《新下級學》第八章第十一節（本章完）——網狀結構

8.11網狀結構

隨着經營模式日益複雜、組織結構日益靈活，已經有一部分傳統的一上多下樹狀結構被網狀結構替代。網狀結構中，除了一上多下，也能夠有一下多上，或者沒有明顯的上下級關係，三者混合存在。這種結構中的生態又如何呢？

最正規的網狀結構就是矩陣式管理，常見於大型公司。不少小公司雖然沒有明確實行矩陣式管理，但老闆會臨時找我的，給他個跨部門的任務，可能還配個「項目經理」之類的頭銜，實質也是簡易的矩陣式管理。

網狀結構對大老闆的領導水平、中層幹部的協做能力和全體人員的工做積極性有很高要求。一旦搞很差，就會陷入「諸侯——浪人」模式。該模式意味着資源競爭無序、遮蔽效應惡化。下面先看資源競爭。

部門經理是諸侯，他們手裏有人，以及大多數資源的管理權。項目經理是浪人，他們有老闆的臨時任命，可能還有項目專用的少數資源。浪人須要諸侯的支持，但諸侯也有本身的任務，不是專門給浪人當後勤的。設想這種並不罕見的狀況：老闆在項目會議上對浪人說「你的任務很重要，誰不配合你，我罵死他」，又在部門會議上對諸侯說「你的部門要管好，保質保量完成工做」。老闆真正的想法是「我全都要」，但結果只能是各人自掃門前雪。多數狀況下，浪人處於弱勢，由於員工考覈是部門經理決定的，員工本質上聽諸侯的，浪人難以越過諸侯調動員工和設備。

那麼浪人會不會真的向老闆告狀呢？偶爾幾回是能夠的。頻繁告狀也是能夠的，若是他足夠傻。頻繁告狀的後果，一個是和諸侯完全鬧翻，一個是在老闆面前顯得本身只會告狀。再說了，老闆誠心支持的話，爲何不直接把資源撥過來？說到底仍是這個任務不夠優先嘛！這樣一想，弱勢浪人就喪氣了。強勢浪人會珍惜每次告狀的機會，拳拳到肉一擊必殺，告一狀頂一萬狀。

若是任務比較簡單，通過一兩次協調後，也能解決。但若任務複雜多變，要走一步看一步的，弱勢浪人就很是不利了。久病尚且無孝子，總麻煩諸侯，人家也給臉色啊。有時，浪人甚至會運用「人情黑市」，但只是杯水車薪，並使工做量更加不可控，老闆還覺得浪人不專心工做，真是兩頭受氣啊！

 

再來看遮蔽效應。對部門員工來講，他是被派來協助浪人的臨時下級。雖然他和浪人之間是臨時組合，不必定有雞犬式信任關係，但也依然被浪人所遮蔽。幹得再好，功勞是浪人的，本身恐怕分不到什麼好處。另外一方面，他原本是部門的人，由諸侯考覈，在浪人這幹得怎麼樣沒多大意義。因此他很容易產生「湊活」心理。

 

總之，網狀結構搞很差的話，會讓諸侯、浪人共同爭奪資源，又使浪人因遮蔽效應沒法擁有得力團隊。

那麼，爲何不直接讓諸侯兼任浪人呢？由於這樣也有不少問題：任務須要特殊技能而找不到合適的諸侯，大老闆想借機發掘新人，等等。實際上，確實也有不少人是先作好項目經理，才提拔爲部門經理的。項目經理簡直就是部門經理的黃浦軍校。

這時，遮蔽效應的危害又顯示出來了。大老闆難以瞭解浪人手下那支「烏合之衆」的詳情，讓他怎麼評估浪人的能力呢？項目作好作很差，有沒有運氣成分呢？

可能有人會說：多作幾個項目，不就排除運氣成分了嗎？我說這是理科書呆子思惟。項目和項目不同，要作多少個才能放心呢？員工難道沒有本身的追求、像小白鼠同樣放任大老闆拿本身作實驗？有可能作完兩個項目就跟大老闆拜拜了。做爲大老闆，不去想怎麼儘可能準確地觀察，而是用下級的熱血、年華給本身的平庸、愚蠢當燃料？草菅人命！

換個角度。假設浪人離職了，公司要重作這個項目，若是知道當時浪人團隊的詳情，豈不頗有幫助？又或者公司要優化基層人員結構，浪人團隊的詳情也一樣是有用的信息。

第九章一樣會探討此問題的解決方案。