【筆記】獲得-《梁寧·產品思惟三十講》

ps：偶然從【獲得】上聽到梁寧的《產品思惟三十講】，感受很棒，抽時間聽完了全部的課程，特整理筆記以下。

 

• 01發刊詞|產品能力是每一個人的底層能力

產品能力就是訓練一我的：判斷信息，抓住要點，整合有限的資源，把本身的價值打包成一個產品向世界交付，而且得到回報。

 

經過這30講，但願擁有三個東西：

1.一雙眼睛。發現痛點、找到破局點的敏銳之眼；

2.一雙手。動手優化，着手改變的行動之手；

3.一顆心。洞察人性的同理心，懂得本身與用戶，懂得產品上每一個細節給到人的知足感、確認感和依賴感。

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• 02案例：用戶體驗與結婚教練

在開始肯定長期關係以前，如何有框架地去觀察一我的，進行是否適配的判斷。

第一層：感知層

相貌，舉止，着裝。

 

第二層：角色框架層

每一個人都在生活的角色裏，而且被角色馴化。好比一個公務員，一個教師，你和他打交道就有很明顯的角色痕跡。

感知層和角色層都較淺。

 

第三層：資源結構層

包含一我的的財富資源，人脈資源，精神資源，出身背景。

 

第四層：能力圈

 

第五層：存在感

一我的的內核，就是他對本身存在感的定義。

存在感在於人就像生存之餘動物同樣，就是觸發情緒和推進行動的開關。

一我的爲何奔波，勞累，不安，焦慮，機關算盡，那是由於他的存在感尚未被知足。

不一樣的人對於存在感的追求不同。一我的是爲了避免斷強化本身的存在感，擴充了本身的能力圈。

若是你明確知道本身想成爲一個什麼樣的人存在，你就會不斷改變本身的能力圈，改變本身的資源，而後甚至改變本身外在的樣子。

 

沒有任何一我的是完美適配另外一我的的成熟產品，你須要看到的是一我的可以持續讓本身變化的內在的動力。

而後在漫長的不肯定的將來裏，明確大家兩我的是否是可以一塊兒擁抱不肯定，擁抱變化，在變化中變得成熟，彼此適配。

 

忽視是一種虐待。

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• 03-04同理心訓練|愉悅，不爽，憤怒，恐懼

把人比做一個手機，情緒是底層的操做系統（感性），後天學習的知識技能就是裝在系統上的app（理性）。

當情緒失控，全部的app也就沒法使用。

 

用戶沒法像專業的pm同樣分層次的表達本身的體驗，他只能表達情緒。因此咱們要學會讀懂用戶情緒。

 

四種基礎的生物性情緒：愉悅，不爽，憤怒，恐懼。

 

知足是度量產品，人與人關係的刻度。

愉悅就是被知足。不知足就是不爽。

 

你不厭其煩的地方就是你的天分所在，這個東西會持續給你知足感。

 

憤怒和恐懼也是一對感受，都是來自於被侵犯。由於個體不一樣，對侵犯者的體量不一樣，因此有時是憤怒，有時是恐懼。

 

憤怒就是感受到本身的邊界被侵犯。

人的邊界就是本身的存在感的邊界。

好比職場上，一我的去搶另一我的的工做，就是侵犯邊界。

好比，兩個女的，開車刮蹭，不必定憤怒。可是若是對方坐她老公大腿上，這個女的確定就憤怒了，由於邊界被侵犯。

 

一隻貓在本身的領域裏，來了另一隻貓，邊界被侵犯，這隻貓就會憤怒。但若是來的不是另一隻貓，而是一隻老虎，貓就不憤怒了，它會恐懼。

幾我的要來拆你家房子，你多是憤怒。但若是龍捲風來了，你就不憤怒了，你就恐懼了。

你會發現英雄人物，在常人恐懼的點，他體現爲憤怒。

 

本質上，憤怒實際上是一種恐懼。

焦慮也是恐懼，它來自於對恐懼的想象。

 

恐懼是邊界。恐懼會困住一我的的手腳。看到一我的的恐懼，你就基本上知道他的邊界在哪裏。

恐懼是痛點。

 

要麼作一個讓人愉悅到爆爽的產品，要麼作一個能夠幫人抵禦恐懼的產品。

人們會爲了解決恐懼而買單。

 

聽獲得，認知焦慮，也是恐懼。

 

如何改變本身的人生：直面恐懼。

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• 05潛意識、防護與說服

人會基於自身所處的角色、所在的場景和我的的認知判斷，選擇性地說一些他以爲正確的話，可是在這個場景正確的話不必定是用戶真實的選擇。

 

一個好的銷售擅長打破防護。好的銷售都帶有攻擊性。

一個好的pm是根本不讓用戶啓動防護。

一個產品若是引起用戶啓動意識，讓用戶思考，某種意義上，就是在推開用戶。爲何？由於，意識即防護。

一個產品要作到的就是迎合用戶潛意識下的選擇。

熟悉的感受就是潛意識裏以爲安全的感受，這樣就不會觸發防護。

所謂用戶調研，就是清空本身，接納別人的世界觀。

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• 06認清人的本性，理解角色化生存

當你初步接觸一我的時，你一開始看到的只是他的角色。

人是由於訓練和壓力才造成角色的，而集體就是角色的彙集。

當咱們都被角色訓練好，收斂自我，鑽進一個同質化的殼裏，咱們就成爲了一個集體。這羣鑽進了同質化殼裏的人，就會呈現出來一種集體人格。

被教育的過程有五個關鍵動做：

1.肯定目標

2.創建恐懼的邊界

3.放入清晰的標的

4.給予獎勵，讓他產生路徑依賴

5.不斷重複

 

教育是反人性的，理想化的，按照人類對美好指望來教育你

張小龍：好的用戶體驗，目標就是作到天然。

天然和角色化是相反的詞。

 

角色化生存就是咱們真實的生存處境，可是隻有去角色化地認識、溝通、交互，你纔可以獲得真正的感情。

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• 07自我與自律

作產品經理的人善於感知，在已經地結論上創建新觀點。而作其餘管理地人更善於邏輯推理和總結概括。

左腦思惟：邏輯強，時間觀念強，感覺力差，更自律

右腦思惟：感覺力強，更自我

 

自個人人更適合作產品。由於創造力是自個人延伸，控制力是自律的延伸。

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• 08-09點線面體的戰略選擇

本身是一個點（殺毒軟件），渠道是線，平臺是面（360平臺），領域是體（互聯網）

 

當你想作一個產品的時候，入手只能是一個點。

但你要想清楚，它附着在哪一個面上？這個面在和誰競爭，它能如何展開？這個面，是在哪一個經濟體上？這個經濟體，是在快速崛起，仍是沉淪？

悲催的人生，就是在一個常態的面上，作一個勤奮的點。

更悲催的人生，就是在一個看上去常態的面上，作一個勤奮的點，你天天都在想着將來，但其實這個面正在下沉。

最悲催的人生，就是在一個看上去常態的面上，作一個勤奮的點，其實這個面附着的經濟體正在下沉。

若是一我的一輩子只能收到點狀努力的計時收益，歷來沒有享受過一次，線性週期的成果回報，這就叫窮人勤奮的一輩子。

 

結婚教練給女孩第一次相親提了三點建議：

1.打扮要女性化。

 

2.不要努力表現本身， 不要談本身最擅長的東西，不要努力營造氛圍，平淡如水便可。

若是是追求短線關係和片面接觸，固然應該玩命閃耀。好比表演，好比作銷售。

但若是是長期關係，兩我的認識相處的目的是締結婚姻，成爲長期合做、伴侶關係，那麼就應該平淡處理。

爲何？ 由於每一個人如今呈現的樣子，其實都是本身過往全部經歷的累加。

有句話說：「你的樣子裏，有你愛過的人，走過的路，看過的風景，讀過的書。」

 

3.適當的時候，主動結束約會。若是對方再也不約你了，就放棄這我的。

 

順勢而爲

「求之於勢，不責於人」，是要本身去找有勢能的「面」，而不能寄但願於員工的「點」。

人生的選擇遠比努力更重要。

你的選擇應該是一條「線」、一個「面」，甚至是一個「體」的收益。你我的的努力，只是在「點」、「線」、「面」、「體」的既定框架內，做爲一個「點」的掙扎而已。

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• 10痛點、癢點、爽點

痛點是恐懼。（海飛絲解決頭屑問題）

爽點是即時知足。（餓了，手機點外賣，送貨上門）

癢點是知足虛擬自我。什麼是虛擬自我？就是想象中那個理想的本身。（網紅的服飾）

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• 11用戶畫像

第一套用戶畫像：羊羣與草地

第一隻羊，頭羊，狼

 

測試你的產品：

首先要有第一隻羊；

這隻羊在這裏過得很好、玩得很開心，它獲得了即時知足；

這時能夠引入更多羊，也就是產品能夠推廣了。

 

第一隻羊時冷啓動，第一個用戶。

頭羊是kol，當出現頭羊，說明這個組織擁有了網絡效應。（百度貼吧的吧主）

b2c，向b端收費，狼就是b端

 

第二套用戶畫像：

大明，笨笨，小閒

大明：對本身的需求很是瞭解，很是清晰。追求性價比。沒有忠誠度。（搜索，比價，百度）

笨笨：我有大概的需求，當尚未那麼明確。（女孩逛街，淘寶）

小閒：我沒有消費需求，我就是打發時間的。（騰訊）

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• 12場景

當用戶停留在這個空間的時間裏，要有情景和互動讓用戶的情緒觸發，而且裹挾用戶的意見，這就是場景。

 

不少時候，你覺得你是在消費產品，其實你是在消費場景。舉一個高發的消費行爲——吃飯。吃飯有多少場景？咱們簡單說一下。

好比說，早餐怎麼吃？是本身對付一下，仍是擺好盤、拍照曬朋友圈？這就是不一樣的場景。

中午餐怎麼吃？你本身帶便當，一邊看網劇一邊吃，這是一個場景；幾個同事一塊兒叫便當，在會議室裏邊吃邊聊，這是一個場景；幾個同事一塊兒出去吃，而後AA制結帳，這是一個場景；中午請客戶吃飯，這是一個場景；中午情侶約會也是一個場景。

因此腦補一下，你會發如今不一樣的場景下，發生的消費實際上是徹底不同的。

 

只有能觸發用戶情緒的場景纔是真正的流量入口。 互聯網商業其實就是三個核心詞：產品、流量、轉化率，也就是產品的比拼、流量的爭奪、轉化率的優化，這就是互聯網商業競爭的所有。

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• 13系統能力，總體流程與肯定性

什麼是系統能力？我之前問過這個問題， 給你泥土和水，你能作出一個蘋果嗎？

幾乎每一個人都會茫然，可是蘋果樹能夠。用泥土和水作出蘋果就是蘋果樹的系統能力。

 

將產品定義爲服務。

 

atm機的肯定性是取錢。atm機的背後須要硬件維護，檢測等。

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• 14效率

企業是效率分工的產物。

小米的護城河是效率。參與感。

集中力量投入到一個產品裏。單點作到極致。

利用我的流量，快速拓展小米小店。

 

小米的三級火箭模式是：

一級火箭： 小米手機，也是頭部流量。咱們都知道一級火箭是不掙錢的，因此小米手機的利潤極其低。

二級火箭： 小米手機拉動的立體化零售渠道。

三級火箭： 將來MIUI、小米雲等互聯網業務，才真正支撐起小米的利潤以及它的智能化將來。

 

CEO最重要的事情就是不斷地尋求外部勢能爲你的組織賦能。

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• 15-16迭代

迭代是什麼意思？

迭代就是小步快跑，把最內核的部分先放出來，不斷優化、小範圍試錯。

有個說法：讓互聯網產品在互聯網上生長。

判斷一個產品經理是否厲害，很重要的一條就是判斷他設計的產品第一個版本有多簡單、直接、切中要點，能不能直指人心。

迭代其實有兩個價值：

對外部，能夠快速獲得用戶的反饋，讓用戶反饋去驅動產品；

對內部，創建了開發團隊的節奏感和肯定性，每週都有新版本。

 

圈層，能夠理解爲關係圈。

圈層壁壘。

 

咱們本身的人生也是迭代的產物。

從一個最好的內核開始，一個一個動做地持續迭代和一次一次微小的選擇，就會成就你的產品以及你的人生。

今天你在一個什麼樣的點位上沒有那麼重要，重要的是在將來的幾年裏，你會用什麼樣的方式持續迭代。

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• 17穿越生死線

阿里巴巴對於領導力的定義就是帶領你們穿越生死線。在生死存亡之際，找到關鍵任務，帶領人穿越生死。

別人不敢玩，不敢拼的風險，就是壁壘。在生死線以外是安全區，安全區是沒有壁壘的。

 

騰訊用風控能力區分職級

普通員工，明確知曉常見風險。 好比，別靠近水，游泳有風險。

項目經理，具有風險規避意識。 好比，安排活動路線的時候，有危險的地方就放棄、繞過。

總監，有風控能力。 我有風險規避意識，明確知道長線風險。避不過的時候， 我知道應該怎麼組織你們，以及作好突發事件的預案。

總經理，能操做有風險的執行。 常規水域安全但競爭激烈，僧多粥少。有個地方魚不少，可是要穿過一片風高浪大的地方，我有本事跨越大海，帶大家去資源豐盛的地方打大魚。

 

平原地帶的競爭，必定是體量大的贏，先到的贏，不要命的贏。

 

領導力的核心是甄別關鍵任務。

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• 18-19用戶體驗

《用戶體驗要素》這本書裏提到：「用戶體驗的要素，來自5個層次的層層選擇與疊加建設。」這五層分別是：感知層；角色框架層；資源結構層；能力圈範圍層；戰略存在層。

 

最核心的戰略存在層， 就是着手作任何一個產品前，必須明確地定義這兩個問題：

1. 咱們要經過這個產品獲得什麼？

2. 咱們的用戶要經過這個產品獲得什麼，他們爲何會依賴咱們？

 

你能存在，是由於別人持續須要你，不是由於你厲害。

 

戰略層的外延是第二層——能力圈層。能力圈要肯定：

1.咱們要作到哪些事，具體要提供什麼樣的肯定性。

2.咱們不作哪些事，對這些事堅定不碰。

 

能力圈的外是第三層——資源結構層。

毛主席一句話定義了「資源」，就是「誰是咱們的敵人，誰是咱們的朋友」。

 

一樣看人的五要素：

淺層關係看談吐和角色；

深層看：自我設定，能力圈建設和資源建設；

 

用戶體驗地圖，就是按照用戶與產品進行接觸、進入、互動的完整路徑。

如何畫？

1.一個畫像完整的人物角色；

2.清晰描述用戶的目標和預期；

3.服務觸點；

4.用戶使用路徑；

5.用戶使用曲線；

 

用戶研究不是總結一個數據，來證實本身的對錯，而是要創建一個有表明性的故事。

一個好產品，是從一個好故事開始的。

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• 20服務藍圖的核心要素：峯值和終值

服務設計藍圖是爲了解決資源結構和角色框架的問題。

 

用戶體驗地圖是講「第一隻羊」怎麼在我們設計的「草地」上玩得開心，具體在哪一個點爽，哪一個點不爽；

服務藍圖則是站在服務提供者的立場，怎麼在整體成本控制的範疇內，給這隻羊核心體驗，而且保證服務不崩潰。

簡單說，用戶體驗地圖是以用戶情緒爲中心的，而服務藍圖則是以服務流程爲中心的。

 

服務藍圖要作一眼，一條路，三個點。

一眼：就是讓用戶」一眼「看到本身的目標；

一條路：產品要有一個清晰的路徑，即告訴用戶如何走到本身的目標；

三個點：峯值，終值，忍耐底線；

忍耐底線：打開網頁的等待時間等；

 

你們對於體驗的記憶由下邊兩個核心要素決定：

峯值是體驗最高峯的時候，不管是正向的最高峯仍是負向的最高峯，必定是能記得住的。

終值是體驗結束時的感受。

 

設計服務藍圖核心就是讓你在資源有限的狀況下，配置你的資源，在關節點上安排角色，保證總體服務路徑不崩潰，儘可能不壓到用戶的忍耐底線。而後儘可能集中資源，打造體驗的峯值，最後再作一個體驗終值的美好小尾巴。

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• 21用戶激勵系統

激勵就是完成預約動做給他知足。

好比：海豚頂一下球，給一條魚吃；

 

外在激勵：獎金，名譽；

內在激勵：讓人找到感受，持續深刻，把事情作到位的方式；

 

激勵系統的兩個要素：

受激勵點；好比：超神，mvp；

被激勵能力；

 

下降激勵的門檻。

 

人會上癮，是對肯定性知足感的依賴。上癮的機制就是對肯定性知足感的機制；

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• 22名字與口碑

名字是什麼？是召喚。

 

給世界萬物命名的過程就是認知這個世界的過程。

 

判斷一個名字是否有力，在於能在對方心中召喚出一種什麼樣的情感。

 

什麼是口碑？口碑就是把事情作過頭。超出預期。

從滿意變成推薦。

 

口碑就是你把那些事情作過頭，而後別人要口口相傳的時候會說的話。口碑是你要替消費者說一句他要說的話，而後讓他說出來。

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• 23-24創新模式

產品經理的定義：產品經理是以創造用戶價值爲工具，打破舊的利益平衡，創建對己方有利的新利益鏈，創建新平衡的過程。

互聯網不是存量競爭，而是增量競爭。

俞軍的用戶價值公式：用戶價值=(新體驗-舊體驗)-替換成本。

用戶的替換成本包括什麼？品牌認知、獲取成本、學習成本、使用成本，包括使用過程當中遇到問題獲得及時幫助的便利程度等。

BAT替換成本爲0.

擺脫已知，把本身丟進未知裏，在徹底的陌生感裏找方向、找空間。

 

俞軍說：「當你找到藍海，找到一塊用戶體驗爲零的領域，你須要作的是什麼？你須要把用戶體驗作到100分再發布，仍是作到60分就快速鋪開市場？固然是產品作到60分就趕忙上。」

速度第一，快速感染用戶鋪開市場，讓最多的用戶體驗到你。這就是給後來者的壁壘，這就是藍海的意義。

 

將來已來，只是分佈得不均勻。

 

咱們須要的某種能力要素，它可能已經產生併成熟了，只是它正在另外的某個領域被使用着。就看這個已經存在的將來，它會不會撞到你眼睛裏，讓你起心動念。這就是靈感的瞬間。（小雞孵化器=嬰兒恆溫箱）

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• 25新要素
  

咱們把互聯網商業簡單地抽象爲三個要素，產品、流量和轉化率。那麼，實體商業能夠簡單地抽象成四個要素：產品、空間、流量和轉化率。

新要素1:找到實體空間的好位置

實體經濟要拼位置，由於位置即流量。

新要素2:把消費者變成投消者。

亞朵衆籌。

新要素3:ip

新要素4:場景電商

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• ​26三級火箭
  

360的第一級火箭是免費殺毒工具， 利用這級火箭打破了持續10年的殺毒軟件市場三國鼎立的局面，成爲用戶量最大的安全工具。

360的第二級火箭是從免費殺毒工具變爲安全網絡平臺， 進而推出360安全瀏覽器和360安全網址導航。

360的第三級火箭就是它最終承載的商業閉環， 從安全瀏覽器和網址導航的廣告收入，得到企業的經營利潤。

 

搜狗搜索的新三級火箭。

第一級火箭：頭部流量。今天搜狗在移動搜索方面80%～90%的流量來自騰訊，其中從QQ瀏覽器導入的流量佔到70%。

第二級火箭，內置搜索。用戶在微信內、QQ內等不一樣的場景裏的訴求，在瀏覽器以外經過龐大的使用場景去釋放更多搜索的需求。搜狗內部稱之爲智慧戰略。

第三級火箭，商業變現。

 

總結一下，三級火箭是什麼意思？

第一級，頭部流量。

第二級，沉澱某類用戶的商業場景。

第三級，完成商業閉環。

 

要玩三級火箭，有幾個必要條件。

第一，第一級火箭必定要高頻應用。三級遞推必定是高頻推低頻，沒有低頻推高頻的。

第二，經過第一級火箭得到大量用戶以後，要快速展開一個可以沉澱用戶的商業場景。 

第三，操盤三級火箭的人，必定是個勢能積累到必定程度的人。

第四，操盤三級火箭的人，必定是個狠人。

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• ​27顛覆式創新
  

不少沒落的企業，在本身的價值網上依然是優秀的，只是它依附的價值網過期了；搭載在新的價值網上的企業，實現了本身的顛覆式創新。

就好像你是你社會關係的總和，你的社會關係哺育塑造了你，同時他們也鎖定、限制和束縛了你。

一個企業成就於本身不一樣部門和它依附價值網之間，資源與資金的輸入輸出。但它賴以存在的價值網，也會鎖死這家企業。

 

價值網裏，至少有三個角色：一是客戶，二是對手，三是投資人。

 

顛覆式創新最重要的標準就是，是否開啓了一個新的價值網？你是否是到了「新大陸」？

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• ​28如何評估產品
  

中觀：學習套路

大公司是學習套路的好地方。一家公司能系統培養某一類人，說明這家公司在這個領域有不同凡響的套路，好比：聯想出銷售、騰訊出產品經理、阿里出運營、百度出技術。

 

除非你打算在大公司呆一生，不然最好不要超過5年。

爲何？由於大公司教你套路，同時也會深深地把你角色化，讓你只能做爲系統的一個角色，習慣系統內的生存。

由於靠套路成不了高手。套路可讓你更有章法地展示本身，更容易搞定面試官，成爲系統內按指令行事的公司中層。

 

微觀：體感

平常中，咱們作每個細小選擇，靠的是什麼？靠微觀體感，就是真實地感知每個微小瞬間。

不少愛好者、發燒友是有微觀體感的，他們須要補中觀的套路，纔可以有系統、有層次地釋放他的感覺。

而在大公司也好，看書紙上談兵也好，擁有了中觀套路的人，必定要補微觀體感。不然，提及來都對，作事卻都不到位。

 

宏觀：打大仗

你說錘子手機的微觀體感和中觀套路如何？很好啊。比起小米手機，差在宏觀能力。

你說易到用車當時的用戶體驗和口碑如何？很好啊。比起滴滴，差在宏觀能力。

在這套課裏的點線面體、創新模式都是宏觀能力。

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• ​29人生邏輯大於商業邏輯
  

肯定性>依賴>點線面體

 

馬雲的組織觀：

三級組織是共同規則。通常的公司職員、學生、生產線的工人、軍人、犯人都是共同規則管理。

二級組織是共同利益。平時管士兵是共同規則；打仗要攻城了，誰先進城有賞，這算一種共同利益。老闆和員工之間，是共同規則；和股東之間是共同利益。

一級組織是共同信仰。我黨早期的故事，就是有信仰的組織。

頂級組織呢？是至情至性。

 

那什麼樣的人、東西、感受會給你肯定感，讓你以爲可依賴，實際上是極其重要的。爲何有人畫祕密花園填色圖會以爲治癒？有人作飯會以爲治癒？由於這些都是有肯定感的東西。

對一個產品的使用，對一我的的關係。持續收到肯定感的反饋，就會以爲安全，以爲能夠依賴。若是忽然變得不肯定，就會有被傷害的感受。這也是網站不要輕易改版的緣由。

 

重要的不是完美，而是對方要的那個肯定性你是否還能提供，對方是否還依賴你，這纔是關係的關鍵。（父母，伴侶）

 

商業是以利潤爲中心，人生是以意義爲中心。

商業並不是人生的所有。人死前盤點本身的一輩子，其實沒有人看這一輩子賺了多少利潤。

作你有心裏肯定感的事，人生邏輯大於商業邏輯。

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• ​30產品鏈接客觀世界、過去與未來
  

專業化視角，專業化能力