管理者的角色修煉-第一課總結

1、關於課堂氣氛與節奏的把握

這一章節不是培訓內容，是我看老師作得很好，因此記錄了下來；

時間點: 10:00
現場狀態: 培訓課正式開始，你們都是找熟人坐在一塊兒，共了五桌人！
調節方式: 
  從新分組；
  有五桌人，就按xxxx牛，每人一字，同字的人一桌，這樣熟人就分開坐了；
效果:
  很容易地將熟人分拆開了；

時間點: 10:20
現場狀態: 新分的組，同桌的人不少都不認識；
調節方式:
  同桌人共同選一個組長出來，組上本人不回答問題，但每次指定一個不一樣的人回答問題；
  再兩人一對，面對面坐，在一張A4紙上給對面的人作一個三分鐘內的素描，
  並將素描簽上名送給對方；
  而後分別分享三個問題：
    對方給你畫的素描有什麼特色？
    你以爲你本身作過最牛的事情是什麼？
    你爲何以爲這件事情牛？
效果:
  快速讓陌生人熟起來！

時間點: 13:30
現場狀態: 中午的休息時間過短，你們都有些犯困
調節方式:
  作遊戲；
  以桌爲單位，每桌發20根意麪，一些棉線，一些膠囊，加一個棉花糖；
  比賽哪桌將棉花糖架在乎面上架得最高！
效果：
  解決了你們的下午的睏乏狀態；
管理學目的:
  能區分出團隊中的領導者，實幹者，旁觀者等；
  事情/項目有7、八成把握就能夠幹了，另外的2、三成是用來改進和調整的，
  不能等到了有9、十成把握再作，會延誤了時機；
咱們團隊:
  咱們團隊的是完成是最快，最穩定的；
  一開始，就相似廣東小蠻腰塔加底部十字架那樣，兩人配合先動手搭了一個穩定的底座；
  另外兩人又用膠囊將多根意麪組合成三層高捆在了一塊兒，
  最後兩組配合將其組合到了一塊兒；

時間點: 16:00
現場狀態: 到了下午最精力難集中的時間；
調節方式: 站起來走動思考和回答問題
  在牆上貼了五張大白紙的問題，以桌爲單位，你們都站起來走動去每張紙上思考並將問題的答案寫上；
效果:
  活動一下有利於解困；

2、管理學箴言

這一節都只是老師提到的一些點，記了下來，例子都是從網上找的；

管理學基石:
百姓愛戴嚴肅而有做爲的領導，賽過愛戴懦弱無能的領導千百倍，古往今來，皆是如此!!!

2.1. 管理學中的兩種確定

 . 上級的確定
 . 團隊成員相互間的欣賞和確定

下面能夠舉個例子，
在一次由甲乙兩國中學生參加的夏令營活動中，指導老師爲活躍氣氛組織了一場趣味比賽。
具體規則是：兩國學生中各出7人組成兩支團隊——甲隊和乙隊。
兩支團隊利用提供的膠帶和本身蒐集的幹樹枝在30分鐘內搭出一個能夠自行站立的結構，
最終搭建的結構最高的隊伍獲勝。

比賽一開始，乙隊的7名同窗便展開了討論，不一下子便達成一致，
每一個人都緊張地忙碌起來，有的負責尋找幹樹枝，有的負責捆，有的負責搭和建，
另外還專門有一人邊計算邊畫圖邊指揮着「施工」進程。

與之相比，甲隊彷佛更爲繁忙，他們在進行熱烈的爭論，
每一個人都像產業大師同樣，各抒己見，認爲本身的意見是最好的。
不知不覺間，時間過了將近一半，終於有兩名學生退出了爭論，主動作起「小工」，四處尋找幹樹枝。

而這個時候，乙隊搭建的寶塔已經有模有樣，
甲隊的「大師們」終於中止了爭執，開始動手了。
但「大師」有5名，而輸送原材料的「小工」卻只有兩個，
因此儘管兩個「小工」手裏忙個不停，卻總也跟不上「大師」們的節奏。
最重要的是，由於他們意見不一致，各自制造的材料由於型號不符沒法完成搭建工做。
而這時候，乙隊的建築已經宣告完成。

參賽同窗的我的素質應該說都很優秀，並且也都積極地投入比賽，付出了努力，
但得到的成效卻有着天壤之別，這是什麼緣由呢？

在這個遊戲中，並非考查我的能力，而是考查團隊的協做能力。
即參與者是否能齊心合力，各個小組是否能集中全體成員的智慧和力量，
是否能在成員間進行科學合理的分工配合，是否能統一步驟高效協做。
這要求團隊成員間必須相互欣賞。
　　
真正的欣賞不只要能發現他人的優勢和長處，並且還能容忍他人某些方面的缺點和弱處。
很顯然，在遊戲中甲隊隊員不懂得欣賞彼此，各自堅持本身的意見，致使沒法達成一致，失敗是必然的。
　
因而可知，一個卓越的團隊裏一定人才輩出，但若是每一個人都想作團隊的領袖，
時刻都只想着表現本身，結果每每差強人意。
即使團隊裏有罕見的天才，最終也難逃失敗的下場。

2004年6月，歷史上同時擁有最多NBA籃球明星的湖人隊在總決賽中對戰14年來首次進入總決賽的東部球隊活塞。
賽前並無給人們帶去多少懸念，由於活塞隊是一支平民球隊，甚至不多有人會相信它能堅持到第七場。
而湖人隊則是一支巨星雲集的強大團隊，它的每個位置上都是最優秀的隊員，
加之傳奇性人物菲爾·傑克遜做爲教練，使得湖人隊如虎添翼。
全部的一切有利條件讓人們認爲這支20年來NBA歷史上最強大的隊伍對戰一支人員結構相差懸殊的平民球隊，
勢必會奪魁。
　　
然而，比賽的結果讓全部人都驚訝不已。湖人隊以1：4敗給活塞隊。
總結湖人隊慘敗的緣由彷佛也在情理之中，
隊員在團隊中都認爲本身才是球隊的領袖，都在奮力地表現本身，全然沒有配合。
而馬龍和佩頓只是衝着總冠軍戒指而來的，根本就沒法融入整個彈簧支吊架產業團隊，也沒法發揮其做用。
人人都想表現本身而忽略團隊協做的精神，是湖人隊失敗的主要緣由。
　　
只顧自我欣賞、自我表現而忽略別人長處很難造就一個卓越的團隊。
同處於一個團隊中的人不少時候經常都會給本身設「假想敵」，尤爲是由於某件事情而產生高低之分時。
隊員之間相互欣賞，就會給團隊增長無窮的力量。隊員改掉自身的缺點，就是在消滅團隊的弱點

每個人的身上都會有閃光點，要想成功地融入團隊之中，善於發現每一個工做夥伴的優勢，
是走進團隊之中的第一步。
適度的謙虛並不會讓你失去自信，只會讓你正視本身的短處，看到他人的長處，從而贏得衆人的喜好。
咱們應把更多的注意力放在發現別人的強項上，而不是一味地強調本身的長處。
由於團隊中的任何一位成員，均可能是某個領域的專家。

所以，每一個人必須保持足夠謙虛，這種壓力會促使咱們在團隊中不斷進步，
並真正看清本身的膚淺、缺憾和無知。
總之，團隊的效率在於每一個通氣管成員配合的默契，而這種默契來自於團隊成員的互相欣賞。
互相欣賞更能促進一個團隊儘快達到某種共識，更高效地完成任務。
若是達不到這種默契，不只團隊成員的我的前途渺茫，並且團隊也不可能得到真正的成功。

2.2. 管理者的成就評價

管理者的成就在團隊以外！

中層管理者的首要職責：帶領團隊、成就部屬
-> 帶領團隊
團隊意識第一  我的英雄主義第二
做爲中層管理者應該表現出團隊取向的工做風格，
樂於協同做戰，培養團隊做戰的工做習慣，不搞我的英雄主義。
中層管理者每每帶領着一個部門，做爲「領頭雁」，
你飛的過高太快，部屬跟不上你的速度，工做上不管你有多好的創意和理念，都執行不下去。
你須要作的是鼓舞你的部屬在「團隊意識第一」的基礎上發揮「我的英雄主義」，
讓他們的才幹和能力不斷的提高，以實現「1+1＞2」的團隊力量最大化。

某公司有兩位剛從技術工做提高到技術管理職位的年輕管理者：A經理和B經理。

A經理以爲責任重大，技術進步突飛猛進，部門中又有許多技術問題沒有解決，頗有緊迫感，
天天刻苦學習相關知識，鑽研技術文件，加班加點解決技術問題。
他認爲，問題的關鍵在於他是否能向下屬證實本身在技術方面是如何的出色。

B經理也認識技術的重要性和本身部門的不足，所以他花不少的時間向下屬介紹本身的經驗和知識；
當他們遇到問題，他也幫忙一塊兒解決，並積極地和相關部門聯繫和協調。

三個月後，
A經理和B經理都很是好地解決了部門的技術問題，並且A經理彷佛更突出。

但半年後，
A經理髮現問題愈來愈多，本身愈來愈忙，但下屬彷佛並不滿意，以爲很委屈。
B經理卻獲得了下屬的擁戴，部門士氣高昂，之前的問題都解決了，還搞了一些新的發明。

所以，對中層管理者而言，真正的成功是你所帶領的團隊的成功。
脫離團隊，去追求我的的成功，這樣的成功即便獲得了，每每也是變味的和苦澀的，長期是對公司有害的。
所以，一個優秀的中層管理者決不是我的的勇猛直前、孤軍深刻，而是帶領下屬共同前進。

-> 我的利益服從部門利益  部門利益服從公司利益
做爲中層管理者，不能心胸狹窄，
聽不進別人的反面意見，懼怕別人功勞大會對本身構成威脅，
便對有功勞的同事或下屬一味壓制，使得團隊沒法創建起一種互相合做、互相信任的氣氛；
更不能由於別人與你意見不合、工做理念不一樣，
或者與你發生了工做中的爭執，就把這我的打入另冊，抱怨其不支持你的工做，或者貶低其工做能力，
以致於不肯與其共事。


中層管理者不能因我的好惡而影響部門工做的開展，更不能影響公司總體運行。
中層管理者在注重部門利益的同時，必須明確，維護公司利益，
公司利益優先是開展工做的最基本原則。

決不能將工做重心偏移到只顧部門利益、我的關係和搞小集體上，
視部門職責而不顧，假公濟私，左右逢源，拉幫結派。

在高層領導和其餘人面前搬弄是非，散佈謠言，影響到公司的有序發展。
要知道「皮之不存毛將焉附」，公司利益都保不住，哪還有部門利益和你我的的利益而言。

-> 成就部屬 
不是當一個好領導  而是當一個好老師

做爲中層管理者要有培養他人的意願與傾向，關注下屬的潛能與可塑性，並在實際工做中幫助其成長。
部屬我的能力提高了，整個團隊的戰鬥力就會提高。
要相信你的下屬都是最優秀的，即便他們不夠優秀，那麼你也能夠培養他們成爲最優秀的。
關注員工的潛能的開發，鼓勵和幫助下屬取得成功，安排各類經歷以提升他的能力，幫助他成長。

要像汽車教練那樣，第一次上路時給予鼓勵。
當在糾正錯誤時，進行訓練工做，幫助有潛能的員工充分體現本身的工做能力；
當發生問題時、工做受到影響時，給予員工好的建議、支持和鼓勵、進行雙向討論，
甚至於把員工的工做上嚴重的失誤公佈出來，讓你們一塊兒來解決問題，糾正錯誤，
也能起到培訓其餘員工的做用；咱們應培養員工的自主能力，讓員工能夠獨立開展工做。

-> 指揮部屬的最高藝術  是部屬可以自我指揮
中層管理者對上要受領上級的命令，而後根據任務目標進行合理的任務分配和目標分解，
接下來就須要指揮部屬開展工做。

首先要考量工做分配，要明確部屬與工做的對應關係，每一個人的工做要具體明確，權責清晰。

其次要考量部屬的我的能力，分配的任務既要有可實現性，又不能是垂手可得就能完成的，
必需要經過必定的努力，這樣才能夠提高下屬的工做能力。

最後要經過對下屬如何去完成工做任務所採用的方法上的指導，
使部屬能夠掌握同類型工做的思路和方法，進而能夠實現你只需下達明確的目標，
下屬能夠自我指揮、自我計劃組織，獨立的去完成任務。
給下屬的指示不能太過詳盡，不然可能使部屬養成不動腦筋的依賴心理。

一個命令一個動做地機械工做，不但談不上提高效率，更談不上培養人才。
在訓練人才方面，最重要的是引導被訓練者反覆思考、親自制定計劃策略並付諸實行。
只有獨立自主，才能獨當一面。

所以，對中層管理者而言，最重要的工做就是啓發部屬的自主能力，
使每個人都能獨立做業，可以自我指揮。 

-> 切忌事必躬親  要作好激勵和受權 
做爲一箇中層領導者，若是成天忙得焦頭爛額、疲於應付，那麼你的工做能夠說是失敗的。
事必躬親，只能讓下屬缺少自信，工做起來既沒有主動性、積極性，更沒有獨立性和創造性。
任何人的能力都是有限的，做爲管理者不能象業務員那樣事事親歷親爲，
而要明確本身的職責就是培養下屬共同成長，要爲下屬的成長創造機會。
給予下屬適當的自主權，只要其明確了要達到的目標，怎麼去實現可讓其自我計劃。
可是在任務的執行過程當中，你不能置之不理，要給予及時的指導和幫助，而且作好跟蹤和控制。

受權但不授責，中層管理者要始終對下屬的行爲負責，下屬的行爲是否有利於部門利益，是否推進公司發展，
必定要在你的監控範圍以內。
公司有行爲守則、流程和標準，中層管理者要進行「細節管理」，作到時刻「糾偏」，
對下屬違反規則的行爲進行及時糾正，才能讓下屬養成良好的工做習慣。

2.3. 管理學中的深度會談

 . 最有成就的事
 . 你最欣賞的點

3、 管理者自身的角色定位

3.1 管理者的角色定位
下圖是培訓課上的，關於管理者的角色定位

Fig-1

對客戶--角色: 朋友和顧問
 . 知足客戶需求，幫助客戶創造價值
應該作什麼？
 . 傾聽了解客戶的需求
 . 提供客戶滿意的服務和產品
 . 採起行動，履行你的承諾

對同事--角色: 協做者
 . 把同級當作內部客戶
 . 協同爲外部客戶創造價值
應該作什麼？
 . 克服本位主義
 . 具有共贏思惟和大局觀
 . 瞭解對方需求，及時提供建議和服務
共贏這一點在跨部門溝通與合做中很是重要，
管理學培訓中有一課是專門講跨部門溝通的，最核心點的就是雙贏；
因此部門合做必定要找到雙贏點，並從雙贏點出發，到雙贏點結束；

對上級--角色: 輔佐者
 . 是公司任命的管理者
 . 是表明公司，表明人的上司，表明你所負責的部門/團隊
 . 你的言行是一種職務行爲，是公司行爲而不是我的行爲
應該作什麼？
 . 是上級的左膀右臂，協防補臺

對下屬--角色：教練
 . 輔導
 . 激勵
應該作什麼？
 . 監督、檢查下屬的工做
 . 與員工溝通、提供幫助

3.2. 初級/新晉管理者角色轉變對比

. 專才——通才;
. 英雄——領袖；
. 依靠我的努力——依靠團隊創建工做網絡，利用他人的手去實現組織目標。
. 善作具體業務工做——作管理、領導工做,反之花較少的時間作具體業務工做。
. 對技術性強的職業——對管理職業有認同感。
. 面對事——人與事的平衡。

骨幹員工與管理者的區別:

Fig-2 骨幹員工與管理者的區別

3.3 新晉管理者併發症

症狀1、急於表現：
因爲慣性做用，仍然將本身定位於骨幹員工，爲了把工做完成好，埋頭忙於各項事務，
卻忘記了管理的職責是計劃、安排、督導；

在管理工做中雖然勇於管理，但過於急躁，方法簡單粗暴，有時還會將本身的意願強加於人，
致使人際關係處理不當。

症狀2、過於緩和：
不習慣培訓和受權員工，懼怕得罪人，如同「好好先生」，不敢管理，
認爲不少事務與其花時間教員工還不如本身親自去作，
結果使團隊疏於管理，缺少凝聚力。

「治療」建議：
－正確面對挫折和痛苦；
－勇於管理、嚴格管理；
－善於管理、掌握技巧。

3.4 老經理綜合症

症狀1、經驗主義：
思想保守，因循守舊，
知足於已有的知識、技能以及工做經驗，不肯意接受新鮮事物或汲取新思惟，新方法，新視覺。
工做按常規慣性來推動，目標不明確，計劃不周詳，執行不到位，行爲過程控制不利，過後反省不予改進。

症狀2、「好好先生」：
怕得罪人，不敢管理，無功無過，得過且過；對下屬的指導、糾正和嚴格要求不夠，過於泛人情化。

「治療」建議：
不斷警示本身，不能安於現狀，
要適當地給本身、下屬以壓力，努力創新，
不然只會讓部門乃至企業走向衰敗。

3.5 如何應對管理的兩難現象

管理者的兩難現象：對待員工到底應該嚴格管理，仍是溫情管理？
管理過於嚴格，員工有可能產生抵觸心理，並出現消極怠工的現象，人際關係也會隨之緊張。
但一味地溫情管理，員工又可能對經理不夠尊重，佈置工做任務時可能還會出現討價還價的現象。

應對辦法：
----有情的領導；
----無情的管理；
----絕情的制度。

4、管理學實戰

4.1 考試技術的GROW模型

這是老師提到的，我再作了學習和總結; 

GROW模型是教練技術中經常使用的有效工具之一，
GROW用於輔導他人，是圍繞設定目標和尋找解決方案的有效工具，
其目的是經過教練式領導或父母的幫助和啓示，自行負責地找到答案並 肯定行動方案。

GROW模型 
GROW有四個步驟構成，
首先是G，Goal，即目標，
  教練經過一系列啓發式的問題幫助被輔導者找到本身真正指望的目標；

而後進入R，Reality，即事實，
  圍繞目標搜索相關事實，有困難，有資源，
  這個過程須要教練幫助被教練者拓展思路，找到超出本身目前所能看到的內容和維度，
  發現更多的可能性，從而走向第三步；

第三步，O，Option，即方案的選擇，
  因爲被教練者看到了更大的現實可能性，從而開啓思路探索到更多的方案選擇，從而找到最佳的比較方；
  
最後進行總結，
  在實際的教練輔導過程當中，教練將採起更多方法激發被教練者充滿熱情地去行動，
  並予以支持和檢查，再次進行階段性的輔導，直到達到教練的目的。 

教練關注激勵和啓發被教練者探索到符合本身的價值觀、理念和行動方案，
因此提恰當的問題貫徹整個教練過程。 

如下爲「GROW」模型的一些問題示例，
根據John Whitmore在他的專著《Coaching for Performance》中給出了深刻的探討，
結合咱們的教練實踐，咱們梳理出如下經常使用的有效問題供你們參考和運用。 
教練輔導中的GROW模型 
Goals目標肯定： 
1. 從長遠看，你要達到什麼目標？ 
2. 你怎麼能夠知道你達到目標了？
   你會看到什麼、聽到什麼、感受到什麼，才能讓你知道你取得了進展？將會完成什麼樣的行動或者結果？ 
3. 對於這個/這些目標，你我的有多大的控制或影響力？ 
4. 在達到這個/這些目標的過程當中，有什麼能夠做爲里程碑？ 
5. 你想到何時達成這個目標？ 
6. 這個目標是積極的、有挑戰性的、可達到的嗎？ 
7. 你怎麼來衡量它？ 

Reality現狀分析： 
8. 如今的狀況怎麼樣？如今的現實狀況是什麼：什麼事，何時，在哪裏，有多少，頻率等。 
9. 直接和間接涉及到的人有誰？ 
10. 若是事情發展得不順的話，還會涉及到誰？ 
11. 若是事情發展得不順的話，對你來講會發生什麼事情？ 
12. 到目前爲止你是怎麼處理的，結果如何？ 
13. 這種狀況中缺乏了什麼東西？ 
14. 是什麼使你裹足不前？ 
15. 直觀地說，到底發生了什麼事？ 

Options：方案選擇： 
16. 要解決這個問題，你有哪些辦法？ 
17. 你還會作哪些事？ 
18. 若是在這個問題上你有更多時間的話，你會作什麼努力？ 
19. 若是你只有更少的時間的話呢？那你將會被迫作什麼嘗試？ 
20. 想象一下，若是你比如今更有精力和信心，你會作什麼嘗試呢？ 
21. 若是有人說：「錢不是問題」，那你會作什麼樣的嘗試呢？ 
22. 若是你擁有全部的力量，那麼你會作什麼事情呢？ 
23. 你應該怎麼作呢？ 

Wrap-up：總結與具體行動： 
24. 你選擇哪一個/哪些辦法？ 
25. 這能夠在多大程度上達到你的目標？若是不能達到，那麼還缺乏什麼？ 
26. 你關於成功的標準是什麼？ 
27. 準確地講，你將會在何時開始並結束每項行動或步驟？ 
28. 什麼會阻礙你採起這些措施？ 
29. 採起這些措施，你我的有什麼阻力？ 
30. 你什麼怎麼消除這些外部和內部阻礙因素？ 
31. 誰應該知道你的行動計劃？ 
32. 你須要什麼支持，由誰來提供這些支持？ 
33. 如今考慮一下怎麼作，你的方法，你但願怎麼去作？ 
34. 要完成這些行動，按1-10分打分，你的承諾是幾分？ 
35. 是什麼阻礙你沒有打到10分？ 
36. 你能夠作些什麼，把分數提升到接近10分？ 
37. 爲了使你前進一步，在接下來的4-5個小時內，你能夠作的一個小行動是什麼？ 
38. 去作吧！如今就承諾採起這個行動！ 

每個優秀的領導者都應該是一個很好的教練，
咱們能夠在本身的工做和生活中運用這些教練的原則和技術，包括對本身和他人。
若是你期待提高本身的教練能力，不妨對本身或下屬，針對這四個步驟和這些問題真正的作一次實踐，
也只有這樣才能感覺到教練的力量！ 

4.2. 管理者的時間安排

即著名的時間四象限法或第二象限工做法:

Fig-3

著名管理學家科維提出了一個時間管理的理論，把工做按照重要和緊急兩個不一樣的程度進行了劃分，
基本上能夠分爲四個「象限」：
 . 既緊急又重要
   如人事危機、客戶投訴、即將到期的任務、財務危機等

 . 重要但不緊急
   如創建人際關係、新的機會、人員培訓、制訂防範措施等

 . 緊急但不重要
   如電話鈴聲、不速之客、行政檢查、主管部門會議等

 . 既不緊急也不重要
   如客套的閒談、無聊的信件、我的的愛好等

時間管理理論的一個重要觀念是:
  應有重點地把主要的精力和時間集中地放在處理那些 "重要但不緊急" 的工做上，
  這樣能夠作到未雨綢繆，防患於未然。

在人們的平常工做中，不少時候每每有機會去很好地計劃和完成一件事。
但經常卻又沒有及時地去作，隨着時間的推移，形成工做質量的降低。
所以，應把主要的精力有重點地放在重要但不緊急這個「象限」的事務上是必要的。
要把精力主要放在重要但不緊急的事務處理上，須要很好地安排時間。
一個好的方法是創建預定。創建了預定，本身的時間纔不會被別人所佔據，從而有效地開展工做。

時間管理之重要事情
如何區別重要與不重要的事情?
1.會影響羣體利益的事情爲重要的事情；
2.上級關注的事情爲重要的事情；
3.會影響績效考覈的事情爲重要的事情。
4.對組織和我的而言價值重大的事情爲重要事情。（重大包括金額和性質兩方面。）

該時間管理方法經常被以以下圖式表示：

Fig-4 重要緊急.jpg
1.對重要和緊急的事情固然是當即就作
2.而對不重要不緊急的事情不作
3.平時多作重要但不緊急的事情，（由於這是第二象限，經常被稱爲第二象限工做法）
4.對緊急但不重要的事情選擇作

4.3. 團隊建設重點

團隊中最重要的是"信任"; 
而信任創建的有效方法是"開誠佈公"

4.4. 團隊爲何會有分歧，如何解決？

分歧的產生是因爲:
信息不對稱，
經驗不一樣，
價值觀不一樣，形成的。

解決的辦法是"開誠佈公"

4.5. 如何與下屬溝通

和下屬溝通，特別是牛人、大齡人的溝通時：
宗旨是: 尊重、平等

作法是:
1. 先聽完話，沒有聽完就不能插話；
2. 簡要複述其要點，達成一致再作下一步；
3. 給出意見和建議；

5、個人管理者思考

上面的不少內容實際是純管理學角度的，在不少的互聯網企業中，初級管理者一般的狀況是人不多，二三個，到三五個，在這個時候，既是管理者，也是骨幹；一般要到帶了有三個以上的團隊，管理的工做已經填滿了平常時間，而做爲某個項目的參與者會拖後項目進度時纔會成爲純粹的管理者。而在這以前，就須要管理者和骨幹角色同時扮演。