項目管理的三個關鍵：風險、客戶、目標

項目管理是一個較大的課題，其中項目管理三要素分別爲：成本、進度、質量。項目管理包括需求管理、風險管理、目標管理、客戶管理、進度管理、成本管理等等......看多好多項目管理的文章都寫的很全面，可是 缺乏具體的方法，下面就看下風險管理、客戶管理、目標管理的一些案例和管理方法。

 

01 管理風險，基於事實而不是感受

風險，一直是令項目管理者頭疼的問題，客戶關係處理很差是風險，交付範圍擴大是風險，需求變動是風險，團隊合做是風險，有的時候諸多風險會一塊兒到來，令項目管理如履薄冰，稍有不慎就會致使項目失敗。

在真實風險以外，也有許多項目折戟於「想象中的風險」。換言之，不少風險並不是沒法解決，而是咱們認爲本身沒法解決。

個人上一個項目，客戶負責算法，交付團隊負責應用程序，就在離交付只有不到三週的時候，團隊提出客戶的算法有bug，會致使一些咱們解決能力範圍以外的問題，因而報出了高風險預警，併產生了悲觀情緒，認爲項目必然會失敗。

後來，咱們作了問題整理和緣由分析，結果卻大大出乎咱們的預料，居然發現大部分的問題是來自應用程序，應用程序解析外界輸入太脆弱，並且沒有良好的容錯機制，應用程序讀取算法時設置了錯誤的參數。

也就是說，團隊掉進了本身爲本身挖的坑。

咱們還把全部基於感受的問題作了梳理跟蹤和記錄，項目結束以後你們一塊兒作了回顧，對全部人來說，那是一次深入的教育。

項目交付過程當中，團隊可能會面臨各類各樣的複雜度，有時候須要突擊學習，有時候須要加班趕工期，這些挑戰都有可能變成團隊的壓力，重壓之下團隊頗有可能變得悲觀，當一我的的悲觀變成一羣人的悲觀，團隊就失去了對風險的客觀判斷，這時候最須要的就是事實。

因此，項目管理的第一個關鍵：面對風險，咱們須要多作一些分析，管理風險，必定是基於事實。

 

02 管理客戶，多一些溝通少一些猜想

不少項目管理者認爲客戶管理是項目管理中最有挑戰的部分，而客戶管理中最複雜的莫過於決策者的管理。

決策者一般來自客戶的高層，有時候仍是出資的那我的，他們有想法，有話語權，但其特殊的身份決定了他們通常都很忙，不是咱們在項目中直接對接的那我的。

若是管理很差決策者，就常常有以下情景發生：

項目開發到一半了，決策者出現，推翻了大部分作好的功能；Showcase的時候決策者提出反饋，條條都是需求變動；關鍵業務功能找他拍板的時候，約不到時間，找不到人。……這樣的事情發生的多了，開發團隊一般會這樣猜想，重要的人物都很忙，咱們的項目不是他的優先級，咱們儘管很是須要他，但無能爲力。

但當你問開發團隊，決策者是否知道他很重要，是否知道他可能會是項目交付的風險和最大瓶頸，大多數時候，開發團隊一臉茫然，由於不多會有人和決策者確認過這個猜想。

這是項目管理的第二個關鍵，有時候，咱們對客戶的認識基於咱們的猜想，而不是事實。

我經歷過一個決策者隱身的項目，也預料到他的缺席會是項目交付最大的風險，因而藉助一次關鍵的showcase，咱們暴露了全部的缺陷，也所以引發了決策者的關注，咱們趁機和他作了溝通，原來他之因此和項目保持着若即若離的距離，是由於他一直覺得項目一切順利。

意識到參與的重要性以後，他和團隊安排了一週兩次的catch up，自那以後咱們才真正將決策者引入開發的過程。

因此，在客戶管理上，對客戶產生正確的認識，讓客戶成爲團隊的一部分，多一些溝通，大部分的時候都會有收穫。

 

03 管理目標，不斷驗證並強化目標的一致性

全部的項目都是有目標的。

這個目標的設定首先來自於客戶，客戶想經過一個系統或者數字化手段解決什麼問題，帶來什麼價值，對這些價值都有什麼描述，成功和失敗的定義是什麼，除了數字化手段還有什麼其它輔助方案？

絕大多數項目經理，都會有意識去收集並澄清這些信息。

團隊的目標是根據客戶的目標制定的，團隊如何幫助客戶達到目標，實現指望的價值，團隊內部如何合做，團隊和客戶如何溝通，如何界定開發範圍，根據什麼進行優先級決定，這些也一般會被項目管理者歸入工做的範圍。

理想狀況下一旦客戶的目標明確，團隊的目標也會變得很是清楚。

但現實每每是，每過一段時間就會有人質疑團隊是否有目標，或者拋出一個對目標的錯誤認知，甚至認爲團隊不可能達到目標。

項目經理可能會疑惑，目標不是很明確嗎？團隊不是一塊兒討論過目標嗎？並且全部人都達成了共識？項目經理甚至記得這種事情發生了什麼地點什麼時間，他本身或者有上下文的同事說過什麼話，在白板上寫過什麼內容？

可是，這些都無濟於事。人的認知是個很奇怪的事情，信息被植入人的大腦，但隨着時間的推移，它會被迭代不少次，因而不一樣的人就有了不一樣的認識。

此時，若是項目經理仍是基於之前的假設，認爲全部人都已經充分了解上下文並擁有一致的認識，那就大錯特錯了。若是不反覆強化目標，並確認全部人擁有一致的認識，就會出現這樣的一些狀況：

團隊花時間開發了無用的功能，形成浪費，可是要開發重要功能的時候卻沒有時間了；系統出現了問題，有人認爲應該修復，有人認爲不須要，對優先級的認識不一致致使了不少無效的討論；客戶也會對開發團隊產生懷疑，認爲團隊自始至終是沒有理解業務。最終，在客戶的資源耗盡之時，團隊沒有辦法交付一個能夠實現價值的可用的版本。

這也是項目管理的一個關鍵問題。要解決這個問題，項目管理者須要不斷驗證假設，弄清楚團隊是否都理解目標而且是否對目標達成一致，尤爲去找中間加入項目的成員確認他們對目標的認識。

即便團隊暫時性的對目標明確且達成了一致，項目管理者也須要不斷的強化目標，這樣才能儘量的幫助團隊統一方向，提升效率。

致使項目失敗的緣由有不少，遇到如上緣由的話，有可能會使一個看起來成功機率很大的項目走向失敗。

在《有效管理的5大兵法》中有這樣一句話：解決問題，就是把可能讓咱們失敗的因素清除了，讓咱們達成預期目標。

做爲項目管理者，把項目帶向成功，就是不斷識別可能會致使項目失敗的關鍵因素並解決問題的過程。

 

本文由 @ThoughtWorks陳慶敏 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載