簡練軟考知識點整理-項目衝突的來源

    項目衝突管理是從管理的角度運用相關理論來面對項目中的衝突事件，引導衝突朝積極的方向發展，避免其負面影響，保證項目目標的實現。

    在項目環境中，衝突不可避免。不一致的需求、對稀缺資源的競爭、溝通不順暢、進度優先級排序以及我的工做風格差別等諸多因素均可能成爲衝突的起源。

    (1)組織形式衝突

    項目組織架構造成後，團隊成員的角色關係和職責界面也被肯定下來，不一樣角色和職責會產生不一樣的目標，也對項目任務執行次序和重要程度的優先權有不一樣的認識。例如，安全人員但願提升安全措施等級，配備價格較高的安全防禦用品，而不考慮成本，但財務人員則但願以較小的成本保證項目的較大利潤。當處在不一樣崗位、追求不一樣目標的人在一塊兒工做時，衝突也就隨之而來。

    (2)管理流程衝突

    許多衝突來源於管理項目的作法和流程，也就是項目經理的報告關係定義、運行要求、實施的計劃、與其餘組織協商的工做協議以及管理支持程序等。管理程序繁瑣，層級較多，項目指令不順暢，形成信息不對稱，下屬不瞭解項目決策層的管理意圖和良苦用心，項目管理層也很難了解下屬的真實想法和動機，管理流程的不合理形成了交流障礙與工做上的衝突。目前，較爲流行的扁平化管理就是針對管理層級較多的問題而提出的，對於複雜程度低和規模不大的項目，經過加強項目部的各項職能，使管理重心下移，增大管理幅度，可有效減小管理流程上的衝突。

    (3)不良溝通衝突文章

    項目管理者都清楚溝通是促進項目團隊成員做的主要手段，但「溝而不通」的事情卻層出不，究其緣由仍是溝通不良所致。如在溝經過程中於情緒化或過多使用對方不感興趣的專業術語，絕傾聽或過於強調本身而未顧及對方的感覺，不確地選擇了時機和缺少必要的信任等。文章

    (4)個性差別衝突

    每一個人都有本身的價值觀、認知度和人格特，進而造成了不同凡響的個性風格。每一個人都認本身的工做是最重要的，項目其餘人員應該以其中心。如經營人員會認爲項目效益最大化，索賠常重要，其餘人員要無條件配合;技術人員認爲，有按設計要求和業主目標完成施工任務纔是最本的;而對外協調人員則認爲，沒有對外協調，根談不上施工，更無從效益。有些個性偏執的人處問題過於講原則，把簡單的問題複雜化，而性格和的人則更善於靈活處理一些事情，使複雜的問簡單化，在平常交往中，不一樣風格的人逐漸分離合成各自無形的小團體，這些人對待問題的態度決定了衝突的不可避免。

    (5)人力資源衝突

    對有來自組織內其餘職能部門的人員的項目隊而言，因爲這些項目成員受職能部門與項目經的雙重領導，圍繞人力資源配置的時間、數量、質等方面，項目管理者與職能部門領導、職能人員在如何使用這些成員上存在衝突。項目的臨時性定了其組織約束力不明顯，項目成員爲臨時聘，指望與現實之間的差距會使其產生挫折和低落，這時員工就會心有旁騖，甚至開始尋找其餘團。

    (6)利益平衡衝突

    雖然整體和最終目標是一致的，但項目團隊內也存在部門利益至上和我的利益分配是否均衡問題。在項目執行過程當中，一方的行爲可能會導另外一方付出較多的勞動，甚至損害到另外一方的利，也可能會出現項目利益與我的利益相對抗的情。例如，在酬勞分配中員工對所獲利益的相對感成的員工之間、員工和決策層之間的衝突，爲搶度項目部要求員工加班加點，甚至要求其犧牲重要節假日、探親機會等引起的衝突。有些時候，利益衝突是隱性的，很難辨別，但卻十分頑固，例如，員工消極怠工、私下議論發泄不滿等，項目經理要及時捕捉相關信息並採起必要措施，不然形成的後果可能會極爲嚴重。

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