技術管理：如何帶領管理少於 10 人的前端小團隊

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Scott 近年面試或線下線上技術分享，遇到太多前端同窗，因爲團隊緣由/我的緣由/職業成長/技術與管理通道，甚至家庭城市等等緣由，在理想國與現實之間，在放棄與堅守之間，搖擺不停，心酸硬扛，你們能夠找我聊聊南聊聊北，對工程師的宿命和價值有更多的看見與瞭解，Scott 微信： codingdream。

近期面試了一個工做 10 年的前端主管，帶領了一個 9 人的前端團隊，從他身上明顯發現了兩個致命的問題：1、他沒有意識到成員擁有成長空間的重要性，2、他沒有以培養接班人的心態打造團隊腰部力量，最終事無鉅細親力親爲但整個團隊並無持續發生更快更好的變化，總結出一句話就是帶領不是領導，而是領着衝刺成績，管理不是權力，而是激勵受權培養更多骨幹。

拋開場景談管理，跟拋開場景談技術同樣，很容易淪爲乾巴巴的教條，我這一篇會以小菜前端爲樣板，結合實際的案例，給你們引入個人管理思路，以及通用的方法論和觀察視角，只要能給你們帶來一點點啓發，最終帶團隊少走了那麼一點點彎路，本文的價值就足夠大了，由於帶團隊自己就是一項因人而異的藝術，而藝術很難加上刻度進行量化。

另外，我會換用問答的形式，來跟各位對話，在每次往下看個人觀點以前，請先在心裏醞釀你的答案，醞釀成熟後，再往下瀏覽，這樣能夠保留屬於你本身的思辨，避免被我先入爲主，由於管理自己並不是是尋求答案，更可能是訓練如何尋求答案造成落地 Action 的思考習慣，那咱們先思考第一個問題：前端工程師這個羣體身上有什麼特質？

從新認識前端工程師

前端工程師雖是工程師，卻與主流技術從業者有諸多不一樣，最大不一樣就是想象力創造力爆棚，渾身散發純真的文藝氣息，天真美好浪漫可是一放到荒漠沙洲卻經常不堪一擊，這是我兩年前帶團隊時分享的一頁 PPT：

以及關於前端主要工做場景的一頁 PPT:

一羣人會塑造和改善環境，而環境反過來也會重塑它之中的人，這也是爲何程序員在人羣中很容易被一眼識別的緣由，那就是特定的工種塑造出咱們特定的性格、喜愛、氣質、觀人看事的角度，這樣的塑造在前端的行業中更加的深入更加的劇烈，所以一個前端團隊每每比想象中好帶，也可能比想象中難帶的多，這一羣人真的可能會千人千面，不同凡響，攏在一塊兒別說團結一致，有時可否遵從指揮都是問題，彼此的感情鏈接緊密程度可弱可強，前端的技術面積寬深度淺，這都是客觀存在的事實，而且這個羣體可千萬不可小覷，若是不用心帶不只會讓你目標錯失，API 沒法完成，甚至整個團隊會分崩離散，那接下來讓咱們來面對這個課題吧，小型的前端團隊到底應該怎麼帶？

要討論怎麼帶，咱們還要看看一個前端團隊在不斷成長的過程當中，從 1 我的到 5 我的，到 10 我的，到 30 我的，到 80 我的，到 100 我的，你認爲這個團隊會經歷哪些階段，會有什麼樣的能力結構，也就是你如今 10 人團隊的當下如何，將來怎樣？你們對這個充分思考後再看下文。

小菜前端的幾個時代

上文聊了前端的個性化特質，再來看下 10 人團隊可能處於哪一個階段，2 年前看到螞蟻金服的玉伯分享了前端的幾個時代，很是認同，我把它進行了調整進一步轉化到小菜的業務和組織架構上，最後草擬了這樣的一張規劃圖：

這幾個時代詞如其意：

• 人工時代偏人肉，工具設施薄弱，業務繁重，資源緊張
• 工具時代偏效率，各類輪子往上湊，不太成體系還忙中帶亂，業務支撐可圈可點
• 工程時代偏規模，規模化的用戶和業務背後可複用的工程化體系與方案，業務支撐穩定有序
• 智能時代偏算法，經過對業務深入的理解和運用來打造出很是好用的產品和服務，極大的解放人力

那咱們帶的團隊在 10 人之內，若是不是在 BAT 這種大廠，每每處於工具和工程能力偏弱的階段，也就是人工時代，業務越重基建容易越薄弱，若是是有很好的團隊規劃意識以及公司的資源支撐，那麼 10 人團隊每每會處在人工時代往工具時代的轉型期，此時基建每每與業務並進，彼此互相影響，但整體依然會偏向人工，而人工時代的團隊特徵是什麼，這是咱們須要思考的問題。人工時代或者說人肉時代，咱們對於人的依賴程度很高，這時候若是是純資源管理的視角，那先思考下你最多能直接管理多少人，你以爲 10 人團隊應該管理什麼？好管理麼？

管理半徑與團隊階段

一週五天，一天重點照顧兩我的，10 人的團隊能夠勉強覆蓋，根據個人過往經驗，一個管理者若是要對每個成員都負責，都能拿到結果，基本上 10 我的就是一道坎，在 10 人之內，是有機會也有能力對每個成員負責的，但高度負責後的團隊主管會很累很忙，也就是人越少越依賴主管幫帶和規劃的我的能力，帶小團隊每每是這樣的背景。

仍是以小菜爲例，我按照阿里的 P 系列來對團隊能力層次的幾個階段作了整理，這些不是嚴格意義上的小菜前端層級分佈，只作示意，供你們觀察趨勢和問題（18 人是當下，25 人是將來小半年後），看完後請思考每一個階段都有什麼問題？

第一個階段，7 人左右，總體工程師能力偏弱，極少數的技術熟練工，資深前端會成爲團隊的能力天花板，這樣的狀態若是沒有新變化會磨削掉全部人的成長空間，逐漸淪爲純粹作事的工具或者資源，新同窗沒成長，老同窗到天花板，離職率就會變高；
第二個階段，10 人左右，有了帶隊的專家，但有大量的初級前端，而資深前端數量偏少，這樣在腰部的傳承這塊就會斷層，因此此時專家就必須對不少具體的事項負責，也須要對人才的成長和資源的解放負責，帶隊專家會成爲團隊瓶頸，若是不獲得進一步的團隊能力提升和解放，專家的綜合能力也會遇到天花板；
第三個階段，13 人左右，補充了更多的資深前端，總體分佈看上去趨於健康，但專家變得緊缺，由於有更多的資深前端嗷嗷待哺，依然是在腰部短板，此時會有個別有管理能力的同窗涌現，但管理意識和方式都很初級，須要有一些制度性培訓性的流程來保障他們融入組織成長；
第四個階段，18 人左右，有了更高層級的專家，專家總體數量變多，但初級前端也變得更多，此時須要有更多具有管理能力的腰部主管出現，這一層職責就落到了專家層，須要專家成爲教練，來主導本身的小組方向，將更好的方法論實施起來，幫助同窗更快成長，因此這個階段對於資深前端和專家的需求依然旺盛；
第五個階段，25 人左右，有了更多具有管理能力的資深前端和專家，整個團隊的能力傳遞造成了梯度，總體分佈趨於健康，但在初級前端和資深前端交接的這一層 P5+/P6- 成爲了能力窪地，須要更多同窗被髮掘和幫帶上來，一般這個時期會有大量意識好主動強有擔當，而且能扛風險拿業務結果的同窗快速晉升，這個階段是一個團隊真正意義的黃金成長期；

這裏提供給你們一種從能力來看團隊健康度的視角，實際上的團隊所處環境會比圖上覆雜不少，好比有掉隊同窗的勸退，優秀同窗的離職，有新同窗的加入衝擊，再加上各類不一樣的業務交叉時資源的衝突，技術棧的發展畸形，公司大組織架構的變化等等，每一個階段的側重點都不一樣， 全部這些都考察者團隊管理者的反應速度和決斷能力，而正向的業務會帶來人員數量的快速增加，所以管理能力與增加的動態變化，會變成團隊能力的核心座標，稍有不慎就會出現管理故障。

雖然每一個階段都不一樣，但每一個階段都是承接與上一個階段的成果之上的，越早期時候的方向修正的正確，越後期的擴展和成長才會更順利，不然團隊總體的心智在這些階段中歷經衝擊，反而會傷害到總體的團隊心理狀態和能力梯度，咱們切回去到 10 人以前的團隊狀態，這個時期是整個團隊最先期也是最最重要的原子階段，這個時期所奠基的研發底蘊、工程師文化、分享與影響力、看待業務與技術的態度、自我認識與工程師價值判斷等等都是在這個時期慢慢造成雛形，因此千萬不要小看人數不足 10 人的時期，這個底子沒打好，後面會變災難。

對於小菜來講，10 人時期主要的管理工做，除了業務，就是技術棧的提早規劃預研、工程師的穩定性、團隊內技術資產的透明化、必定程度的效率與質量基建，包括工程師的成就感培養和有潛力員工的刻意栽培，這就是此時管理二字此時的含義。

咱們花了大量篇幅討論前端的職業特徵、團隊的發展階段，你做爲事實上的管理者，或者將來潛在的管理者，要擁有哪些能力，以及從哪些方面來帶領這個團隊快速成長，奠基必要（至少是不差）的早期基礎呢？你們思考一下先。

技術 TL 必備能力清單

管理是一門很複雜的學問，團隊越大越依賴管理手段，人越少越依賴帶領能力，咱們把 10 人團隊的管理弱化，同時把此時主管須要的能力簡化爲帶領能力，那麼這樣的能力如何訓練呢？讓他成爲你技術管理生涯中的雛形能力，爲將來你帶領 20 人、 50 人團隊作好鋪墊。

你們能夠先思考下，思考後再看下面這幾張圖，圖上是 Scott 剛接手 7 人團隊後半年多主要關注的事情(圖是半年彙報 PPT 的截圖)，那時對於管理和帶領的認識是沒有今天深入的，後面我會把當時半年多的過程整理成觀點：

來到今天，我回頭去看過往走過的路，把 10 人團隊內須要訓練的幾個核心能力總結爲：勇於擔當、創建信任、善於規劃、探索創新、培養成就感、擴大影響力。

爲何是這幾個，作不作又有什麼區別呢？對於我作管理意味着什麼？你們能夠先思考下，而後咱們再針對每個適當展開一些討論。

擔當是擁抱組織的前提條件

一個團隊的管理者，若是沒有擔當，那就是一場巨大的災難，這是對管理者最基本的要求。而擔當講着容易，作起來卻很難，一旦你帶領一個團隊的時候，你就須要擁抱這個團隊，不管他作的多好的地方仍是多爛的地方，不管團隊的能力和業績是出衆的，仍是扶不上牆的，當你的屁股坐在這裏的時候，當組織把你放到這個位置的時候，你對上級主管和組織就是揹負着他們的信任和期待，對下面的員工則揹負着責任與擔當，除非你永遠也不坐到具備管理職能的位置上，不然擔當是你永遠也沒法迴避的管理門檻。

信任是作好管理的黃金基石

當你要帶領一個團隊時，你的任何決定都是須要團隊的大多數人支持和推動的，那麼你就須要爭取到絕大多數人的信任，即使一個事情他認爲是百分百錯的，可是你這裏必須緊急執行，那麼基於信任他也會盡心執行，不然就容易產生對抗或者過程偏離，而對抗和未全力以赴傷害的不只僅是管理者和當事員工，也最終會傷害到公司既定目標的實現，反之，員工須要得到你的信任，你也要得到你老闆的信任，這樣一層層的雙向信任，纔有可能在總體推動時候遇到最小的阻力。

規劃是帶領團隊的必備素質

對於管理者來講，要把全團隊人的時間用出相對較高的價值，就必須有規劃能力，所謂規劃，就是把想作的事情座標化和里程碑化，座標裏的 x 軸是基於時間尺度的團隊不一樣階段，縱軸是不一樣階段須要重點作的事情，而里程碑就是每一個特定階段每一個重點事情，它在特定時間點須要達成的目標，這個能力是最容易被技術管理者忽略的技能，你們每每以爲腦海裏有個模糊的概念和方向就好了，剩下全部的事情就靠 Coding，一直 Coding，這對於團隊是很大的傷害，其實就算不是做爲管理者，越是技術走向資深，越是承擔更大的挑戰，規劃能力就越剛需。

探索是驅動組織的不二法寶

技術每每是有趣的，而技術作的事情每每是無趣的，在無趣中找有趣是一個永恆的課題，擺在管理者的面前。若是你是一個喜歡求穩的墨守成規的管理者，那麼全部跟着你的同窗，他們的成長空間就會受限，反之若是你是一個很是激進勇於冒險的管理者，全部跟着你的同窗空間就會快速放大，但同時也會伴隨較大的技術冒進風險，因此探索的速度和深度須要結合嚴禁的規劃來實現，必定是基於深思熟慮的有實際價值的規劃路徑來作探索，而既然要探索，就要解放思想，放開手腳，不要猶猶豫豫左右徘徊。

成就是選拔人才的通關門卡

雖然工做只是混口飯(PS: 慘兮兮的說法而已..)，但對於現代的年輕人，表裏一致興趣契合以及技術開發所能帶來的成就感，這一點必須單獨拎出來講，這裏的成就感不只僅指技術上實現所帶來的成就感，更是他職業生涯上有所突破，作的事情能看到實際價值，包括技術深度廣度上真真實實的收穫，這些收穫是我的努力獲得的，但這些機會和道路是你爲組員設定規劃或者是指引的，所以這時候成就他人就是你必須培養的一種能力，也只有經過成就他人才能最終成就業務，成就團隊，從而也成就本身。

影響是培育文化的終極魔法

咱們一般講影響力，都很容易聯想到技術分享帶來的影響力，所謂技術網紅的樣子，這一點沒錯，咱們在前面專門有一篇文章探討過影響力的意義和如何作影響力，那放到管理的視角來看，若是團隊總體是一個社會化的人，那麼影響力就是它的綜合口碑，它的外部形象，它給外界所傳達的人設，這些虛的東西每每發揮着着很是實的做用，好比對於你的招人，好比對於你團隊內文化的促進，好比對於你團隊與其餘團隊的合做關係等等，擴大影響力而且不斷的塑造正向的影響力，也是一個技術 TL 不能迴避的課題。

這幾項能力在職業生涯中不斷歷練，一個 10 人的前端團隊就能帶的越來也有章法，但知易行難，在你們當下實際的環境中也必定會遇到種種的困難，個人建議是，選擇一到兩個做爲主線，在特定的時期內重點推進，同時儘量兼顧其餘，經過週期性的輪轉，來讓團隊不斷的磨合前進，造成的協力愈來愈強，就像小菜前端 2019 年的主軸就是認知升級：

從問題抽象到行動聚焦

一旦咱們對團隊梳理後，腦海中有了明確的主線，那麼就能夠把團隊現存的全部問題進行分類，分類是爲了聚焦，在特定時間週期內聚焦到特定問題，投入主要精力進行改善解決，就好比前文提到的，小菜在初期也會有下面的 8 大類問題，此時的小菜恰好是在 10 人規模以內：

針對這些問題分別聚焦後，以半月到單月的長度，進行了持續半年的推動解決，有的是靠口頭，有的靠文檔，有的靠工具，有的靠分享，有的靠影響力，有的靠業務賦能，因此小菜才這樣一步步克服過來：

當問題都陸續解決的時候，實際上就是管理更上一個臺階的時候，也是團隊基礎打好，準備打下一場大戰役的時候，在這樣的一個套路上，咱們一直這樣操做，2019 年的認知升級，也是爲了 2020 年能更好的能力升級，只不過此時面臨的挑戰是人數超過 20 人的團隊它的境況，而它的基礎是當初 10 人規模的階段。

最最後，你們在帶這樣規模團隊時候，須要真的把心放進去，刻意練習擔當、信任、規劃、探索、成就感、影響力這幾個關鍵詞背後的能力，同時把眼光日後面多展望半年，聚焦當下的問題，造成具體的計劃逐步推進，相信這個團隊在你的帶領下，必定會每一週都有一個新面貌。

近兩年 Scott 觀察到前端行業已經徹底進入競爭的深水區，各大小公司的前端 TL 剛剛上任，初帶團隊，針對前端工程師這個羣體，應該怎麼管人理事，搭臺拿結果，幫帶有成長，就成立了這個全國的前端技術主管學習交流羣，在人的選用育留上互相學習成長，入羣的門坎是你有實線或者虛線在帶團隊，請加 Scott 微信: codingdream 邀請入羣，二維碼見下方：