pmp項目管理知識總結：如何作項目成本管理

在項目施工過程當中，控制項目的成本支出是實現利益最大化的關鍵環節。將成本控制好，不產生多餘的費用支出，纔有可能實現利潤目標，不然一切都是空談。那麼，在項目施工過程當中要如何進行有效的成本管理與控制呢？pmp項目管理知識總結：如何作項目成本管理。（關於文中的思惟導圖，想要的能夠加羣：647240543）

成本管理對企業生存如此重要，那麼咱們該如何進行項目成本管理了？咱們要從成本管理的四個過程入手，提早作好規劃方案。

四個過程分別是規劃成本管理、估算成本、制定預算、控制成本，這四個過程是彼此相互做用的。

 

 

項目成本管理包括爲使項目在批准的預算內完成而對成本進行規劃、估算、預算、融資、籌資、管理和控制的各個過程，從而確保項目在批准的預算內完工。

項目管理

知識領域

有效的管理要求項目管理組至少能理解和使用如下5方面的專門知識領域：

• 項目管理知識體系。

• 應用領域的知識、標準和規定。

• 項目環境知識。

• 通用的管理知識和技能。

• 軟技能（處理人際關係技能)。

 

合格項目經理具有的能力

1. 廣博的知識：項目管理、系統集成行業、客戶行業

2. 豐富的經歷

3. 良好的協調能力

4. 良好的職業道德

5. 良好的溝通與表達能力

6. 良好的領導能力

 

生命週期

1. 瀑布模型

2. 螺旋模型：4 個象限分別標誌每一個週期所劃分的4 階段：制定計劃、風險分析、實施工程和客戶評估。螺旋模型強調了風險分析，特別適用於龐大而複雜的、高風險的系統。

3. 迭代模型：在迭代式的過程當中，每一個階段都包括不一樣比例的全部活動。迭代式開發模型如圖2.7所示，水平方向爲時間維，從組織管理的角度描述整個軟件開發生命週期，分4 個階段：初始、細化、構造、移交，可進一步描述爲週期（Cycle)、階段（phase)、迭代（Iteration);

信息化項目的生命週期：

信息化項目通常有可行性分析、業務重組、信息系統規劃、系統需求分析、系統設計、系統實現、系統測試、系統實施、系統試運行、運營與維護等幾個階段。

 

項目組合

項目組合是項目或大項目和其餘工做的一個集合，將其組合在一塊兒的目的是爲了進行有效的管理以知足戰略上的業務目標。項目組合中的項目或大項目並沒必要需是相互依賴或直接相關的。資金和支持能夠依據如下這些方面進行分配：風險/回報類別、特定的業務線或通常的項目類型，如基礎結構和內部過程改進等。

 

PMO

項目管理辦公室（PMO )是在管揞範圍內集中、協調地管理項目的組織單元。PMO也可指「大項目管理辦公室」、「項目辦公室」 或「大項目辦公室」。

PMO關注與上級組織或客戶的總體業務目標相聯繫的項目或子項目之間的協調計劃、優先級和執行狀況。

 

項目管理過程組

• 啓動過程組— 定義並批准項目或階段。

• 規劃過程組— 定義和細化目標，規劃最佳的行動方案即從各類被選方案中選擇最優方案，以實現項目或階段所承擔的目標和範圍。

• 執行過程組— 整合人員和其餘資源，在項目的生命期或某個階段執行項目管理計劃。

• 監控過程組— 要求按期測量和監控進展，識別與項目管理計劃的誤差，以便在必要時採起糾正措施，確保項目或階段目標達成。

• 收尾過程組— 正式接受產品、服務或工做成果，有序的結束項目或階段。

 

戴明環

同項目管理各過程相互關係有關的基本概念之一是「計劃一執行一檢查一行動」循環(由舍瓦特定義，戴明改進)。

啓動過程組

(1) 制定項目章程

這一過程主要關注對項目的批准。它是論證業務要求以及預期知足這些要求的新產品或服務時所必需的過程。制定章程能夠將項目與組織的平常工做鏈接起來並使項目得到批准。制定項目章程和批准項目是由項目外的組織，或大項目管理，或項目組合管理部門負責的。

( 2 )制定項目範圍說明書（初步）

這一過程用於依據項目章程和其餘啓動過程的輸入信息來制定初步的高層次項目定義。這一過程肯定了項目需求、項目的邊界，接收的方法和高層次範圍控制的方式，並將之造成文件。

 

規劃過程組

(1) 制定項目管理計劃

這一過程用於定義、準備、集成和協調全部組成計劃，並將之合併成項目管理計劃。項目管理計劃是項目將如何執行、監督和控制的首要信息源。

(2) 範圍計劃編制

這一過程用於制定關於如何定義、驗證和控制範圍的範圍管理計劃，以及如何創建和定義工做分解結構。

(3) 範圍定義

這一過程用於制定一個做爲將來項目決策的基礎的詳細的範圍陳述。

( 4 )建立工做分解結構（WBS)

這一過程用於將主要的項目可交付物和項目工做細分紅更小、更易於管理的部分。

(5) 活動定義

這一過程用於肯定爲了產生不一樣的項目可交付物所必需執行的特定活動。

(6) 活動排序

這一過程用於明確活動相互的依存關係，並將之造成文件。

(7) 活動資源估算

這一過程用於估算每項活動所需的資源。

(8) 活動歷時估算

這一過程用於估算完成單項活動所需的工做週期。

(9) 制定進度計劃

這一過程用於分析活動序列，活動工期以及資源需求以制定項目進度。

(10) 成本估算

這一過程用於制定爲完成項目活動所需資源的大體成本。

(11) 成本預算

這一過程用於聚集單項活動或工做包的成本估算，創建成本基線。

(12) 質量計劃編制

這一過程用於明確與項目相關的質量標準，並肯定如何知足標準。

(13) 人力資源計劃編制

這一過程用於明確項目角色、職責和報告機制，即創建人員管理計劃。

(14) 組建項目團隊

這一過程用於獲取完成項目所需的人力資源。

(15) 溝通計劃編制

這一過程用於肯定項目干係人的信息和溝通要求：他們是誰，他們對項目的關注和影響的級別，誰須要什麼信息，他們什麼時間須要而且應該怎樣給予他們這些信息。

(16) 風險管理計劃編制

這一過程用於決定使用何種途徑來實施項目的風險管理活動。

(17) 風險識別

這一過程用於肯定哪些風險可能會影響項目，而且記錄它們的特徵。

(18) 定性風險分析

這一過程用於結合風險出現的機率和對象的影響，對之進行優先級的排序，以便於後續的進行一步分析。

(19) 定量風險分析

這一過程用於將已肯定的風險對總體項目目標的影響予以量化。

(20) 制定風險應對計劃

這一過程用於制定預案和行動以加強對機會的把握，下降風險對項目目標的威脅。

(21) 計劃釆購

這一過程用於肯定釆購什麼和什麼時候採購。

(22) 編制合同

這一過程用於記錄材料、產品、貨物和服務的需求，並識別潛在的供方。

 

執行過程組

(1) 指導和管理項目執行

這一過程用於指導存在於項目中不一樣的技術和組織接口，執行項目管理計劃所定義的活動。執行項目管理計劃所定義的工做過程的結果就是各項可交付物。收集關於可交付物的完成狀態和哪些工做已經完成的信息是項目執行部分，這些信息會被反饋到績效報告過程。

(2) 執行質量保證

這一過程是指應用已計劃好的，系統性的質量活動（例如審覈和同行評審）來確保項目使用了爲知足全部項目干係人的指望所必需的全部過程。

( 3 )項目團隊建設

這一過程用於培育我的和團隊的能力以提高項目績效。

( 4 )信息發佈

這一過程用於及時向項目干係人傳送他們所需的信息。

( 5 )獲取供方響應

這一過程指導如何恰當地發佈信息、報價、投標、出價或提交建議書。

(6) 選擇供方

這一過程用於評標、選擇潛在供方以及與供方協商並簽定合同。

 

監督和控制過程組

(1) 監督和控制項目工做

這一過程用於收集、測量、發佈績效信息以及評估影響過程改進的度量和趨勢。這個過程包括監測風險：確保它們是可識別的，它們的狀態已記錄以及合適的風險計劃已執行。監督包括狀態報告，進展度量以及預測。績效報告提供項目在範圍、進度、成本和風險上的執行狀況。

(2) 總體變動控制

這一過程用於控制產生變動的因素以確保這些變動是有利的，肯定是否已出現變動，管理已批准的變動（包括在其出現時)。

(3) 範圍驗證

這一過程用於正式接收項目範圍。

(4) 範圍控制

這一過程用於控制項目範圍的變動。

( 5 ) 進度控制

這一過程用於控制項目進度的變動。

(6) 成本控制

這一過程用於影響形成額外成本增長的因素，控制項目預算的變動。

( 7 ) 執行質量控制

這一過程用於監督特定的項目結果來肯定其是否符合相應的質量標準，並肯定消除不使人滿意的績效的方法。

(8) 管理項目團隊

這一過程用於跟蹤我的和團隊的績效、提供反饋、分解問題和調整提升項目績效。

( 9 ) 績效報告

這一過程用於對於收集和散佈績效信息，包括狀態報告，進展度量和預測。

(10) 管理項目干係人

這一過程用於管理並溝通項目干係人的要求，與他們一塊兒解決問題。

(11) 風險監督和控制

這一過程用於跟蹤識別風險，監督殘餘風險，識別新風險，執行風險響應計劃並在整個項目生命週期內評價其效果。

(12) 合同管理

這一過程用於管理合同和買賣雙方之間的關係，評審和記錄賣方履行合同的狀況—用於制定糾正措施和提供將來與賣方合做的基礎— 管理與合同相關的變動，在合適的時機管理與項目外顧客的合同關係。

 

收尾過程組

(1) 項目收尾

這包括項目或階段的管理收尾，準備合同收尾，完成正式的項目結束。

(2) 合同收尾

這包括完成和結算全部合同，解決全部的遺留問題。

項目可行性研究與評估

可行性研究

信息系統項目的可行性研究就是從技術、經濟、社會和人員等方面的條件和狀況進行調查研究，對可能的技術方案進行論證，以最終肯定整個項目是否可行。信息系統項目進行可行性研究包括不少方面的內容，能夠概括成如下幾個方面：

技術可行性分析：進行項目開發的風險；人力資源的有效性；技術能力的可能性；物資（產品）的可用性；

經濟可行性分析：支出分析（一次性、非一次性）；收益分析（直接受益、間接收益）；收益投資比、投資回收期分析；敏感性分析（當關鍵性因素變化時對支出和收益產生影響的估計）；

運行環境可行性分析：軟/硬件環境；

其餘方面的可行性分析：法律、知識產權、軟件版權；社會環境、天然環境等

可行性研究的階段

可行性研究分爲初步可行性研究、詳細可行性研究、可行性研究報告等三個基本的階段。

 

詳細可行性研究的方法

經濟評價法

市場預測法

投資估算法

增量淨效益法（有無比較法）

 

1. 詳細可行性研究的步驟

進行項目的詳細可行性研究的步驟以下：

( 1 )委託與簽定合同。

( 2 )組織人員和制訂計劃。

( 3 )調查研究與收集資料。

( 4 )方案設計與選優。

( 5 )經濟分析和評價。

( 6 )編寫詳細可行性研究報告。

對項目的投資效果進行經濟評價的方法：

靜態分析法：投資收益率和投資回收期；

動態分析法：淨現值法、內部收益率法、外部收益率法、動態投資回收期法以及收益/成本比值法等，以便考慮資金的時間價值。

 

靜態投資回收期

投資回收期是指項目投資和收益相等時的時間點。

Pt = T-1+|Ut-1|/Vt

式中：Pt — 投資回收期；

T — 累計淨現金流量由負變正的開始年份（最早爲正值的年份）；

U t-1 —累計淨現金流量由負變正的年份（最後爲負值的年份）的累計年淨現金流量值；

Vt —累計年淨現金流量由負變正的開始年份（最早爲正值的年份）的當年淨現金流量；

以投資回收期指標做爲項目可行或擇優的依據時，其判別的準則爲：行業的基準投資回收期爲Pc，若P t=<Pc，代表項目可在低於標準投資回收期的時間內收回投資，方案可行。

項目論證

項目論證是指對擬實施項目技術上的先進性、適用性，經濟上的合理性、盈利性，實施上的可能性、風險性進行全面科學的綜合分析，爲項目決策提供客觀依據的一種技術經濟研究活動。項目論證通常分爲機會研究、初步可行性研究和詳細可行性研究三個階段。

7個主要步驟：

( 1 )明確項目範圍和業主目標。

( 2 )收集並分析相關資料。

( 3 )擬定多種可行的可以相互替代的實施方案。

( 4 )多方案分析、比較。

( 5 )選擇最優方案進一步詳細全面地論證。

( 6 )編制項目論證報告、環境影響報告書和採購方式審批報告。

( 7 )編制資金籌措計劃和項目實施進度計劃。

項目評估

項目評估指在項目可行性研究的基礎上，由第三方（國家、銀行或有關機構）根據國家頒佈的政策、法規、方法、參數和條例等，從項目（或企業)、國民經濟、社會角度出發，對擬建項目建設的必要性、建設條件、生產條件、產品市場需求、工程技術、經濟效益和社會效益等進行評價、分析和論證，進而判斷其是否可行的一個評估過程。

項目評估是項目投資前期進行決策管理的重要環節，其目的是審查項目可行性研究的可靠性、真實性和客觀性，爲銀行的貸款決策或行政主管部門的審批決策提供科學依據。

項目評估工做通常可按如下程序進行：

( 1 )成立評估小組，進行分工，制訂評估工做計劃。評估工做計劃通常應包括：評估目的、評估內容、評估方法和評估進度。

( 2 )開展調查研究，收集數據資料，並對可行性研究報告和相關資料進行審查和分析。

( 3 )分析與評估。在上述工做基礎上，按照項目評估內容和要求，對項目進行技術經濟分析和評估。

( 4 )編寫評估報告。

( 5 )討論、修改報告。

( 6 )專家論證會。

( 7 )評估報告定稿。

總體管理

項目總體管理是項目管理中一項綜合性和全局性的管理工做。項目總體管理知識域包括保證項目各要素相互協調所須要的過程。具體地講，是對項目管理過程組中的不一樣過程和活動進行識別、定義、整合、統一和協調的過程。

總體管理過程

• 制訂項目章程。制訂一個項目章程，以對項目進行正式受權。
• 制訂項目範圍說明書（初步）。編制一個初步的項目範圍說明書，給出項目範圍的高層描述。
• 制訂項目管理計劃。如何定義、準備、集成各類項目子計劃，並把它們整合到項目管理計劃中。
• 指導和管理項目執行。執行在項目管理計劃中所定義的工做以達到項目的目標。

• 監督和控制項目工做。爲了達成項目績效，對項目的啓動、計劃、執行和收尾進行監督和控制的過程。

• 總體變動控制。評審全部的變動請求，批准變動，控制對可交付物和組織過程資產的變動。

• 項目收尾。完成項目過程組中的全部活動，以正式結束一個項目或階段。