2016年3月14日做業

第四章項目管理通常知識

1、核心知識域有哪些、保障域有哪些？伴隨域有哪些？過程域有哪些？

核心知識域包含總體管理、範圍管理、進度管理、成本管理、質量管理和信息安全管理等。

保障域包含人力資源管理、合同管理、採購管理、風險管理、信息（文檔）與配置管理、知識產權管理、法律法規規範和職業道德規範等。

伴隨域包含變動管理和溝通管理等。

過程域包含科研與立項、啓動、計劃、實施、監控和收尾等，而其中的監控過程則可能發生在項目生命週期的任一階段。

2、有效的項目管理要求項目管理團隊，至少要使用哪六個方面知識？

項目管理知識體系。

項目應用領域的知識、標準和規定。

項目環境知識。

通用的管理知識和技能。

軟技能或人際關係技能。

經驗、知識、工具和技術。

3、我國工信部在推動項目管理方面所採起的相關措施有哪些（書上是3條，咱們應該答4條）。

實施計算機信息系統集成資質管理制度。

推行項目經理制度。

推行信息系統工程監理制度。

推行信息系統工程監理師制度

4、一個合格的項目經理，應當具有哪些素質？

足夠的知識。

豐富的項目管理經驗。

良好的協調和溝通能力。

良好的職業道德。

必定的領導和管理能力。

5、如何作好一個優秀的項目經理？

真正理解項目經理的角色。

領導並管理項目團隊。

依據項目進展的階段，組織制訂詳細程序適宜的項目計劃，監控計劃的執行，並根據實際狀況、客戶要求或其餘變動要求對計劃的變動進行管理。

真正理解「一把手工程」。

注重客戶和用戶參與。

6、職能型組織的優勢和缺點。

優勢：

強大的技術支持，便於知識、技能和經驗的交流。

清晰的職業生涯晉升路線。

直線溝通、交流簡單、責任和權限很清晰。

有利於重複性工做爲主的過程管理。

缺點：

職能利益優先於項目，具備狹隘性；

組織橫向之間的聯繫薄弱、部門間協調難度大；

項目經理極少或缺乏權利、權威；

項目管理髮展方向不明，缺乏項目基準等。

7、項目型組織的優勢和缺點。

優勢：

結構單一，責權分明，利於統一指揮。

目標明確單一。

溝通簡潔、方便。

決策快。

缺點：

管理成本太高，如項目的工做量不足則資源配置效率低；項目環境比較封閉，不利於溝通、技術知識等共享；員工鬼見愁事業上的連續性和保障等。

8、矩陣型組織的優勢和缺點。

優勢：

項目經理負責制、有明確的項目目標。

改善了項目經理對總體資源的控制。

及時響應。

得到職能組織更多的支持。

最大限度地利用公司的稀缺資源。

改善了跨職能部門間的協調合做。

使質量、成本、時間等制約因素獲得更好的平衡。

團隊成員有歸屬感，士氣高，問題少。

出現的衝突較少，且易處理解決。

缺點：

管理成本增長；

多頭領導；

難以監測和控制；

資源分配與項目優先的問題產生衝突；

權利難以保持平衡等。

9、項目管理和PMO的區別有哪些？

項目經理和PMO追求不一樣的目標，一樣，受不一樣的需求所驅使。全部工做都必須在組織戰略要求下進行調整。

項目經理負責在項目約束條件下完成特定的項目成果目標，而PMO是具備特殊受權的組織機構，其工做目標包含組織級的觀點。

項目經理關注於特定的項目目標，而PMO管理重要的大型項目範圍的變化，以更好地達到經營目標。

項目經理控制賦予項目的資源以更好地實現項目目標，而PMO對全部項目之間的共享組織資源進行優化使用。

項目經理管理中間產品的範圍、進度、費用和質量，而PMO管理總體的風險、總體的機會和全部的項目依賴關係。

10、瀑布模型包括哪六個階段，瀑布模型的特色。

瀑布模型是一個經典的軟件生命週期模型，通常將軟件開發分爲可行性分析（計劃）、需求分析、軟件設計（概要設計、詳細設計）、編碼（含單元測試）、測試、運行維護等6個階段。

特色：

從上一項開發活動接受其成果做爲本次活動的輸入。

利用這一輸入，實施本次活動應完成的工做內容。

給出本次做活動的工做成果，做爲輸出傳給下一項開發活動。

對本次活動的實施工做成果進行評審。

11、V模型中，四種測試與前期的對應關係。

單元測試的主要目的是針對編碼過程當中可能存在的各類錯誤，例如用戶輸入驗證過程當中的邊界值的錯誤。

集成測試主要目的是針對詳細設計中可能存在的問題，尤爲是檢查各單元與其餘程序部分之間的接口上可能存在的錯誤。

系統測試主要針對概要設計，檢查系統做爲一個總體是否有效地獲得運行，例如產品設置中是否能達到預期的高性能。

驗收測試一般由業務專家或用戶進行，以確認產品能真正符合用戶業務上的須要。

12、原型化模型是爲了彌補什麼模型的不足而產生的？它的步驟共2步，是哪2步？

原型化模型是爲了彌補瀑布模型的不足而產生的。

原型化模型的第一步是建造一個快速原型，實現客戶或將來的用戶與系統的交互，通過和用戶針對原型的討論和交流，弄清需求以便真正把握用戶須要的軟件產品是什麼樣子的。充分了解後，再在原則基礎上開發出用戶滿意的產品。

13、螺旋模型的四個階段？以及適用於什麼狀況？

螺旋模型劃分爲4個階段：制定計劃、風險分析、實施工程和客戶評估。螺旋模型強調風險分析，特別適用於龐大而複雜的、高風險的系統 。

14、RUP是迭代模型的一種，RUP分爲哪四個階段？以及各階段的內容。

初始階段（inception）：系統地闡述項目的範圍、肯定項目的邊界，選擇可行的系統構架，計劃和準備商業文件。商業文件包括驗收規範、風險評估、所需資源估計、體現主要里程碑的階段計劃。

細化階段（elaboration）：分析問題領域，創建健全體系結構並選擇構件，編制項目計劃，淘汰項目中最高風險的元素。同時爲項目創建支持環境，包括建立開發案例，建立模板、準則並準備工具。

構建階段（construction）：完成構件的開發並進行測試，把完成的構件集成爲產品，測試產品全部的功能。構建階段是一個製造的過程，其重點放在管理資源及控制運做以優化成本、進度和質量。

交付階段（transition）：交付階段的目的是將軟件產品交付給用戶羣體。當本次開發的產品成熟得足夠發佈到最終用戶時，就進入了交付階段。

15、通常說來，要把一個項目管理，要通過哪四個過程，各過程的內容是什麼？

要把一個項目管理好聚好散，至少須要4種過程。

技術類過程（或稱工程類過程）。技術過程要解決「研製特定產品、完成特定成果或提交特定服務的具體技術過程」，要回答怎麼在技術上完成？怎麼把產品製造出來？要回答「技術上怎麼作？」技術過程跟項目所在的行業有關，如信息系統項目的技術過程有「需求分析、整體設計、編碼、測試、佈線、組網」等。

管理類過程。大多數行業的項目都有共同的管理過程。按出現的時間前後劃分，管理過程能夠被分爲啓動、計劃、執行、監控和收尾過程組。

支持類過程。例如配置管理過程就屬於支持類過程。

改進類過程。例如總結經驗教訓、部署改進等過程。

16、項目管理五大過程組的名稱，和各過程組的定義。

啓動過程組：定義並批准項目或階段。

計劃編制過程組：定義和細化目標，規劃最佳的技術方案和管理計劃，以實現項目或階段所承擔的目標和範圍。

執行過程組：整合人員和其餘資源，在項目的生命期或某個階段執行項目管理計劃，並獲得輸出與成果。

監督與控制過程組（監控過程組）：要求按期測量和監控進展、識別實際績效與項目管理計劃的誤差、必要時採起糾正措施，或管理變動以確保項目或階段目標達成。

收尾過程組：正式接受產品、服務或工做成果，有序地結束項目或階段。

17、啓動過程組，包括哪兩部份內容？

1、制定項目章程。這一過程批准項目的開始或項目階段的開始。它是認證客戶的業務要求，以及預期知足這些要求的新產品所必需的過程。制定章程能夠將項目與組織的平常工做鏈接起來並使項目得到批准。制定項目章程和批准項目是由項目外的更高一級組織，或大型項目管理，或項目組合管理部門負責的。

2、制定初步的項目範圍說明書。這一過程用於依據項目章程和啓動過程的其餘依據來肯定初步的項目定義。這一過程肯定了項目需求、項目的邊界、接收的方法和高層次範圍控制的方式，並將之記入初步的項目範圍說明書。

18、什麼是滾動波浪計劃？

通過各計劃過程組的工做完成的項目管理計劃，在項目執行中可能出現變動，例若有關範圍、技術、風險和成本等方面的變動，這些變動被批准後致使的更新會引發項目管理計劃的更新。更新折項目管理計劃提供了大致上準確的範圍、進度、成本和資源要求。項目管理計劃不是一成不變的，它是漸進明細、逐步深刻具體的，項目管理計劃這種制定方法經被稱做「流動波浪計劃」方法。

19、質量保證是哪一個過程組的？詢價、供方選擇是哪一個過程組的？

執行質量保證屬於執行過程組。詢價、供方選擇屬於執行過程組。

20、什麼是項目收尾？什麼是合同收尾？

項目收尾。這個過程包括項目或階段的管理收尾、準備合同收尾、評估項目、總結經驗教訓，以完成正式的項目收尾。

合同收尾。這個過程包括完成和結算全部合同，解決全部的遺留問題。

21、P180頁的項目管理映射關係圖，必須會背。

第五章立項管理

1、需求分析的特色（哪3條）？

用戶與開發人員之間存在溝通方面的困難。

用戶的需求是動態變化的。

生命週期中不一樣階段系統變動的代價呈非線性增加。

2、項目建議書的核心內容哪四條？

項目建議書（又稱立項申請）是項目建設單位向上級主管部門提交項目申請時所必須的文件，是該項目建設籌建單位或項目法人，根據國民經濟的發展、國家和地方中長期規劃、產業政策、生產力佈局、國內外市場、所在地的內外部條件、本單位的發展戰略等等，提出的某一具體項目的建議文件，是對擬建設項目提出的框架性的整體設想。核心內容以下：

項目的必要性。

項目的市場預測。

產品方案或服務的市場預測。

項目建設必需的條件。

3、可研的內容有哪7條？

項目可行***報告是經過對項目的主要內容和配套條件，如市場需求、資源供應、建設規模、工藝路線、設備選型、環境影響、資金籌措、盈利能力等，從技術、經濟、工程等方面進行調查研究和分析比較，並對項目建成之後可能取得的財務、經濟效益及社會影響進行預測，從而提出該項目是否值得投資和如何進行建設的諮詢意見，爲項目決策提供依據的一種綜合性的分析方法。具備預見性、公正性、可靠性、科學性等特色。通常包括如下內容：

投資必要性。

技術的可行性。

財務可行性。

組織可行性。

經濟可行性

社會可行性

風險因素及對策

4、詳細可研的方法

經濟評價法。

市場預測法。

投資估算法。

增量淨效益法等。

5、項目論證的做用。

項目論證經過對實施方案的工藝技術、產品、原料、將來的市場需求與供應狀況以及項目的投資與收益狀況的分析，從而得出各類方案的優劣以及在實施技術上是否可行，經濟上是否合算等信息供決策參考。項目論證的做用主要體如今如下幾個方面：

肯定項目是否實施的依據。

籌措資金、向銀行貸款的依據。

編制計劃、設計、採購、施工以及機構設置、資源配置的依據。

項目論證是防範風險、提升項目效率的重要保證。

6、項目評估的定義。

項目評估指在項目可行***的基礎上，由第三方（國家、銀行或有關機構）根據國家頒佈的政策、法規、方法、參數和條例等，從項目（或企業）、國民經濟、社會角度出發，對擬建項目建設的必要性、建設條件、生產條件、產品市場需求、工程技術、經濟效益和社會效益等進行評價、分析和論證，進而判斷其是否可行的一個評估過程。

7、項目評估的目的。

項目評估是項目投資前期進行決策管理的重要環節，其目的是審查項目可行***的可靠性、真實性和客觀性。

由一個獨立的項目評估機構（或投資諮詢機構）從第三者的角度對建設項目進行評價，決定了其評估結論的客觀、公正性。有一套比較完整的評估理論和評估方法，決定了評估結論的科學性。

8、項目評估的程序。

成立評估小組，進行分工，制定評估工做計劃。評估工做計劃通常應包括：評估目的、評估內容、評估方法和評估進度。

開展調查研究，收集數據資料，並對可行***報告和相關資料進行審查和分析。

分析與評估。在上述工做基礎上，按照項目評估內容和要求，對項目進行技術經濟分析和評估。

編寫評估報告。

9、項目評估的方法中，增量評估法又分爲先後法和有沒法，二者的區別是什麼？

增量法分爲先後法和有沒法。二者的區別是：先後法使用項目改造後各年的費用和效益減去某一年的費用和效益的增量數據來評估項目改造的經濟效益。有沒法強調「有項目」和「無項目」兩個方案在徹底可比的條件下進行全面對比，對兩海外華人方案的將來費用、效益均要進行預測並計算改造帶來的增量效益。實質上，先後法是有沒法的一個特例。

10、發改委55號令要求，誰編可研？誰編初設？

根據中發改委55號令《國家電子政務工程建設項目管理暫行辦法》規定，有關電子政務項目可行***報告的編寫、提交和得到批准以下所述：

項目建設單位應依據項目建議書批覆，按照《國家電子政務工程建設項目可行***報告編制要求》的規定，招標選定或委託具備相關專業甲級資質的工程諮詢機構編制項目可行***報告，報送項目審批部門。項目審批部門委託有資格的諮詢機構評估後審覈批覆，或報×××審批後下達批覆。

項目建設單位應依據項目審批部門對可行***報告的批覆，按照《國家電子政務工程建設項目初步設計方案和投資概算報告編制要求》的規定，招標選定或委託具備相關專業甲級資質的設計單位編制初步設計方案和投資概算報告，報送項目審批部門。項目審批部門委託專門評審機構評審後審覈批覆。

11、在評標標準中，嚴格控制自由裁量權的含義是什麼？

在評分細則中應儘量少出現「由評委根據某某狀況酌情打分」的字樣，對那些確實很差用客觀依據量化、細化的評分因素，也應將評委的自由裁量權控制在最小範圍內。如技術方案、現場答辯、現場測試效果等確實沒法描述的評分因素，評分細則應設定該因素的最低得分值，且最低得分不得少於該因素滿分值的50%。

12、在評標標準中，評分標準應便於評審的含義是什麼？

評分細則不要太繁瑣，也不要以不便審定的事實爲評分依據。仍以業績因素爲例，評分細則規定的得分檔次不要太多，以3～5檔爲宜，規定的評分依據也不宜爲銷售總收入，由於銷售收入的真僞和計算口徑是一個很難評定的問題，各評委、各投標人均可能有本身的見解，最好以必定時間內的單份金額在某數額以上合同份數爲得分依據，且要求合同原件帶至現場，這樣既便於覈查，又便於計算得分。

13、中標人的投標應符合哪些條件？

能最大限度地知足招標文件中規定的各項綜合評價標準。

能知足招標文件的實質性要求，而且經評審的投標價格最低；可是投標價格低於成本的除外。

14、項目識別是承建方立項的第一步，目的是什麼？

項目識別是承建方項目立項的第一步，其目的在於選擇投資機會、鑑別投資方向。在國外通常是從市場和技術兩方面尋找項目機會，但在國內還需考慮國家有關政策和產業導向。

15、承建方項目論證從哪幾個方面進行論證？

承建方技術可行性分析。

承建方人力及其餘資源配置能力可行性分析。

項目財務可行性分析。

項目風險分析。

對可能的其餘投標者的相關狀況分析。

16、對於系統集成類的技術合同，通常應包括哪些項？

對於系統集成類的技術合同，通常應包括：項目名稱；標的內容、範圍和要求；履行的計劃、進度、期限、地點、地域和方式；技術情報和資料的保密；風險責任的承擔；技術成果的歸屬和收益的分紅方法；驗收標準和方法；價款、報酬或者使用費及其支付方式；違約金或者損失賠償的計算方法；解決爭議的方法等。