OKR和KPI

前言

OKR和KPI對於你們應該都是耳熟能詳的績效考覈方式，由於部門在推行OKR和360度績效考覈，我閱讀完《OKR工做法》這本書後在組內也作了分享，結合咱們小組的實踐過程記錄下本身的心得體會，我也很是贊同左耳朵耗子大大的觀點: 績效分應該打給項目，打給產品，打給部門，打給代碼，而不是打給人。

OKR和KPI

更新歷史

2019年07月12日 - 初稿

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SRE 和 DevOps - https://wsgzao.github.io/post...

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OKR和KPI的概念

OKR（Objectives and Key Results），目標與關鍵成果法。從概念上能看出，OKR 自己是一種目標管理方法，用以評價員工是否稱職，並非績效考覈工具，通常不和工資掛鉤。

KPI（Key Performance Indicator），關鍵績效指標。是一種衡量員工表現，以及管理公司總體績效的工具，和員工收入直接關聯。

OKR工做法

一句話講清楚OKR核心：制定一個較長期的目標（Objective），而且將目標分解成爲一些關鍵的結果（Key Results）

《OKR 工做法》推薦一種四象限的OKR展現形式：

本週關注的任務：列出3~4件最重要的事情，只有本週完成了這幾件事情，團隊的目標才能向前推動；明確這些事情的優先級。

將來四周的計劃：有哪些事情須要其餘團隊成員作好準備或支持，都列在這個象限裏。

OKR當前的狀態：若是你設定的信心指數是5/10，那目前完成的機率是更高了仍是更低了，團隊一塊兒討論一下緣由。

狀態指標：挑出兩個影響目標達成的其餘因素，團隊須要額外關注，好比客戶關係、團隊狀態、系統情況等。當這些地方發生意外時，立刻討論找出應對方案，確保OKR不受影響。

這個文檔會成爲OKR執行過程當中的會議工具，你應該學會這樣討論問題：

• 這個優先級列表能確保咱們的OKR完成嗎？
• 團隊的能力能夠完成OKR嗎？誰能幫助咱們？
• 咱們準備好新一輪的發力了嗎？市場部知道產品部立刻要作什麼嗎？
• 咱們的團隊已經筋疲力盡了嗎？咱們的產品是否存在什麼隱患？

團隊成員坐下來開會時，討論這四個象限就夠了。若是隻用它做爲會議概要，能夠用更具體的文檔來補充說明每一個象限的詳細狀況。每一個團隊對OKR盤點會議要求的精確程度不同。

不過會議仍是越簡短越好，要否則OKR盤點會議將變成團隊成員現場刷存在感，事無鉅細地列出一堆他們上週完成的事情。要信任團隊，他們天天都作了正確的選擇，要把會議的基調定在你們爲了共同的目標相互支持與配合上。

作好會議的時間安排。建議週一會議時間的1/4用來說述進展，其他時間一塊兒討論下一步計劃。提早結束會議也很正常，由於沒有必要爲了湊時間而拖延會議

《OKR工做法》這本書還特地提到了Scrum敏捷開發，我以前也記錄了一些心得方便你們理解和參考

敏捷開發 Agile 中 Scrum 與 Kanban 的實踐心得 - https://wsgzao.github.io/post...

OKR實踐心得

KPI和OKR沒有好壞之分，選擇適合團隊的應用場景

1. 咱們小組制定目標（Objective）通常按季度以3個月爲週期，目標不宜太短，理解任務和目標的區別
2. 目標（Objective）數量通常保持在1-3，初期不宜過多建議只設定1個目標，目標的信心指數建議控制在50%-70%
3. 關鍵結果（Key Result）必定是和目標（Objective）相關且便於衡量，不要存在模糊不清的表述
4. 肯定好本週須要推動的事項，以及其優先級（如P1/P2)，每週(如週一) review 目標和關鍵結果
5. 肯定好將來4周須要推動的事項，一樣須要設定優先級

參考文章

讀《OKR 工做法》
華爲的 OKR 實踐心得 - 讀《績效使能 - 超越 OKR》
OKR 工做法簡介
微軟、IBM 紛紛取消績效評估，如何作員工績效管理
谷歌的績效管理
我看績效考覈