Facebook產品經理Chris Vander Mey：PM應該是一位誠實的僕人

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Chris Vander Mey，Facebook產品經理，曾任谷歌高級產品經理、亞馬遜技術產品開發經理和工程經理，他交付的軟件正在被億萬人所使用。Chris曾屢次帶隊在消費者或企業領域開發軟件，其中包括亞馬遜的實名制系統，也包括Google Maps。他在Google期間交付了Google應用Marketplace和Hangouts，很大程度上提升了Google Pack，他還爲Microsoft Outlook開發了Google Apps Sync。在此期間，Chris本身也寫了點C++。2012年他把本身的經驗集結成書《谷歌和亞馬遜如何作產品》（Shipping Greatness）。

你在大學期間彷佛學習了不少不一樣的方向，航天工程、工程管理，甚至還有電視電影。你爲何最終選擇成爲一位產品經理？從這些經驗中你學到了什麼？

其實這更像是一種進化，而不是選擇，並且我也不肯定從新來過的話我會作一樣的事！我熱愛工程的技術性，也熱愛電視電影中的工藝性。從不少方面來講，作工精良的軟件融合了這兩個方面，因此這也是一種合乎邏輯的選擇。另外，我在接受正式工程課程以及沉迷於攝影好久以前就開始寫代碼了！做爲一個軟件工程師的成長過程當中，我永遠相信應該把用戶放在第一位。我曾在不少情境下看到這樣的狀況：最有效地影響大多數用戶的方式就是成爲一位產品倡導人，而不是僅僅聚焦於軟件開發的技術工藝上。

從這裏看，問題的區別只是在於關注點。我在Facebook的職位是產品經理，這意味着我是一位產品倡導者，我不用去招聘工程師。可是我偶爾仍是會深究一些技術問題。個人工程管理的同事們常常都是產品倡導人，可是他們還須要投入不少時間在招聘、人力管理，以及其餘非產品方向的挑戰上。這既是一種好處也是一種詛咒。好處是由於做爲一位管人的經理，要說服工程師投入到某個方向上更加簡單。說它是詛咒是由於這樣你花在倡導產品上的時間就變得更有限了。我要說的要點就是，首先，必需要先成爲一位產品倡導者，而後再弄明白如何更好地執行（經過計劃、招聘、或者寫代碼）。

你在Facebook, Google，以及亞馬遜都工做過，這幾家公司在交付產品方面有什麼不一樣？它們各自獨特的優點是什麼？

這真是個大問題，正常回答的話可能須要一百多頁才能說清楚。簡要地說，我認爲最關鍵的區別在於文化。全部這些公司的員工都是頗有才能，頗有驅動力的人，你會很願意和他們一塊兒喝啤酒，和他們在一塊兒工做也很愉快。關鍵的區別在於領導者，領導者如何作出決策，以及公司層如何肯定投資的優先級。如下是一些能夠幫助你理解這個優先級的寬泛總結：

• 亞馬遜的利潤很薄，由於它是零售商。關於每一個特性如何影響底線，亞馬遜有無與倫比的支持數據。因此不少決策，包括人事安排，均可以根據收入影響（或缺少收入影響）來決定。

• 從另外一方面來講，Google經過運營一個咱們大腦難以理解的超級規模來賺取大量收入。這個規模的意思就是幾乎全部的問題都變成了使人着迷的計算機科學問題，並且一個問題越有趣，它就越有可能形成一個更大的影響。因此Google強調的是計算機科學。

• 一部分Facebook的使命是讓這個世界更加連通，從不少方面來講，「連通」能夠經過用戶活躍度來測量。因此在我看來，Facebook重視用戶增加，互動，以及和直接收入影響或者技術棧發展的聯繫。

重申一遍，這是一個很寬泛的歸納，能找到的例外比證據還多，但這是一個好問題，值得爲之提供一個答案。

你怎麼處理用戶反饋？在這過程當中有什麼具體步驟嗎？

親力親爲。快速。若是你犯了什麼錯誤就要道歉。若是碰到有些危險的問題，把公共關係部（若是大家有的話）拽進來。永遠都要作到彬彬有禮。不要像我在書裏那樣用口頭用語，但不要過度正式。簡單來講：想象一下在你經歷過的最好的購物體驗中，銷售人員是怎麼作的。

對於產品經理和開發人員之間的溝通你有什麼建議嗎？有什麼真實的案例能夠和咱們分享？

要誠實。作好一個僕人。若是你錯了就要認可。有些開發者之間的問題最終註定是能夠獲得解決的，不須要強加干涉。開發者就和普通人同樣，只是更傾向於二元思惟，他們對別人要求他們解決的問題有更強烈的理解慾望。咱們要明白，不少棘手的問題沒有完美的解決方案，因此不要偏執地尋找那個純粹的解決方案，而是以最簡單爲目標找到你們都能認同的，可運行的方案，剩下的問題能夠留到下一個版本中來解決。

舉一個例子，今天一位和我共事的工程師找我過去聊一聊曾經在代碼評審中被另外一位開發人員質疑過的線上/線下行爲。首先，我試圖弄明白問題到底是什麼，以及在app裏的其餘行爲是什麼。而後，我並無重申我最開始的邏輯，而是枚舉了我全部可能的潛在行爲。我問那位開發人員他怎麼想。他不肯定，因此我建議完成最不須要花功夫，最簡單的事，而且解釋說咱們永遠能夠在下個發佈的時候作升級。這句話打動了他——雖然他還得去展開一些代碼——可是咱們得以繼續前進。

若是一位開發者想成爲產品經理，對於他你有什麼建議嗎？

寫代碼，永遠不要停！你永遠都不會技術性太強，固然，你永遠都不應告訴一個開發者他該幹什麼。關於用戶體驗、寫做，以及統計，能學多少就學多少。爲何？由於用戶體驗就是你的天下，你須要可以清晰地討論微妙的問題和解決方案。並且只有你擁有了能夠信任的數值數據以後，你才能知道本身是否成功。

產品經理最多見的錯誤是什麼？

- 不要老是問：「咱們如今能夠作嗎？」
- 忘記他們並非老闆；
- 爲他們的事業操太多心。

我認可這三件事我都有糾結過。我也認可曾經由於這些問題向個人同事求助過！

大型軟件公司好比微軟曾經也製造過不少複雜但並不受歡迎的功能，其目的是吸引競爭對手的火力。客戶和競爭對手均可能被這樣的計謀矇蔽。你認爲這樣的方法在今天仍然適用嗎？你認爲這是一種對戰略上缺失的掩飾嗎？

我懷疑這個方法在任何事情上都有效，但只是在短時間內。你能夠這樣想：人們都會被進度所驅動。若是你天天工做只是爲了構建一些根本沒有用的東西，若是在有其餘選擇的狀況下，你還願意維持這樣的工做嗎？固然不會。在一個對於工程才能競爭異常激烈的世界，任何採用這個計策的公司都會變得更加缺乏優秀的工程師。正是這些偉大的工程師讓這個世界運轉起來！

你有什麼書能夠推薦給雄心勃勃的產品經理們嗎？對於剛畢業，有志於成爲產品經理的同窗你有什麼建議？

在這裏能夠找到個人推薦書單，其中包括《谷歌和亞馬遜如何作產品》，《變革》，《卓有成效的管理者》，《談判力》，《人件》，《人月神話》，《創業的藝術》，The Goal，《點球成金》，《跨越鴻溝》，《新機器的靈魂》，《羣體的智慧》，《引爆點》，A Whack on the Side of the Head。

對於剛剛畢業的同窗我有幾條建議，一，讀《谷歌和亞馬遜如何作產品》；二，找一位導師；三，坦誠，誠實，開放地接納反饋。這就是你提升的方法。

在將來你還打算再開本身的公司嗎？此次出發你會有什麼新調整？

我絕對還會再開公司的。上一次經歷中我最大的產品錯誤就是我被迷人的科技衝昏了頭腦，而忽視了用戶在使用上的痛苦。下一次，我會先確保有真正的用戶願意付費，而這些人從頭開始就不是團隊內的人。若是經過解決你關注的問題真的能給人們減小煩惱，那你的方向就不會錯。

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