萬惡的KPI、新興的OKR及讓人糾結的程序員考覈

最近兩天在研究研發部門如何進行績效管理（其實一直都在思考，關注，實踐，總感受無從下手，也想求助諮詢公司，無奈囊中羞澀）。查了兩天的資料，主要的方向是KPI，OKR，谷歌等互聯網公司的考覈方法。這裏作個簡單的整理與總結，記錄一些本身思考的結論。

一、KPI萬惡論

說KPI毀了索尼都是扯淡，不少大公司如BAT都在用KPI，發展有目共睹，雖然網上曝出各類弊端，可是沒有KPI可能更差。企業的生老病死也是天然規律，更可能是由外部的大趨勢決定的，每次企業大規模的死亡與淘汰都是整個時代在飛速發展而進行正常的新陳代謝。全部大公司的墓碑都將成爲人類發展最堅決的基石。

二、OKR不是用來作考覈的

OKR本質上是一個目標管理方法，一到中國可能就會變質，好比，不少公司領導喜歡用OKR來作考覈，而後他就變成了披着OKR外衣的KPI了。OKR的關鍵目的在於讓公司全體員工都清楚的知道公司的目標與方向，而且據此爲本身設定有挑戰的目標，覺得公司作出更大的貢獻，這樣員工纔可以在一個方向造成最大的協力。將OKR用於考覈會使員工在設定目標是更加保守而非更有挑戰。 

三、採用OKR的公司如何進行考覈？

OKR是因Google而聞名的。網上找了一下資料，Google對一個員工考覈一句是員工爲Google作出了多大的impact，而這一項評定是根據自評以及peerreview來實現的，具體如何操做，選擇什麼維度，是否適合中國公司（中國文化）等還不清楚，而目前這一塊確實最難最使人糾結的部分。

四、量化對我的來講是扯淡。

這是從網上、朋友、合做夥伴、我本身的經歷得出的結論，沒有一個在我的的量化考覈上看到實效，量化考覈最終要麼淪爲形式，要麼僅供參考。主要的緣由在於，沒有一個量化指標可以沒有漏洞的反映出程序員的貢獻。對於團隊和產品的量化考覈我是承認的。

五、防止劣幣驅逐良幣。

沒有任何優秀的人才願意被平庸的人平均。若是採用大鍋飯的策略，最終的結果只能是劣幣驅逐良幣。目前比較被承認的一個比例是20%優秀人才拿高工資， 70%的合格人才拿通常的工資， 10%人要被警告淘汰。

六、野蠻生長

相對於科學嚴謹有序，野蠻成長的方式依然很重要，特別對於初創公司。只要公司高速發展，人才足夠積極主動（在初創公司中通常不是問題），體積不是足夠臃腫，層次足夠扁平，小而美的團隊，即使沒有嚴格的績效考覈也沒有什麼大不了的問題。有問題的時候怎麼辦？遇到問題再解決。在管理上我崇尚的是缺陷驅動，不然可能會陷入爲了管理管理的陷阱。

 

個人我的公衆號