除了產品經理，開發者須要有產品思惟嗎？

     

     

     個人理想，是將iH5作成一傢俱備產品思惟的公司。

     iH5自己就是一家生產產品的技術公司，並且咱們的產品還能生產其它產品，所以產品思惟在公司中的比重和價值很是巨大。將來我更加但願產品思惟可以成爲公司最基礎的精神特質。

     團隊中的每一名成員都具備產品經理的思惟模式和職業素養，執着追求產品的精益求精，敢於爲產品負責。這將成爲咱們區別於其餘任何公司的企業文化——追求卓越，拒絕平庸。

 

1、個人產品觀

一、如何定義「產品」？

      從某種意義上說，人類創做的萬事萬物皆產品。

      公司生產的工具是產品；設計師創做的設計稿是產品；財務部門製做的報表是產品；Leader帶出來的團隊是產品；CEO管理出來的公司也是產品……甚至咱們每個人，既是產品的創造者，又是產品自己。

      這就是我所定義的最廣義的產品觀。一切由我創造的，提供給別人或本身使用，並將產生後續價值的事物都應該被視爲產品。因此，對產品負責不只是對你所創造的事物負責，也是對本身，對他人，對整個團隊，對用戶，甚至對全人類負責。

二、產品基因與生命週期

      儘管產品不是一個生物體，卻也逃不出生死輪迴的宿命。固然，產品之死，不必定就是徹底地消亡，有可能對應於迭代或升級，或者以另外一種方式延續。

      每一種產品都存在生命週期。在多數狀況下，咱們都會盡可能追求產品生命週期的不斷延續，但願這種產品永生不死。產品生命週期的長短受制於太多的環境和人爲因素。但其中首要的決定性因素就是產品的種類和內在特質，我將其定義爲「產品的基因」。

      何爲「產品的基因」？就是產品與生俱來的產品特質。

      每種產品都具備獨特的產品基因。咱們能夠將其類比於天然界中不一樣物種之間的差別性。單細胞生物不知晦朔，朝生夕死；草本植物不知春秋，生不滿載。而所謂「十年樹木、百年樹人」，木本植物的生命每每能維繫幾10、上百年。可是，若是以數量而論，則徹底是另外一種景象，地球上草的總量遠遠多於樹，單細胞生物的數量與草的數量則徹底不在同一個數量級。這就是天然界的生態法則。

      市場上的產品分佈也大概遵循相似的規律。

      曇花一現的產品不少，雖然也曾流傳甚廣，風行一時（事實上，這種傳播和推廣每每是超負荷運行的），可是很快就消失殆盡了，而且難以「死灰復燃」。以臉萌爲例，它雖然也曾風光無限，但生命週期不過1個月左右。風潮過盡，若是今天誰還在使用「臉萌」，可能你們多半會以爲「有點Low」。當用戶已經再也不認同某種產品或某種流行趨勢，基於此的產品基本上也就永久消亡了。

      反觀一些基礎產品，雖然可能從未通過這樣一個浪潮期，卻能長期承載用戶，存活很長時間，例如操做系統，系統軟件，基礎軟件等。

      正如不一樣的物種構成了天然界的生態鏈，琳琅滿目的產品所組成的產品市場也有本身獨特的生態屬性。而產品的基因屬性直接決定了該產品歸屬於生態鏈中的哪一級。

      硬件產品、操做系統等底層應用，例如基於PC端的Windows、Linux、Mac OS，基於移動端的Android、iOS等，基本處於生態系統的最底層，構成核心和基礎。系統工具處於系統層之上，生命週期和系統層接近，例如Windows中的Visual Studio，蘋果的Object C等開發環境；再上層是基礎工具層，例如Office和PS等。而一些具體的應用則在這個基礎之上生長，舉不勝舉。

      整體而言，處於上層的輕型內容和應用每每容易傳播，但生命週期比較短；而處於下層的基礎內容和應用，傳播成本更大，可是一旦被普遍使用，生命週期會比較長。固然具體的產品變幻無窮，還要具體分析。

      國內目前無論是資本仍是市場都喜歡炒做和追捧一些所謂的「現象級」產品，由此也就形成了大量「臉萌」類產品的風起雲涌，但受制於產品市場的運行規律，這些產品也難以長久。

       在上面的描述中，咱們沒有提到一個很是重要的基礎應用——瀏覽器。這是一個有些難以精準界定的東西。它誕生於在操做系統的早期，可是瀏覽器自己又是超越操做系統限制的，反卻是各類操做系統都會遵循瀏覽器的標準。

       因此它和操做系統的關係基本是你中有我，我中有你。目前，已經有一些瀏覽器在朝向操做系統化的方向發展，例如Chrome OS。

 

2、公司和產品的關係

       隨着移動設備的興起，特別是蘋果手機的誕生，蘋果公司向世人展現了「優秀的產品如何統治世界」的全過程，同時也摧枯拉朽般地形成了一些相對落後的產品形態（例如諾基亞）的迅速衰落。

       正反方面的經驗，使得不少優秀的公司開始反思自我，愈來愈重視內部產品。喬布斯曾是蘋果公司最高層的產品經理，而如今的騰訊馬化騰其實也是首席產品經理。而iH5也是一個以產品爲本的公司，咱們但願每名員工都具備產品經理的素質，像產品經理同樣去思考問題。

一、產品經理應該考慮的問題

      我在面試全部的產品經理時，都會問一個問題，「你認爲何產品算是好的產品？」。我固然不會爲這個問題設定一個標準答案，也許根本就沒有，可是我但願全部的產品經理至少有意識地思考過這個問題，能給出具備必定說服力的答案。

      固然這也是我本身常常思考的一個問題。若是站在用戶的角度，我可能會這樣去回答，「每當用戶有一個特定的需求，就會想起這個APP，用過以後不會吐槽它」，那這就是一個好的產品。若是可能，用戶使用了這個產品還能體會到一些意外之喜，哪怕只存在在一些細微之處，那這個產品就能夠算是大師之做了。我想，這也應該是全部的產品經理都爲之努力的目標，常懷工匠之心。

       而若是站在產品經理的角度來衡量產品的優劣，可能就須要考慮更多因素。我把這些因素簡單歸納爲如下公式：

       產品＝人+場景+目的

       其中 ，

       人——是這個產品適用的人羣；

       場景——這個產品在何時，什麼處所，什麼狀況下使用；

       目的——同時包括用戶的使用需求和產品生產者的訴求，這二者有些地方是一致的，例如雙方都會但願這個產品高效易用；但在有些地方會有衝突，例如使用者但願產品儘可能低費用，產品生產者則要追求必定的利潤率，這個時候就須要平衡。

      如何協調多種因素在產品的整個生命週期都是很是重要的，也很是困難。須要判斷產品當前什麼階段，如何進行取捨，如何制定策略，評估風險和收益，這就很考驗一個產品經理的功力了。

二、爲產品者，善衡

      前文已經說起，產品經理的核心素質就是權衡多方，通盤考量。那麼究竟須要權衡哪些因素？

（1）公司的訴求vs用戶的需求

      任何一款產品中都會植入生產者的意志，公司管理者的意志，以經過產品去實現公司方的訴求。

      這些訴求主要包括豐厚的營業收入、較高的利潤率、產品週期的延長、產品的口碑以及其餘一些基於運營須要的考量。用戶的目的則徹底是基於用戶自身利益出發的「使用這個產品的緣由和目的」。那麼對於產品經理而言，這款產品能知足用戶的何種需求？能爲用戶創造何種價值？這個事情必定要想清楚。

      整體來講，至少對於iH5這樣一款產品而言，公司目的和用戶目的有極高的一致性。

      若是產品沒法知足用戶的核心需求和主要需求，形成用戶的流失，則這個產品也不太可能知足公司的需求，由於公司的目的必定是創建在必定數量的用戶基數之上的。

      固然，在這種一致性之中也隱藏着一些衝突，例如廣告設置（沒有用戶想看廣告，可是廣告確實是互聯網公司主要收入之一），數據埋點等等。那麼如何去進行權衡就是每一名產品經理所要去協調和解決的了。

 

（2）自主思惟vs用戶調查

       不一樣於不少人對於用戶調研的強調和迷信，我認爲，用戶調研雖然是咱們瞭解用戶訴求的重要數據來源，但卻不是全部產品的全部階段進行決策的惟一標準。由於對於一些前瞻性、創新性極強的產品，盲目聽從用戶的判斷，只會固步自封。

       舉個簡單的例子，在汽車發明之初，相對馬車而言，沒有人會看好它的將來。一個只能乘坐一人的鐵屋子，還要專門爲它修一條路，製做成本也很是高，動不動還須要維修，這樣的東西誰會須要？可是在僅僅不到50年的時間內，汽車對於人類生活的變革性價值爲世人有目共睹。

       一樣，2007年發佈初代iPhone的喬布斯也不受到多數人的理解，由於人們早已習慣了按鍵式的手機，這就是他們對於一部好手機的所有想象。正如同今天的咱們也會排斥一部號稱劃時代之做的按鍵手機同樣。iH5也是同樣，若是在移動互聯網時代以前，Flash正如日中天時，你告訴用戶HTML5纔是將來的王者。用戶必定會以爲，「我讀書少，你別騙我」，因此變革性的東西在創造期和誕生之初常常是踽踽獨行而不被世人理解的。

       固然，這並不意味着咱們能夠獨斷獨行，徹底罔顧用戶的反饋和心聲。

      尤爲當產品已經慢慢趨於成熟，培養了一批具備高度粘性和獨立思考能力的用戶羣以後。他們對於產品的瞭解程度和思惟能力甚至不遜於產品經理，他們的意見須要格外重視。

      另外一方面，產品經理還應該始終保持着獨立思惟能力，特別是對於技術發展趨勢，將來市場趨勢，要有一些前瞻性的把控和判斷，儘管你的決策可能暫時不會受到用戶的擁護。這其中就涉及到一個權衡的問題。

       請始終銘記，自主創新的同時不能讓用戶感到本身的意願不被重視，稍有不慎，可能滿盤皆輸。這須要一個產品經理從中指揮若定。

 

（3）產品視覺vs交互體驗

       在以往的公司結構中，UI/UE/UX類的職能可能歸屬於一個崗位或多個崗位，主要負責交互設計和用戶體驗；而產品經理則是另外設置的崗位，主要負責產品團隊內部資源協調、內部溝通、產品進度，甚至包括產品測試。

       但在將來的產品生產過程當中，因爲人員的技能和素質更加全面，每名成員都身兼多職的精英化團隊必然會成爲一個趨勢。以iH5爲例，它的核心價值就在於實現了H5創做團隊的職能優化，產品經理、設計師都懂交互設計，這樣就能達到團隊做業模式、溝通渠道的高度優化。

       產品經理本身可能同時直接參與交互體驗和視覺體驗的策劃與實現。視覺體驗可以帶給用戶美的享受，而交互體驗則負責讓用戶使用溫馨，兩者共同構成了產品的用戶體驗。最理想的結果固然是將兩者同時作到極致，例如蘋果iOS整體而視就是這樣一款產品。但即使是iOS，在一些功能細節上也會被人吐槽。在資源和技術環境有限的狀況下，追求視覺體驗和交互體驗確實可能會產生衝突。

       個人一個基本建議是，對於功能性比較強的產品，應以交互爲主，視覺體驗作到80分，不求用戶特別喜歡，但求多數用戶以爲還「不錯」、「能夠接受」，至少不反感。由於視覺體驗本就衆口難調，想要達到極好是很是困難的；相較之下，在交互體驗上投入的時間和精力可能會更見成效。

 

（4）前端呈現vs後臺邏輯

       產品經理每每不精通技術，特別是後臺技術。所以，他們每每只注重前端的產品體驗。我認爲這是片面的，會給產品的生產和運營帶來一些障礙。前端的呈現效果與後臺的管理模式和邏輯是密切關聯的，做爲產品設計者必須很是清晰。不然，他們可能沒法作出基於通盤考量的有效決策，最終影響到產品將來的擴展，影響到不一樣版本的兼容性和延續性，形成產品自己開發和維護成本的靡費等問題。

       將來的產品經理不只要精通技術細節，還必須具備全局觀，可以把握將來生態和當前狀態的統一。

 

（5）產品特性vs參考競品

       不少產品經理都喜歡看各類各樣的行業書籍，喜歡參考別人的產品，知己知彼，取長補短，這種產品經理已經遠遠勝於閉門造車型的產品經理。可是長此以往也容易形成思惟定式。

      老是參考別人的產品，必然會侷限本身的創意，很難作出一款脫離同質化、具備優秀特性的好產品。我但願咱們的產品經理可以超越行業現狀的侷限，走出本身的路線，作出真正優質的產品。

      舉一個現實的例子，Web APP和原生APP在不少方面都不同。咱們經營的是一個Web APP平臺，一開始用於解決企業內部協做的問題，這樣的APP已經有不少，那咱們爲何要作這個事情？由於沒有一個現有企業端產品是符合Web APP的特點的，多個Web APP安裝、更新、刪除成本很低，並且若是安裝多個原生APP成本就會很是高。

      因爲這個緣由，Web APP就應該作的更輕，而數量能夠更多，經過一組Web APP去完成服務；一個公司內部每一個人均可能看到徹底不一樣的一組Web APPs，這樣服務會更有針對性，用戶操做會很精簡，用戶體驗更好。

 

做者：孟智平（iH5.cn創始人，十年創業經驗）