《新下級學》第九章第二節——上級十勸

9.2上級十勸

1. 避免甩鍋式口頭禪。

「你懂了吧？」「你明白嗎？」「你懂我意思吧？」這樣的口頭憚，不但粗魯無禮，並且是把鍋甩給下級。若是下級點頭，那就是下級全責了。若是改爲「我說清楚了嗎？」，顯得客氣了，但仍是甩鍋。

 

2. 採用半透明獎金制。

前面8.5節討論了信息不透明所引發的獎金失效。對此有個簡單的解決辦法。實際上相似辦法幾十年前就有企業採用了，並不是祕密，更非創新。但它對上級也是個約束，使上級基本無法暗箱操做，這可能它應用不廣的緣由。

 「暗箱操做」，就是上級明知道A員工不如B員工，卻仍是給A更高的獎金。注意這是上級有意爲之，不考慮上級被矇蔽的狀況。其緣由大體多是：

(1)     上級拉幫結派，想拉攏A或打壓B；

(2)     上級由於其它的什麼緣由，想補償A，或報復B；

(3)     上級認爲B沒有利用價值了，犧牲B；

(4)     上級想考驗B；

(5)     上級確實沒錢，但願B顧全大局。

(6)     上級想讓A和B都滿意，但B的議價能力弱，因此對B壓價。

 

不論哪一種可能，都不是好事。好比緣由(4)，表面上B若是經過考驗將獲得更大的獎賞如晉升，但這不是奴性的考驗嗎？讓B帶着奴性去承擔更大的責任？

再如緣由(5)，爲何不讓A也顧全大局呢？由於B好說話嗎？

實際上，緣由(6)纔是最多見的。上級發獎金不是上級對全體下級的總體談判，而是上級對每一個下級的單獨談判。公平不重要。甚至，若是下級之間完全隔絕，那麼公平有什麼用呢？上級只要搞定眼前的這個下級就行，從而下級自身條件的差別致使了上級的不公平。常見的例子如：下級由於沒學歷、還房貸、年紀大等緣由忍受獎金不公平，由於他們的議價能力弱。因此，下級能夠在臺面上要求「公平」，上級也確定會表示贊同，但不會真心認同。可是根本上，緣由(6)的弊大於利：議價能力弱的下級，當然會心懷不滿；而其它下級看穿了真相，也不會由於多拿錢就感激上級。

對存心要暗箱操做的上級，我無話可說。對不想暗箱操做的上級，我推薦半透明獎金制。它包括基數和係數兩部分。基數是公開的，係數只告知我的，獎金 = 基數 * 係數。好比公司宣佈基數1000，某人的係數5.4，則他的獎金爲5400。

根據8.5節的分析，基數反映了公司經營狀況，係數反映了員工的我的表現。員工把本身今年的係數和去年的係數比較，就能夠知道本身的我的表現是進步仍是退步了。

附錄中，將用簡單的數學方法證實：半透明獎金制能基本消除短時間暗箱操做的空間，但對長期暗箱操做仍是沒辦法的。所謂長期暗箱操做，就是上級老是把某個下級的係數定得偏高或偏低。短時間暗箱操做則僅是某一次的不公平。

 

3. 創建「內部成本單」制度。

在討論諸侯——浪人模式時，提到因爲遮蔽效應給浪人和上級帶來的麻煩。我建議的對策是「內部成本單」制度，它包括執行、評定、存檔三個階段。

在執行階段，大老闆指派項目經理的同時，要給他一個內部成本額度，好比100個工時。項目經理要記錄哪位員工貢獻了多少工時，若是還能記錄工做內容就更好了。

在評定階段，能夠根據工時使用狀況評定項目經理，是節省了成本仍是超支了，還能夠用來評定員工。好比某員工本月共工做了200個工時，其中150個工時在本身部門，50個工時參加這個項目。那麼，他本月的績效考覈中有 150 / 200 = 75% 由部門經理決定，有 50 / 200 = 25% 由項目經理決定。

存檔是最後一個階段。未來若是須要，只要查閱之前的內部成本單，就能知道哪些人蔘與過、怎麼花的時間。就算項目經理已經離職，也能得到不少線索，能夠幫助大老闆從新執行項目、從基層員工中發掘人才、優化基層人員組成，打破遮蔽效應。

進一步細化，「內部成本」能夠分紅不一樣工種的人工、重大設備的使用時間等。

項目啓動時，該制度能讓全部人都明確資源限制。假設公司明明只有10我的，大老闆卻給這個項目100我的日、那個項目300我的日，就算下級不說，大老闆也知道本身在作白日夢。

項目進行中，基層員工知道項目經理也有評定權，會認真得多。若是諸侯不給浪人資源，浪人只要出示空白的內部成本單，就足以向大老闆訴苦了。

項目結束後，大老闆翻看內部成本單，也能學到不少東西，好比：

(1)     知道項目經理和哪些基層員工合得來、部門經理喜歡派哪些人，用人更準確；

(2)     知道基層員工的時間怎麼花的，獎勵埋頭苦幹者；

(3)     清楚知道項目成本，下次能更精確地估計；

(4)     利於排除隨機因素的干擾、評價項目經理的才能；

(5)     若是諸侯、浪人都抱怨缺乏某種資源，經過覈查內部成本單，能肯定是否真的要擴充此類資源；

 

下面是內部成本單、基層員工考覈表的例子：

 

 

 

4. 創建「任務優先級」制度。

大老闆應該創建一張表格，清楚列出全部任務及其優先級。每一個優先級最好只有一個任務，不要並列優先級。全部任務負責人、資源管理者甚至基層員工都能讀到這表格，你們按照這張表格分配資源。大老闆要不斷維護它，也就是隨時調整優先級，這樣來指揮工做進度，而不是在這個會議室說「這件任務很重要」，轉頭又換個會議室說另外一件任務「很重要」。

技術上也很容易，只要在網上建個表格，大老闆常常修改，其它人常常看就好了。

若是大老闆列不出這樣的表格，說明他本身沒想明白。

 

5. 溝通直白，指揮不缺位。

爲了不猜疑鏈。

 

6. 避免碎片化溝通。

控制聊天工具的使用。

 

7. 不要逼迫下級自相殘殺。

上級不要被下級間團結一心的表象迷惑，應防患於未然。根據6.3節，下級間自然就可能有矛盾，在8.10節中舉了張浚和岳飛、楊嗣昌和盧象升兩個例子。假如皇帝真要把張、楊的位子獎賞給嶽、盧，應該先把張、楊調開，騰出位子，再讓嶽、盧競爭上崗，還要防止張、楊繼續幹擾。也能夠設法把他們的利益捆綁。其實只要意識到這個問題，辦法不少。

另外，資源競爭也是下級自相殘殺的常見緣由。若是上級胃口太大，強行啓動過多任務，就確定引起下級間的內部競爭。錯綜複雜的資源制約關係就像繩結同樣，若是精心調配、保重舍輕，是能夠解開繩結的。但有的上級又沒能力搞清裏面的關係，又沒耐心研究，只會喊口號、督促、命令、威脅，並獎賞進度較快的下級。而這種下級實際上是爭奪資源的高手。獎賞他們，只會犧牲其它任務並激化下級間矛盾。這種上級就像小孩子只會生拉硬拽，反而把繩結拉成死扣了。而他還以爲本身在「負重前行」，而且「發現了幾我的才」。

 

8. 不奢求上下同心。

面對困難時，上級都但願下級能和本身同心。好比全國性大公司36X的企業精神裏就說「協做第一」，這種協做固然是在上級領導下的協做，因此其實仍是要求上下同心，是平級間情誼掩蓋着的以上制下。但也正是這家36X公司，給員工準備的年會特等獎爲「免裁券」、要按期清理「小白兔」。

懇請上級別再空喊口號了，騙不了本身也騙不了下級。

 

9. 不可予取予奪。

有的上級是性情中人，會給下級額外的好處。好比有下級騎電瓶車出了車禍，上級就自掏腰包給每一個下級都配個頭盔。這固然是善舉，但不是下級來工做的目的。假如上級又作出了強人所難的事情，好比8.4節的「工資改革」，下級會怎麼想？還不如不給下級額外好處，也不侵犯下級利益。

 

10. 不作花刺子模國王。

「花刺子模國王」的典故出自已故做家王小波的《花剌子模信使問題》。上級要保持清醒，別讓人用巴甫洛夫方法訓練了。