團隊管理的那把 「尺」

「離婁之明，公輸子之巧，不以規矩，不能成方圓。」 —— 戰國·鄒·孟軻《孟子·離婁上》

爲了說明 「尺」 的重要性，我專門找來了這段兩千年前孟老夫子的經典語錄，其實咱們早在春秋戰國時期，就已經開始使用 「禮」 和 「法」 做爲 「規矩」 來強化國家秩序、約束人民的行爲了。這裏的 「規矩」 其實就是本文所要重點討論的 「尺」。

團隊管理其實也跟國家相似，也須要一把好的 「尺」 來建設和牽引總體的氛圍和文化。這把 「尺」 是一個很重要的 「風向標」，每每 「它」 長成什麼樣，員工就會朝着它指望的樣子去生長：

• 它追求短時間成效，員工就會急功近利；

• 它鼓勵向上管理，員工就會人浮於事；

• 它只看工做強度，員工就會無效加班；

• 它只關注新功能，員工就會喜新厭舊；

團隊管理的這把 「尺」 最重要的特徵是什麼呢 ？

若是隻容許說一條的話，我總結下來應該是：「評判好壞的能力」。它必須很是清晰地定義評價好壞的標準是什麼，什麼樣是 「好」，什麼樣是 「壞」，只有這樣，才能更好地約束人們不要落入 「壞」 的沼澤，才能更好地鼓勵人們朝着 「好」 的方向積極邁進。

下面咱們再進一步細化這把 「尺」 應該怎麼設計。

就像國家層面使用了 「道德」 和 「法律」 兩個手段來約束人們的行爲同樣，我以爲團隊管理的這把尺也能夠分爲 「精神層面」 和 「業績層面」 兩個維度。

「精神層面」 更關注過程，踐行和傳遞健康的文化和價值觀，是團隊良好氛圍造成的關鍵要素。「業績層面」 則更關注結果，鼓勵你們積極貢獻，是團隊總體業務產出的重要保障。

「精神層面」 的這把尺，每家公司都有着本身主張的核心價值觀，好比 Google 的 「不做惡」 、阿里的 「六脈神劍」、OPPO 和拼多多的 「本分」 等等，這裏我也列舉幾個對我我的成長影響比較大的價值觀：

1. Dian 團隊（大學時期）：「優秀是一種習慣，細節決定成敗，態度決定一切，好的態度能夠帶來更多機會。」 ——從 「樹枝教育」 起源，Dianer 們將咱們的文化價值觀傳承了一代又一代，雖然我已從團隊出站 10 年多了但這 4 句話依然深深印刻在腦海裏。

2. 七牛雲：「簡單，可信賴」 —— 做爲提供 toB 服務的團隊，這是一條贏得客戶的黃金法則。

3. 字節跳動（6 個字節範）：「追求極致，務實敢爲，開放謙遜，坦誠清晰，始終創業，多元兼容。」 —— 每一條都是滿滿的正能量，是公司從 0 發展到 6w+ 員工的過程當中，總體文化氛圍一直保持健康向上的重要基石。

  

「精神層面」 的這把尺，靠的是持續不斷的宣傳強化和典型事例的賞罰分明，靠的是從上到下的以身做則和關鍵時刻的底線堅守，日復一日於日常點滴中逐步烙入人心。就像綿延中華民族五千年的禮儀道德，基本上已成爲絕大多數炎黃子孫評判人們平常生活行爲的事實標準。

而 「業績層面」 的這把尺，牽扯的因素不少，每每不容易定義，它不像學生時代單純能夠靠一份統一的試卷分數來衡量好壞，不過大多數公司也都使用了一套相似的打分機制來衡量結果，好比你們常見的 ABCD。ABCD 主觀上打起來容易，但難的是背後要有一套相對公平的被你們承認的衡量標準，什麼樣的表現是 A，什麼樣的是 D，只有這個衡量好壞的邏輯足夠清晰，才能發揮它做爲 「尺」 的做用，正向地引導員工的行爲。

通過在多家公司的觀察和實踐，特別是字節跳動給個人啓發，最終簡化和提煉出來了以下這張圖：

這把 「尺」 直觀來看有 2 個最重要的評判維度，一個是 「質量」，一個是 「效率」：

1. 質量，衡量的是結果的價值和靠譜程度，它牽引着人們努力朝着更大的挑戰和更優質的結果努力邁進；

2. 效率，衡量的是達成結果的速度和過程；它牽引着人們不斷總結和積累經驗，優化作事方法，朝着更高效的目標持續改進；

針對不一樣的崗位，好比 產品經理、研發、技術支持， 「質量」 和 「效率」 表達的內容，是不同的，這個內容的定義實際上會落到了各個不一樣崗位的團隊 leader 身上，這也是給這些基層管理者們提出了一個最基本的能力要求：如何客觀公正地定義你這個團隊關於 「質量」 和 「效率」 客觀的指標和要求？

爲了你們更好的理解，這裏我舉例說明 「質量」 的定義在不一樣的崗位每每有些哪些區別：

1. 對於研發，「質量」 每每是指產出的代碼質量、各項優化結果的指標改進；

2. 對於產品，「質量」 每每指的是對用戶需求的理解和思考深度，以及主導的功能落地後最終帶來的效果和數據正向；

3. 對於銷售，「質量」 每每指的是拿下的客戶數量、戰略價值及帶來的營收規模等；

4. 對於售後，「質量」 每每指的是工單的解決率，響應的及時性，以及最終客戶的滿意度等；

最後，咱們再補充幾個基本原則，以追求更好的公平性和激勵，描述以下：

1. 對於不一樣級別的人，質量和效率的那條及格線的位置是不同的，資歷越深的人要求也應該越高；

2. 同一我的，負責的任務和挑戰不一樣，質量和效率的那條及格線的位置也應該是不同的，越簡單的事理論上要求也應該越高；

3. 產出的質量和效率短時間持續超出及格線，就應該經過好的績效結果和獎金來及時鼓勵；若是長期持續保持着遠超及格線，就應該升職加薪走向下一個級別；

關於團隊管理的這把 「尺」，個人心得和總結就暫時介紹到這裏了，實踐中其實還有更多的細節體會和具體案例，限於篇幅緣由就不一一展開了，有興趣的小夥伴能夠來信 lujun.hust@gmail.com 交流，或者關注個人微信公衆號 @Jhuster 獲取後續更多的文章和資訊~~