ERP：「造勢」，仍是「作事」

作事是指以認真、務實的態度發展自身的事業。「造勢」是指爲事業的發展創造有利環境，爭取有效資源。這二者本是互增互長的關係。然而，在國內的ERP市場上，這一關係的平衡卻開始被供需雙方某些短視的行爲破壞了，扭曲了。
  業內人士廣泛認爲，今年的ERP市場比預想中的還要活躍，甚至有點「高燒」過分了。原本市場倍受關注應該是好事，可是「過熱」每每伴隨着短時間行爲、市場混亂、泡沫現象等非良性發展，所以，專家們開始呼籲重視這種危險的跡象。粗析其中的緣由，用戶的迫切需求拉動市場是一方面，廠商、媒體竭盡全力地宣傳、「造勢」更是主要因素。其實國內管理軟件市場的前景至關樂觀，只要供需雙方和相關輔助力量都能以「作事」踏實心態專一於自身業務能力的完善，那麼，這一市場的成熟和良性運轉指日可待。遺憾的是在這個偌大的市場上，總有些商家在利潤率的驅使下，不禁分說地進行利己的強勢宣傳，擾亂了市場，也出賣了本身；也總有些企業用戶在沒搞清本身須要什麼和能用什麼的狀況下，抱着人家上我也得上的隨大溜心態盲目地上馬ERP項目，其後果不言自明。作事，仍是「造勢」，這一簡單關係的平衡，因爲供需雙方企業背景和水平的差別，變得複雜化了。
「造勢」的合理性
在過熱的背景下，市場上任何一點風吹草動都有可能引起軒然大波。正如近期一批ERP實施的失敗案例的集中顯現，致使人們開始對國產ERP廠商的產品可用性和實施服務能力表示質疑。而今年國內ERP市場上衆廠商紛紛加大市場投入，不惜重金，以各類各樣的形式進行市場宣傳。所以，就出現這樣一個問題-針對國內客戶，ERP產品是靠品質取勝仍是靠品牌取勝？固然是相輔相成的，有人會這樣說。道理雖簡單至此，但操做起來並不容易。
作ERP軟件，用於研發的資金應該佔最大的比重。SAP做爲ERP領域公認的老大，它1995年開始在中國建研發機構，到1997年纔開始作銷售，中間差很少兩年的時間，它幾乎沒有什麼市場和銷售的行爲。卻是近兩年來，隨着國內某些ERP廠商大作市場營銷的潮流，SAP在市場方面的投入也比以往多多了。對此，神州數碼管理系統公司的常務副總裁劉嶽暉，做爲比較熟悉SAP的局外人有以下的分析：第一，中國入世對企業提出了生存的挑戰，管理水平、企業素質的提高勢在必行，這是宏觀經濟帶動企業客戶經濟發展的一種需求；第二，中國大部分企業用戶對這種變革的需求已經十分迫切，但它們的相關知識又甚少，這激發了ERP廠商去作大量的市場培育工做；第三，雖然SAP目前在國內的客戶已達三百多家，但大都是一些有實力的大企業。而將來的5年10年中，中小企業，或者中小業務市場是ERP領域最大的商機。同時這仍是一個不成熟的市場，若是SAP不去加入市場運做的廠商隊伍的話，用戶就認識不到它還擁有適用性較強的行業解決方案，還有適合中小業務的功能軟件。就會有「SAP貴，SAP難，SAP僵化」這種誤解。這也是全部ERP廠商都面臨的問題。
由此看來，部分國內ERP廠商看似反常的大規模營銷活動仍是有必定合理性的。正若有的廠商所說，「國內用戶廣泛不成熟，水平也良莠不齊，咱們投入巨資作市場是要培育市場、教育客戶。」並且實際上也確實有些用戶在ERP選型時比較相信品牌-誰的聲音大就選誰的產品。的確，對需求大，知識少的中國的用戶來講，他們得到ERP實施基本常識的渠道有至關一部分來自廠商，從這個角度看，資金實力雄厚的廠商的大規模市場宣傳在某種程度上爲用戶掃了盲。可是，也正因如此，廠商的責任是重大的。若是宣傳中有言過其實，爲了自身私利而曲解、混淆ERP概念的內容，那無疑會誤導用戶。久而久之會攪亂正常的市場秩序，用戶會所以負出慘重的代價，由於ERP項目一旦上馬就不是小投入，人力、物力、時間，再加上管理、流程的改革，如若不成功，企業必然傷筋動骨，更嚴重的後果不可想象。而失去用戶的信任的廠商，日子也不會好過。像眼下有些國內ERP廠商動轍爆出「簽約幾百個客戶」，「有上萬用戶基礎」的新聞，就顯得經不起推敲了。更有甚者，爲告終合自身的優點，將ERP乾脆定義爲「以某某功能軟件爲核心的信息管理系統」就更加勉強了。
作事、造勢一個也不能少
造勢是爲作事服務，而不能本末倒置。ERP廠商的成功不能看一時一事的銷售業績，管理軟件真正的挑戰，是在簽約以後，須要一個長期的過程才能顯露出其真正的價值。一個成熟的ERP產品不只是技術上的成熟，更重要的是管理思想的凝結，對行業經驗的積累。用劉嶽暉的話說，應用ERP軟件和上ERP系統不是一個概念，實施ERP應該是一個管理不斷調優和協同的過程。
這樣，人們對國產ERP廠商的質疑就能夠理解了。特別是對那些由功能軟件轉型而來的，製造業基礎相對薄弱的廠商來講，其產品的成熟更須要必定的過程。劉嶽暉認爲，此類廠商在轉型過程當中至少要過兩關：第一關是要將功能簡單的管理軟件，轉變成一個綜合意義上的ERP軟件，在產品的體系結構開發和相關知識的積累方面，還須要至關長的時間。第二關，仍是那句話，實施ERP對企業講，不是一個簡單的技術問題，更重要的決定因素是一些非技術性的因素，如管理諮詢，組織項目管理等等，這沒有足夠的經驗是不可能一蹴而就的，是須要一個過程的。若是這類廠商的轉型能順利過這兩關，就能夠獲得企業客戶廣泛的接受，並且隨着企業客戶的成功，這樣企業轉型就容易成功。
而做爲不直接參與市場競爭的ERP老專家，原機械部設計院的陳啓申老師對這個問題的見解更客觀一些。他表示：用戶選用軟件，「適用」就是好的。國內的ERP廠商應該看到，ERP應用要在國內普及須要至關長時間的市場培育期和產品不斷完善的過程，離開了這種成長環境，想一會兒就打造「航母」，超越知名國外品牌是不切實際的。他強調，管理軟件是知識密集型產品，其成熟的關鍵在人才，須要大量既掌握先進的管理思想，又熟悉行業的業務流程，又具有IT知識的複合型人才。這樣的人才是要在實踐中造成，靠學校或MBA培訓班是培養不出來的。須要一大批可以把從事信息化管理看成本身所熱愛的事業的人才隊伍，而不是以信息化管理爲「錢途」的「動搖分子」或「機會主義者」。
相比之下，另外一些多年來一直專一於ERP管理軟件的國內公司，如利瑪、和佳、天津企之星、珠海通軟等，其產品、技術都是比較成熟的，並且長期保持踏實「作事」的發展思路，但他們也面臨一些生存的問題-無力造勢。這些公司因爲規模小，資金有限，面臨人才流失和市場知名度難以拓展的問題。如天津企之星的產品有OTIS、NEC、豐田汽車等幾家穩定的客戶，可是其副總卻被某資金實力雄厚的國內軟件商以高薪挖走了。
而最近爆出的「利瑪分裂」事件就是這一矛盾解決不當的真實案例。利瑪爲了解決資金壓力，引入伊春光明集團3000萬注資。利瑪本覺得終於進入了快速增加的新階段。然而，購併後的整合問題也逐漸顯現出來。兩種不一樣企業文化，伊春光明製造業的管理方式與利瑪軟件研發企業的管理方式，新老總「造勢」的企圖與利瑪傳統「作事」的思路產生了強烈的衝突，最終矛盾不可調和，發生了幾百人辭職，出現兩個「利瑪」品牌的惡果。可見，當初只懂悶頭作事也不是企業長期發展的良策。這些傳統ERP廠商在市場運做上的欠缺，使他們在管理，經營及規模化服務方面多少有些先天不足。
不懂不是理由
前面談的是廠商的問題，人們常常認爲在供需磨合中，因爲用戶不夠成熟，軟件提供商起主導的做用，應負的責任也多些。其實，用戶需求才是市場真正的動力源泉，且ERP實施的成功與否，至少有一半的決定因素取決於企業自身的參與程度與管理水平。
陳啓申在ERP領域從業多年，他有一個很深的感觸就是，決策層的參與，也就是「一把手工程」在ERP的實施中起着很是重要的做用。他還舉了兩個具體的實例。長春一汽的散熱器公司在聽ERP項目初期的專家培訓時，總經理帶隊，認認真真地聽了兩天，一切外事都由祕書代理了。第三天還親自組織項目組對培訓效果進行座談。連吃飯的時候，也是你們一塊兒在車間食堂邊吃盒飯邊討論實施細節。並且其項目組的成員都是技術部門的年輕骨幹。該老總如此安排是有戰略苦心的，等這批人當上部門領導時，ERP項目也會得到持續性的發展。
相比之下，南方一家國企的領導班子，技術培訓不來聽，一到吃飯時間就把專家拉到城裏的大酒店吃大餐，席上討論的全是房地產、炒股票，好像根本沒ERP實施這回事。實踐結果證實，兩家企業實施ERP的效果也有着天壤之別。
另外，陳啓申以本身多年參與企業ERP培訓的經驗指出，以往大多數參加ERP培訓班的學員都是各企業的信息中心主管或骨幹人員，不多有決策層的CXO們參加。而這些信息中心的負責人來聽課的目的有時候只是學習一些相關知識，爲自身從此的事業發展積累資源。這並非由於他們自私，不想作事，而是在這些企業中信息中心處於非決策層的無奈地位，他們即使真正想爲企業作貢獻，有時也是力不從心。這就爲將來的ERP項目埋下了作得差很少主要實施人員就跳槽的伏筆。
劉嶽暉則總結說，用戶的管理水平良莠不齊也是形成ERP失敗案例較多的緣由之一。他表示，這種差別在不一樣性質的企業間比較大，通常國有企業相對於股份制企業、合資企業、外資企業來講，水平相對低一些。其中有些企業的管理理念甚至還停留在80年代的水平。關於企業的內功，陳啓申先生也有生動的補充-成都一個生產瓷磚的企業，因爲擁有得天獨厚的地利、人力，經濟效益很是好，可是當有人問道他們的管理制度時，有關人員只拿出了三張紙-其中有一張仍是規定打掃衛生制度的規章，這種管理水平和利潤率的落差是常人難以想像的。這樣的企業儘管效益驕人，但並不具有實施ERP的條件。
圍繞作事來「造勢」
劉嶽暉介紹說，在一次香港媒體的發佈會上，有記者問他「如何看待國內幾百家ERP廠商的競爭態勢？」，當時他即表示，全球作ERP管理軟件的生產商也不足百家，中國怎麼可能有上百家呢？他認爲國內真正有能力，作真正的ERP產品的企業只有30家左右。可見當前國內的ERP領域有至關一部分「魚目混珠」的「造勢」者。最近神州數碼管理系統公司的銷售人員在一些個案中，發現有的廠商有盲目的降價甚至送軟件的不正當競爭狀況。對此，劉嶽暉十分感慨：「在外企，若是你用讓價的手段打單的話，他會不敢用你的產品。可是國企就不一樣，他們常常會採用招標的方式-招標就是價格競爭，甚至是送禮。其實這個送禮是送什麼，是送開發，就是你須要什麼我給你開發什麼，這不叫ERP，這東西帶不來更多的管理經驗，仍是電算化，不是真正的信息化。」針對這種相對混亂的市場情況，劉嶽暉爲神州數碼管理系統公司制定的策略是，穩紮穩打，一個一個的樹立成功的樣本客戶，用事實說話，教育企業怎樣去實踐。
SAP的黃驍儉在作客新浪嘉賓聊天室時也談到：「我感受價格出現高低是中國一個很是不正常的現象，不少時候價格的高與低並非來自於市場的競爭，而是不太恰當的競爭，我曾看到一個公司內部的文件，明確的告訴他們的業務員，當你遇到競爭對手的時候，爲了市場份額，甚至能夠打折到賠錢，這樣的話市場就被本身搞亂了，我認爲ERP仍是有必定價值所在的，無論產品在什麼檔次上。」
最後，咱們想呼籲，在我國管理軟件公司在產品和服務上還不夠強大的狀況下，各公司尤爲應當有本身的特點，以認真作事的精神找準各自的市場定位。在爭奪客戶時要遵照行業道德規則，造勢也得有個分寸，要對客戶負責，切不可「打腫臉充胖子」。