我理解的技術管理的核心工做----搭班子和帶團隊

    搭班子是在定戰略以後，當戰略明確了才知道咱們要作的事情是什麼，才能對着事情（目標）去設計團隊班子須要什麼崗位，每一個崗位須要具有什麼樣子的技能，須要多少人。

    搭班子的方式方法相信不少人有本身的看法，並且我也沒有什麼自覺得有亮點的東西，故而重點放到如何帶團隊上。

 

    帶團隊這件事，不少技術領導會陷入到如下焦慮中：

    一、若是找太厲害的人來，本身地位不穩

    二、找來了厲害的人，發現本身管束不了，不能服衆

    三、團隊裏優秀的人留不住，不行的人賴着不走，致使人員配置惡性循環

 

    其實這些狀況我都遇到過，可是這幾年我帶領的團隊裏，已經沒有這種焦慮了。由於帶團隊的理念發生了根本性的變化——從管理變成了雙贏。從而實現了我和團隊成員的共同成長。你們在工做中各取所需，能力強的和能力弱的，想法多的和只會幹活的都能很好的合做，一塊兒爲公司的目標奮鬥，而且我也不須要在每一個方面都比團隊其餘成員強。

    以前服務的一家公司裏，團隊成員20人，3年只更換了3人，可是你們依然保持激情奮鬥，並且成員成長很大。這種成長若是量化到待趕上，每一個人的能力都配得上雙倍或者三倍的待遇，可是你們依然在一塊兒奮鬥。公司、項目、團隊、我的都是贏家。每一個人都相信（而且已經實踐證實），當本身從這個團隊離開以後，職級崗位、待遇都會有大幅增加。

 

    雙贏歸根結底是須要了解團隊成員的焦慮點在哪裏，而後對症下藥，幫成員找到一條切實可行的路。通常來說，團隊的每一個成員的核心需求是如下2條訴求之一（或者都有）。

 

    訴求一：漲薪

    不談錢只談情懷無疑是耍流氓。可是漲薪的幅度是有限的，需求是無限的，這個怎麼平衡就是仁者見仁智者見智了。個人看法就是：幫助成員找到一條能夠實現大幅漲薪的技術成長路線，而後在工做中儘可能安排路線上的事情，從而讓成員看到真實的但願。而且坦誠的告訴成員：在如今這家公司，漲薪到你的指望是不可能的，可是你能夠本身評估一下本身離指望的待遇還有多少距離？是如今就到了，仍是差了些火候。若是如今就到了，能夠投簡歷了，我毫不阻撓，你們好聚好散。若是差了些火候的話，那麼不要緊，後續我會盡可能幫你補上，而後你就能去投簡歷實現你的薪資指望了。

    案例：技術提高帶來的薪資大幅上漲。

    一個成員找到我，告訴我說但願工資能漲50%，我當場就告訴他沒戲。而後把上一段的話說了一遍，接着這位成員也認清了現實，發現就算去投簡歷要漲50%的可能性也很低，而且將來漲薪的天花板也不高。因而根據我對他的瞭解，這我的是能夠沉下心來作有深度的技術的。因而跟他安排了瀏覽器內核的相關工做，這項工做對從業人員的要求極高，極少人能作明白，更別說精通。做爲回報若是真的作明白了，待遇漲50%不是問題，若是運氣好去了騰訊阿里的話翻個倍也不是不可能，而且後續成長空間也很大。可是須要他靜下心拋開雜念，專心作1到2年。以後我和這位成員繼續共事了2年，他把瀏覽器內核作明白了。以後去了阿里實現了他的漲薪訴求。又過了2年，待遇甚至突破了他以前能預期到的天花板。

    這個案例說明了，2年和我一塊兒努力，以後2年自力更生，在一條能掌控的技術路線上深更能帶來超額回報。

    漲薪的事情只有付出努力才能實現。天天按時上下班，回家刷劇是人之常情。如何讓你們相信而且在技術路線上越走越深？靠的是領導安排工做，把工做和成長融爲一體才能讓成員放心的跟着走。

 

    訴求二：升職

    薪水好要，職位難求，這是顯而易見的行業共識。不少時候一些好的崗位甚至不得不委曲求全降薪前往，以求能打開往後的發展空間。升職的崗位就那幾個，並且還不是總有，比加薪難多了。這種需求強烈的成員怎麼能凝聚到一塊兒爲一個目標奮鬥呢？個人作法是：告訴他如今升職的可能性幾乎沒有，可是我能帶着他前進，培養他，讓他下一份崗位能實現跨越。

    是否是很像江湖術士在畫大餅？其實不是，由於我會根據這我的的特色找到一條切實可行的路，而後在工做中安排他一步步的往前走，最後在能力上具有了升職的條件，至因而否有崗位給他升，這個就只能看運氣了（畢竟一個蘿蔔一個坑）。大多數狀況仍是當能力具有以後，經過投簡從來實現升職。

    案例：客戶端開發一步晉升爲大前端總監（iOS + Android + Web/H5團隊leader）

    一個成員告訴我，以爲作客戶端沒前途，上升空間小，想轉行作其餘的東西試試。我告訴他你上面還有組長，組長上面還有大前端總監。如今你還在熟練向骨幹轉化的階段，連組長都差了一大截就說天花板低，早了點吧。而後我告訴他，若是發展方向能選對，2-3年後能夠有能力角逐大前端總監的崗位，如今安心把事情作好就行。而後結合這我的學習快，廣度好，喜歡新鮮事物的特色，跟他規劃了一條廣度路線。先把iOS作到骨幹的水平，而後作Android，最後作Web。每項技術作1年，作到主流技術框架能用，知道原理的程度便可，至於深刻的細節不作過多要求。以後一塊兒作了2年項目，每一年都按照計劃培養他，因爲他的勤奮+天賦，2年走完了3年的路。以後我再教了他一些管理的話述和方法論讓他當卷子同樣背以準備應對管理類問題。穩當以後讓他直接面試大前端總監。經過3個月的求職，去了一家創業公司得償所願，從骨幹一躍成爲管理十幾我的的團隊的負責人，帶領新公司的大前端團隊披荊斬棘。

    這個案例說明了，在公司內升職的可能性是很低的，可是經過換工做的可能性就很高。升職也不能是給成員畫餅，而是要在計劃上讓成員看到幫助他成長的具體政策，而且在後續要不斷落實推動。這樣成員就會安安心心的和團隊凝聚在一塊兒全心全意奮鬥。

 

    以上2個案例中的成員都是爲了公司好而拼盡全力嗎？我看未必，可是這不重要，重要的是在項目過程當中，每一個人都竭盡所能了。最後團隊成員、項目、公司都各取所需滿意收場，是happy ending。

    我認爲當成員成長到了崗位容納不下他的程度，就要放手了，做爲管理者須要幫他去尋找更廣闊的空間。

    公司損失了嗎？沒有，公司賺大了！這些人的不斷成長，具備了遠超崗位要求的能力，拿着不匹配的待遇，頂着不匹配的頭銜和職位，爲公司幹了一、2年，這還不是賺大了是什麼？要把這種有想法有追求有能力的人強行困死在一個不匹配的崗位上，恐怕只能拿槍指着他吧。

    團隊損失了嗎？沒有，團隊賺大了！團隊裏隨着成長完畢的人離開，新的人進來，團隊的梯度逐漸造成，同時團隊裏全部人都看到了成功成長的模板，比領導畫100個大餅都好用。成員的離去都標誌着團隊成功模式能夠複製，留在團隊的人也會全力以赴的去奮鬥，能力不匹配就加把勁，能力匹配了你們就祝福他離開。同時他的離開留出來的團隊內部成長機會能夠給到下一位，團隊造成了良好的人才梯度和成長模式，也不用考慮排資論輩，一共也就2年左右的事情，等得起。

    我損失了嗎？沒有，我賺大了。個人項目少有失敗的，同時收貨了優秀的職業口碑，大量行業資源。這些出去的人有很多如今已經走上了大廠的重要崗位，基本上各個大廠裏都有幾個說得上話的能去刷臉的人。

    團隊成員損失了嗎？這個問題已經不須要回答。

 

    有沒有失敗案例？

    固然有。

    案例：規劃的發展路線沒法落地。

    有個成員找到我，表示本身想在職位上更進一步。我根據他精通安卓的特色，而對技術自己熱愛程度不夠的特色，告訴之後在業務增加上下功夫，用技術的方法爲業務增加創造條件（注意：不是刷量），作業務型的技術leader，成爲某條垂直方向上業務線的技術負責人。後來他堅持了幾個月，作了些成績，爲業務增加打下了一些比較好的技術基礎，以後安排了他作運營、商業的技術接口人。可是他始終沒法理解業務，不喜歡看業務數據，不喜歡鑽研業務場景，同時又以爲技術作的既不深刻也沒有廣度，十分挫敗，以後他就離職了。

    這個案例說明，就算安排了承認的發展路線，也不是每一個人都走的下來的，期間須要堅強的決心付出大量的努力纔有可能實現。我以爲這個案例裏，我已經盡力了。畢竟不是這個成員的父母，不可能持續鞭策他爲目標前進。給了方向，創造了機會，給了支持，成員本身不走下去，那我就沒辦法了。

    這個案例當時也讓我感覺頗深：——不是每一個人都能培養的。

 

    總結一下，我對帶團隊的理解就兩個字：雙贏。

    雙贏的方式就下面是2條：

    一、把我的訴求和工做結合起來，爲每一個成員定製切實可行的發展路線，而且把這些路線落地。

    二、若是某些人沒法培養，快速放棄之，並把資源傾斜給下一我的。

 

    最後，但願你們的團隊愈來愈好。