的食物大動干戈，結果一死一傷。
第三間房子的猴子雖作了努力，但因食物過高，夠不着，活活餓死了。
只有第二間房子的兩隻猴子先按各自的本事取食，最後隨着懸掛食物高度的增長，
一隻猴子托起另外一隻猴子跳起取食。這樣，天天依舊取得足夠的食物。


點評:
用人機制保障執行，用好人才能作好事。
若是崗位難度太低，體現不出人的能力，資源配置不合理，就會致使內耗甚至殘殺，如同第一間房子裏的兩隻猴子；
而崗位的難度太大，畫餅太虛，雖努力卻不能及，最後人才也被埋沒抹殺，就像第三間房子裏的兩隻猴子。
只有崗位難易適當，並設立段位考覈機制，猶如第二間房子裏的食物，才能真正提高。


5.2 創建執行文化
思惟上:
 . 低效能 : 我聽是爲了迴應
 . 高效能 : 我聽是爲了理解


行動上:
 . 先診斷，後開處方
 . 同理心傾聽
 . 從對方的角度尋求被對方理解


結果上:
 . 增長我的影響力
 . 解決複雜問題的方式
 . 澄清事實
 . 更快速地解決問題