讀梁寧《增加思惟30講》

​最近刷了一遍梁寧的《增加思惟30講》，讀這門課的緣由是，最近負責支撐的業務一直沒有轉機，也恰好看到了一位朋友分享的文字版書籍，所以就決定讀一讀。

這是一門從宏觀的角度來看待企業增加的課程，而不是告訴你如何作具體的營銷、運營來獲取增加，其中涉及到戰略定位、機會、模式、組織、趨勢等等。

歸納一下全書的核心觀點以下：

如何增加？首先定義清楚企業所處的階段，根據所處的階段來制定一個做戰地圖，以應對這個階段應該具有的視野和動做。

其次，發掘和把握機會，找到那些從0到1的破局點機會直至跨域週期成長的機會。

第三，設計和梳理業務模式，找到留住用戶的加強迴路和調節迴路。

第四，創建一支足以支撐業務的組織，不斷探索創新的組織機制，進而帶來業務的創新和增加。

第五，找到支點，創建槓桿，學會借勢，助力增加。

最後，增加是一個漫漫征途，基於用戶深度、市場廣度和當下時代的機遇，摸清本身的增加底牌，創建本身的增加思惟框架，去發現和探索適合本身的增加方向。

對於咱們每一個個體來講，把本身看成企業同樣去經營和思考，不斷學習、提高認知，最終突破天花板，得到更大增加，應是咱們不斷努力的方向。

 

如下對全書的內容作簡要的摘錄

01 增加地圖

書中核心觀點認爲，企業要增加，首先須要搞清楚企業所處的位置，肯定你是草莽玩家、腰部玩家、頭部玩家仍是頂級玩家。

對於草莽企業，要有機會觀，核心動做是衝。

對於腰部企業，要有系統觀，核心動做是投入資源，運營生態位。這裏面有格瓦拉早期作網上賣電影票的例子來論證。

對於頭部企業，要有世界版圖，核心動做是收，站在制高點，終結一場戰爭。這裏面有華爲作手機的例子來論證。

對於頂級企業，要有歷史觀，核心能力是跨越週期。這裏面有阿里巴巴的例子來論證。

企業要增加又有四個重要的關卡須要突破，分別是對機會的把握和拿捏，業務模式的設計，組織能力的建設和保障，戰略和勢能的判斷與借力。

02 把握機會

機會，就是破局點。這個模塊主要講述如何發現機會，如何抓住小機會、大機會、爆品機會、跨越週期的機會。

發現機會有兩個步驟：按照窮舉法去發散，再按照線索作收斂。最終經過對痛點、本質和解決方案綜合論證發現的是否是真實的機會。

對於一個從0到1業務的破局點，核心要素是看這個機會是否是具有三個特色：

廣譜：儘量多的人需求

高頻：高頻能夠帶動低頻，對於從0到1相當重要

體驗可控：你的組織、團隊能夠把控的住用戶體驗，不然只可能帶來口碑災難

從0到1的機會，是用肉眼和同理心能夠尋找發現的，而對於一個大機會的發現，核心是靠認知的提高，書中稱爲天眼。

書中舉了一個張曉彬和中國股市的例子。

張曉彬被稱爲是中國證券市場的創始人，對中國股市的誕生起來極大的推進。

而觸動張曉彬對中國股市的設計和建設，核心緣由是他在1987年到美國學習訪問，走訪了美國30多個城市，見識到了美國金融市場的繁榮與發展。而若是沒有這樣的一次訪問開「天眼」，也許中國的股市還須要再晚許多年才能出現。

認知的提高可能須要長時間的積累，甚至包括期間不斷遇到的挫折與不如意，但每每這些都是寶貴的財富。

除了大機會，還有這幾年頻繁出現的爆品機會，如喜茶、瑞幸等。

做者認爲，爆品的機會，依賴於三個要素：技術或供應鏈創新x爆發品類x新流量，三者缺一不可。

但爆品想要長期發展下去而不是曇花一現，核心是創建品牌。什麼是真正的品牌？

做者認爲有三點：

第一，用戶接受他賣的貴

第二，賣場願意爲了引入它給折扣

第三，不少人願意舉着它自拍

基於以上三點，咱們能夠想到的品牌如茅臺、星巴克等，而江小白、瑞幸就不是一個品牌。

最後，如何作時間的朋友，抓住跨越週期的機會？

做者認爲，核心在於根據企業的基因，去發掘在新的限制性條件下，如何知足用戶的需求。

這裏做者舉了奈飛的例子。

奈飛從早期的租DVD業務到流媒體付費業務到如今的作自制劇打造IP，企業的核心基因都是知足用戶的觀影需求這一條未變，變化的是不一樣時期外部的條件變了，而企業有基於自身的核心基因不斷探索如何利用這些外部條件的變化更好的知足用戶需求，進而實現企業跨越週期的成長。

關於這一點，也能夠看看以前北哥分享的《奈飛企業文化》一書的讀書筆記。

 

03 設計模式

對於一個業務來講，發現機會只是起點，如何設計可以留住用戶的核心模式更爲關鍵。

在這個模塊，做者認爲，搭建一個模式就是構建一個系統。任何一個系統都包括三個構成要件：目標、要素和鏈接。

目標很好理解，要素就是達成目標所須要構建的內容，而鏈接，是經過設計什麼樣的模式來留住用戶。

目標不一樣決定了業務模式的核心要素不一樣。

一樣拿星巴克和瑞幸的例子作對比，星巴克的目標是品牌和利潤，所以它的業務模式核心要素是第三空間、外帶、專業度、標準化、品牌等。而瑞幸的目標是用戶和流量，所以它的業務模式核心要素是折扣、補貼、廣告等，對品牌和專業度的建設要求就少了不少。

對於鏈接，做者認爲有四種：因果鏈、加強迴路、調節迴路、滯後反饋。

因果鏈，一個簡單的例子是減肥，由於少吃多運動，因此能減肥。

加強迴路，本質是正反饋。減肥帶來別人的讚美，進而讓你持續的自律減肥，從而造成對減肥這件事的加強迴路。

調節迴路，本質是生物的低能耗屬性。即生物都傾向於下降或減小自身能耗，泛化到事物上就是下降動能，趨向消極。

滯後反饋，如字面意思，反饋在大部分狀況下都是滯後而非當即的。

一個業務模式的設計，不能只看重因果鏈和加強迴路，還須要重視調節迴路和滯後反饋帶來的影響。迴歸到本質就是，我認爲就是研究人的心理。

業務模式多種多樣，從以用戶增加爲中心的模式（如keep）、鏈接器與整合模式（如去哪兒）、流量模式（如香港新榮記）、產業中臺模式（如美團）等等。

04 駕馭組織

機會和模式可能都是自然存在的，但可否抓住機會並把業務模式落地，核心在於組織。

組織的存在是爲了解決個體完成不了的事情，組織能力就是把握機會的能力。

對於一個個體來講，組織能力的衡量標準之一是人際容納度，即你能與多少人進入深度關係，你能容納什麼樣的人。創建組織，本質是考驗你的人際容納度。

做者在這一模塊，對組織中的權利作了闡述。

權利意味着決策，經過決策進而影響企業和組織。

權利有三個指標：

信息流、利益鏈、調動資源的能力。

信息流就企業有多少信息是通過你的，權利控制是從管理祕密開始，也即管理信息。

利益鏈就是企業中和你有利益關係的相關人。

做者認爲，權利的本質是信用，決策者須要可以不斷地做出正確決定，強化信任，而這依賴於信息環境。

咱們要有意識地運營本身的信息環境，由於它會塑造一我的的觀念，從而左右一我的的決策。

做者還對字節跳動的組織進行了分析，進而認爲組織機制的創新對業務創新的影響。

字節跳動組織機制的創新包括入職篩人（擁抱變化和創新的人）、構建透明的信息環境、溝通工具（飛書和OKR）等，而這些本質都是提高組織內信息的透明，從而下降創新阻力，讓創新源源不斷的涌現。

在這個模塊的最後，做者給出了組織的五個階段：

家庭階段，靠創始人，管人是管緣分；

部落階段，是在管理戰鬥力；

村莊階段，是在管理資源、規則、節奏；

城市階段，是管理基礎設施和秩序；

國家階段，那就是戰略和文化。

05 借勢

在這個模塊，做者核心闡述了槓桿和借勢的重要性。

當你或你的企業還很弱小的時候，如何發現你所具有的支點，進而經過撬動槓桿從而帶來資源的連鎖反應，是每一個人都要仔細思考的問題。

共生、結盟、風口和跨週期的趨勢是四種不一樣的借勢方式。

共生的其實就是抱大腿。

共生，意味着要改變本身，要讓渡本身的某些資源，甚至要作出某些方面的犧牲。

所以共生的前提是有清晰的自我認知，理清本身的價值觀，判斷與誰創建長期關係。

結盟，是基於利益的。

所以，梳理清楚事物的利益相關人地圖，釐清全部角色的利益關係，找到關鍵人物，識別風險，得到抓手。

風口，是一閃即逝的。

當踩中風口，前期重要的是去閃電式的擴展，這時可能產品、資源、組織、效率等都是不完美的，但不擴張可能意味着失敗。這裏能夠參考滴滴和易到的例子。

閃電式的擴張也不是持續的，過程當中須要不斷審視所處的階段，尋找到搶灘點，拉開差距。這裏能夠參考保守的快手和激進的抖音的案例。

隨着戰果的擴大，增加的空間有限，這時進入到維持持續，優化效率階段。

做者將以上總結爲四個階段：

⒈海盜階段用野蠻人法則：踩中風口，面對不肯定的市場，優先考慮的是速度，而不是效率。

⒉海軍陸戰隊階段，不惜一切代價搶灘，速度第一。

⒊軍隊階段，閃電式擴張中止，講求效率。

⒋警察階段，維護秩序，保證效率。

最後一種借勢是跨越週期。

跨越週期在某些狀況下，意味着革本身的命，意味着重生。

跨越週期，既可能出現不作動做，也可能出現亂作動做。

做者舉了柯達和惠普的例子。

柯達是膠片時代的市場霸主，也是數碼相機的發明者。但柯達的高層、專家不少都是化學家，懼怕數碼相機對自身利益的影響，從而忽視、抗拒面對數碼時代的到來，最終致使柯達被時代淘汰。

而惠普，在進入互聯網和雲時代後，不斷更換高層，戰略搖擺，變換方向，爲了短時間利益喪失長期的定力，最終致使錯失機遇，企業停滯不前。

反觀華爲，經過內部的「紅藍軍」機制，創建危機意識，挑戰和質疑短時間的成功，爲跨越週期的機會時刻作準備，從而讓企業不斷穿越週期，不斷進化。

06 征途

在最後一個模塊：征途中，做者列舉了增加的五個階段對決策者的要求：

家庭階段，從 0 到 1 要靠破局點。

部落階段，從 1 到 10 要靠槓桿。

村莊階段，從 10 到 100 須要靠資源的放量。

城市階段，從 100 到 1000 要可以分形。

國家階段，從 1000 到 10000，要可以扛得起巨大的苦難。 

同時，從用戶深度、市場廣度、當下三浪疊加的時代，分別舉了不一樣企業的增加案例，說明企業增加的幾個方向。

最後，回到原點，對於每一個人來講，去審視你的角色、使命和底牌，結合自身，找到本身的心裏所向，創建和發動本身的增加引擎。

以一張腦圖對全文作個總結

關於本書做者：梁寧，人稱「中關村第一才女」，曾在聯想任職，後隨倪光南從聯想出走，陸續在多家公司任職。2008年創辦旅人網，2011年被騰訊收購，2014年業務再次被轉給同程網，後從騰訊離職。曾任湖畔大學產品模塊學術主任。其有另一門課《產品思惟30講》，也是比較火的一門課，後面有機會讀一讀。
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