[譯] 產品管理思惟模式適合每個人

• 原文地址：Product Management Mental Models for Everyone
• 原文做者：Brandon Chu
• 譯文出自：掘金翻譯計劃
• 本文永久連接：github.com/xitu/gold-m…
• 譯者：EmilyQiRabbit
• 校對者：zhmhhu

思惟模式是對複雜的過程和關係的簡單表達。這些模式會隨着時間的推移由我的逐漸積累，並能讓人做出更快更好的決策。

一個例子是：帕累託原理（Pareto Principle）指出，大約 80% 的產出來自 20% 的努力。

在產品管理的語境中，模型建議你應該更但願尋找如何付出 20% 的努力解決 80% 機會的方法，而不是去試圖創造 100% 的客戶機會。產品團隊在一直權衡這一點，結果一般看起來像是特性發布後，20% 的有着更復雜用例的用戶沒有被支持。

儘管思惟模式很是強大，但它們的效用取決於它們所處的背景條件。爲了防止這種狀況發生，你應該不只僅依賴一個或幾個模型，而是應該持續的建造一個思惟模型的框架，你能夠從中吸收教訓，作出更好的決定。

查理·芒格（Charlie Munger）普及了這個概念，他是著名的伯克希爾哈撒韋公司副董事長，他在一次演講中提到了如何獲取智慧：

什麼是基礎的、世間通用的智慧呢？第一條規則是，若是你只是記住孤立的事實，而後進行嘗試和重複，你就什麼都不知道。若是從這些事實沒有總結出一致的理論體系，它們就沒有可利用的形式。

你的腦海中已經有不少模型了。你必需要整理你的經驗 — 間接的或者直接的都要 — 整理到這個模型框架中。你可能已經注意到有些學生只是試圖記住並重復已經記住的東西。好吧，這樣他們在學習和生活中都會失敗的。你必需要將經驗和腦海中的思惟模式鏈接起來。

什麼是模型呢？第一個規則就是你必須擁有不少模型 — 由於若是你只有一個或兩個使用着的思惟模型，人類心理天然就會讓你將現實世界折射得符合你的模型，或者至少你認爲是符合的。你會成爲像脊椎按摩師那樣的人，毫無疑問，他是醫學界的笑話。

就像老話說的，「對於一個只有一把錘子的人來講，每個問題都像一顆釘子。」固然，這也就是脊椎指壓治療者對醫學的處理方式。但這是一種世界上的極其災難性的思惟和操做方式。因此你必須有多個模型。

這篇博客概述了一些在我職業生涯中積累下的最有用的思惟模型。若是我又獲悉了新的模型，我將會持續更新博客。

這篇博客也不僅僅適用於產品經理，而是全部爲產品做出工做的人們。產品思惟對於產品經理的做用並非神聖的，事實上，它被構建者掌握可能更有用。

咱們將會說起的思惟模型被分爲以下幾類：

1. 找到投資點
2. 設計與範圍
3. 運輸與迭代

---

找到投資點 — 接下來的這一組思惟模型對於決策團隊應該構建或「投入」什麼很是有用。

1. 投資回報

一個財務概念：你投資的每一元，獲取到了多少回報？在產品中，把你擁有的資源（時間，財力，人員）當成是投資，把對客戶的影響當成是回報。

如何應用

對於一個產品團隊來講，可用的資源包括時間，金錢以及人的數量和能力。當你在對比手裏的項目時，你應當選擇那個可以使你手裏的每個資源對客戶產生最大化影響力的項目。

2. 交付的時間價值

對於客戶而言，產品提早交付要比延後更加有價值。

如何應用

當在困難或者機會中抉擇如何投入的時候，你應該不只僅權衡你構建的不一樣功能所能獲取的收益（固然若是你這樣作了，你必定會選擇收益最大的那個功能）。

相反的，爲了做出最好的投資決策，你也要考慮這些功能的交運速度，並對那些可以更快交運的功能多加關注。

3. 時間範圍

和運輸的時間價值相關，最佳決策會根據優化的時間段而變化。

考慮到足夠長的時間範圍，3 個月與 9 個月構建的成本都是微不足道的。

如何應用

選擇追問 「你在接下來三個月中如何可以獲取最大影響」 或者 「你在接下來三年中如何可以獲取最大影響」 所可以致使的結果將會很是不一樣。

接下來，一般狀況下團隊和股東的第一次討論一般都是協調關於在哪一個時間範圍上進行優化。

4. 指望值

預測將來是不許確的。相反，全部的決策都會給將來帶來多種可能的結果。這些結果的機率加權和就是決策的指望值。

如何應用

當考慮項目的影響時，找出全部的可能結果並分配機率。結果的可變範圍一般包括它可能會須要比指望更長的時間，以及它可能並無解決用戶提出的問題。

一旦你列出了全部的結果，並對全部結果的價值進行機率加權求和，你就能更好地瞭解投資的收益。

---

設計和範圍 — 在選好了投資目標後，下一組思惟模式對於肯定產品的範圍和設計很是有用。

5. 反向工做（反轉）

爲了找出應該從哪裏入手，應該從一個完美的解決方案開始，而後反向工做，而不是從一個有問題的部分開始，而後尋找解決方案。

注意，反向工做並不老是更好的方法，它僅僅是創造出了一個不一樣的視角。

如何應用

大多數團隊更傾向於正向工做，它優化了實用性，可是代價倒是最終的影響力。

反向工做則幫助你確保你將專一於對用戶最有影響力的長期工做上，由於你老是在一個完美的方案上逆向開展工程。

注意，反向工做並不老是更好的方法，它僅僅是創造出了一個不一樣的視角。同時採用兩種不一樣視角進行規劃也是很不錯的。

6. 對產品的信心決定速度與質量

你所擁有的信心 i) 對於解決問題很是重要，而且 ii) 你正在構建的解決方案的正確性，應該會決定你在產品構建中，多大程度上願意去權衡速度和質量。

如何應用

這個思惟模型能夠幫助你創建一個晴雨表，用來更巧妙地權衡速度和質量。經過觀察上面頻譜的兩端，解釋這一點是很容易的。

在最右側：對於用戶來講，你正在專一的問題十分重要，對於這點你十分自信（通過用戶驗證，你的自信還會鞏固），而且你十分確定解決問題須要構建什麼。在這種狀況下，你不該該接受任何缺陷，由於你知道用戶未來將會十分須要它，因此最好是高質量的（例如：可擴展性，用戶友好）。

如今咱們再看看左側：你甚至還沒能肯定這個問題對用戶是否重要。在這種場景下，你投入項目構建的時間越長，就有大風險會生成某些以前不存在的問題。所以，你應該推出某些能快速迭代的產品來試錯，並得到用戶的承認，證明它確實值得最終高質量的構建。例如，在這些狀況下，你能夠爲一個甚至是如今還不存在功能配置落地頁面，來衡量客戶的興趣。

7. 全面解決用戶體驗問題

用戶體驗不止於界面。在用戶使用產品以前和以後會如何，也是很重要的設計點。

如何應用

在設計產品時，咱們趨向於過分關注產品內的用戶體驗（好比軟件內部的用戶界面）。

可是市場體驗的設計（如何獲取用戶，以及如何在他們使用產品以前設定他們對產品的指望），還有產品支持/事故的用戶體驗（公司如何應對產品失誤）也是同等重要的。

特別的，產生較大產品事故時的體驗，是獲取用戶長期信任的大好機會。例如，看成爲客戶的你不得不退回某些東西的時候，亞馬遜贏得了你很大部分的信任。

8. 實驗，特徵，平臺

產品開發有三種類型：實驗，特徵和平臺。每一個都有他們本身的目標，以及最佳方式來權衡速度和質量。

如何應用

認清項目的產品開發類型，你將可以爲每一個類別定義更合適的目標，而且爲速度和質量與產品之間的權衡找到合適點。

實驗意味着要給出經驗，所以你能夠投入新的功能或者用戶承認的平臺。若是你是爲了獲取經驗而做出的優化，你要考慮那些不通過實驗就不合適的事情：好比使用你打算丟棄的 hacky 代碼，以及僞造複雜的軟件，它們只是人們僅在幕後會作的事情。

和實驗相反，平臺則是永久性的。其餘人會在它們之上創建新的特性，所以，在平臺生效後對平臺進行更改是很是具備破壞性的。

所以，平臺項目須要高質量（穩定，性能良好，可擴展，等等），而且它們須要實際構建有用的功能。構建平臺最好的法則就是和你的第一個客戶一塊兒構建它，即和一個在平臺之上建立功能的團隊同步開發 -- 這樣，你就能確保平臺實際上啓用了可用的功能。

9. 反饋循環

產品中的因果關係，是由正面和負面反饋迴路所鏈接的系統產生的結果。

如何應用

反饋循環幫助咱們記住，一個產品增加和降低的最大驅動因素可能來自系統的其餘部分。

例如，好比你是支付團隊，你的 KPI 就是增長信用卡支付總額。你和用戶獲取的團隊之間存在一個正向反饋循環，由於當他們增加了用戶，你就有更多將會用信用卡支付的潛在用戶。可是，你和現金支付團隊之間有一個負向反饋循環，他們的目標是幫助用戶更方便的使用現金交易。

知道了這些反饋循環，能夠幫助你調整方案（例如，你能夠選擇將獲取通常用戶做爲增長支付量的最佳方式），或者瞭解指標的負面變化（例如，信用卡支付量降低，可是是由於現金支付團隊作得很好，而不是信用卡產品糟糕）。

10. 飛輪（遞歸反饋循環）

這是一個正向或逆向反饋迴路可以以自身的動量爲動力並加速的狀態。

如何應用

飛輪和反饋循環是相關的概念，可是對於管理平臺和交易市場很是重要。例如，假設你在運行蘋果 iOS 應用平臺。你有兩種用戶：應用開發者，和應用使用者。

飛輪就是更多應用用戶吸引到更多應用開發者（由於有更多的機會能夠售賣應用），而後反過來又會吸引更多的應用使用者（由於有更多的應用能夠買），反過來又繼續吸引更多的開發者，這樣循環的現象。只要你培育好這個飛輪，就不只是普通的增加，增加的速度也會提升。

若是你正在管理一個飛輪，你就要傾盡全力來確保它向正向旋轉，由於它逆向旋轉的時候力量一樣很大。例如，若是平臺上的應用過多，新的應用沒法被發現，應用開發者的增加速度就會降低，這將打破飛輪 -- 你須要解決相似這樣的問題。

---

構建和迭代 — 當你在構建、操做和迭代已有產品的時候，下一個系列的思惟模型就很是有用。

11. 收益遞減

當你專一於改進相同的產品領域時，隨着時間的推移，每一份努力創造的客戶價值也將隨之減小。

如何應用

假設你正在基於用戶反饋和調研對產品進行有效的迭代，你最終都會達到那個沒法使產品作得更好的程度。 那就是您的團隊繼續前進並投資新事物的時候了。

12. 本地最大

和收益遞減相關，本地最大指的是增長優化但根本不產生用戶價值，它迫使你在產品功能上做出改進。

如何應用

這個思惟模型與收益遞減緊密相關，增長了一個限制，繼續維持改進實際上將沒有任何實質性的差別。迭代如今已經毫無心義，惟一繼續的方法是革新。

最近，因爲 Eugene Wei 的病毒帖 Invisible Asymptotes，這個概念很流行，帖子中包含這樣一個例子：亞馬遜的預見引領他們創造了 Prime。

13. 第二版是謊話

在構建產品時，請不要依賴版本二的產品。確保版本一是一個完整的產品，由於它可能永遠存在。

當軟件在貨架上出售時，團隊必須永遠使用版本一。

如何應用

當你定義產品的第一個版本時，你將彙集全部你但願在之後的版本中添加的使人驚歎的功能。你要認識到，一些功能可能永遠也不會發布，由於你不知道將會發生什麼：公司政策調整，你的工程師總監辭職，或者你的團隊被從新分配到了其餘項目中。

爲了避開這樣的場景，確保你發佈的是一個「完整的產品」，就算它不再升級，在可預見的將來裏，它對於用戶來講也依舊是可用的。不要發佈一個依賴於將來改進才能解決問題的新功能。

14. 免費錦標賽

指的是經過快速發佈，損失不多而收益很大的場景。

如何應用

免費錦標賽一般在這樣的產品中出現：當前的用戶體驗很是差，以致於做出任何一點基於直覺的合理的改變都頗有可能帶來很大改善。它們與修復 bug 不一樣，由於 bug 指的是沒有按照設計工做的東西。

若是你正在這樣一種情境下：你的團隊正在考慮，「咱們就這麼作吧...反正也不能更糟了」，也許你面前就正有一個免費錦標賽的機會。

（Reddit 上的 r/CrappyDesign 是一個上述狀況的寶庫）

15. 大部分價值在第一個版本以後被創造出來

在你發佈了產品以後，你將會從用戶那裏學到不少，不要浪費了在這些經驗之上構建產品的機會。

如何應用

在用戶大規模地使用產品以前，一切都是假說。你的團隊在發佈前所投入的 — 用戶訪問，原型測試，定量分析，測試，等等 -- 都能大幅度支持你成功的可能性，一旦你將功能發佈給全部的用戶，總會出現產品行爲（異常）和偏離的狀況。

學習一部分客戶的審美價值後，你將會在產品發佈後獲取不少知識經驗。若是不經過迭代產品（有時是大幅度的修改）進行相應的投入，那麼學到了這些也是毫無心義的。

16. 失敗的關鍵指標（KFI）

將關鍵績效指標（KPI）與你不但願看到的指標走向配對，以確保你專一於產品的健康成長。

如何應用

團隊常常選擇可以直接反應他們正在尋求的正面結果的 KPI，而不考慮實現這些結果的負面影響。一旦他們開始爲這些 KPI 優化，對於公司，他們實際上創造的是很糟糕的產出。

一個經典的例子是，當登錄頁面上註冊轉換翻倍了的時候，一個團隊認爲他們取得了成功，可是卻發現（爲時已晚）總用戶量並無增加，由於因爲相同的變化，轉換率降低了 60%。

KFI 能控制團隊績效，並確保您只爲公司建立淨健康產出。

流行的 KPI <> KFI 配對的例子包括：

1. 維持毛利率的同時增長收入
2. 在不取消採用功能 B 的狀況下，逐步採用功能 A
3. 在不增長支持負載的狀況下，逐步採用功能 A

---

使用框架，而不是清單

對於讀者來講，它可能並不讓人很滿意，可是據我所知，並無使用這些思惟模型的方法論。若是你試圖將他們做爲一個清單來使用 — 逐個嘗試每一種方法來看看它們是否適用 —— 你最終會發現你只是在作思惟訓練，這會讓你和周圍的人都感到困惑和沮喪。

相反，它們成爲了你的思惟框架的一部分，幫助你作出更好的產品決策，併爲您提供一種語言，以便爲您的團隊傳達複雜決策背後的緣由。

當你累積了更多的模型，同時模型隨着經驗的累計變得更理想，你將會更加優秀。

若是發現譯文存在錯誤或其餘須要改進的地方，歡迎到 掘金翻譯計劃 對譯文進行修改並 PR，也可得到相應獎勵積分。文章開頭的 本文永久連接 即爲本文在 GitHub 上的 MarkDown 連接。

---

掘金翻譯計劃 是一個翻譯優質互聯網技術文章的社區，文章來源爲 掘金 上的英文分享文章。內容覆蓋 Android、iOS、前端、後端、區塊鏈、產品、設計、人工智能等領域，想要查看更多優質譯文請持續關注 掘金翻譯計劃、官方微博、知乎專欄。