EasyTrack分享：項目經理請注意，這個項目的管理有「坑」

成功，是項目經理和團隊通力合做的結果，可是，這支隊伍在不斷進取的道路中，總會有一些「坑」，耽誤總體的進度甚至是項目結果。這些多是平時工做中不起眼的小事，卻通過日積月累，致使項目成敗。

1、缺乏維護文檔

項目工做緊張時，第一個去掉的恐怕就是文檔工做。有時即便項目有時間，也不會建立文檔；或是建立了文檔，卻不多在項目進行過程當中維護它。

症狀:　　
①產品與需求文檔不符　　
②技術文檔過期，沒法保證技術延續　　
③沒有記述項目決策及決策緣由的文檔　　
④沒有對變化的審計跟蹤　

文檔是爲項目服務的，一旦項目結束，未來要想了解這個項目，都須要經過文檔。這就是項目的「歷史」。不然，後來者就會落盡一樣的陷阱，並從新總結經驗——在這種狀況下，忽視文檔中的「歷史」的人，註定要重蹈覆轍。

2、「鼓包」現象

「毯子底下是什麼？」這是項目結束是常常問到的一個問題。在項目中，主要的工做一般獲得特別的關注，可是那些邊緣的事卻老是被忘記，或是推遲到「之後」再作。在項目結束時，就會有好幾堆(從毯子底下掃出來的事)須要處理。咱們將這種現象稱爲「鼓包現象」。

症狀：　　
①認爲「之後會作」、但卻不在計劃內　　
②增加的日誌(問題、缺陷等)　　
③假定在項目最後才完成文檔　　

在大多數項目計劃中，沒有「之後」這個時間。所以這些事要麼取消了，要麼在結束時瘋狂的倉促完成。

3、源頭不保證質量

項目組成員並不老是承認「源頭質量」的說法。有時候他們會有這樣的想法——「別人會發現我那些錯誤」，而不是認爲本身要對質量負責。項目經理沒法評審全部的工做，因此他們必須依賴其餘項目組成員。所以，項目組成員必須擔負起責任，確保「全部他們署名的工做，表明他們的最高水平」。
　　
症狀：　　
①沒有評審，就交付了有錯誤的工做成果
②不測試開發出的代碼　
③不關注對工做成果的提交

在大多數項目計劃中，沒有「之後」這個時間。所以這些事要麼取消了，要麼在結束時瘋狂的倉促完成。

4、用人不當

項目中的任務，須要技能和職責匹配的人來擔當。有時候，一我的的技能和授予他的工做不相符。另外，工做態度和技能同樣重要。
　
症狀：　
①項目組成員出現一樣的表現　
②老是錯過承諾的時間
③質量廣泛不高

做爲項目經理，咱們全部的一切就是咱們的資源。沒有合適的項目成員，會致使沒必要要的工做，並且影響團隊中其餘人，由於那些人不得不幫忙遇上進度。這裏還有一個動力問題：若是項目組成員被放在了一個錯誤的角色上，他們可能感受不到挑戰，以爲沒有發揮出潛力來。這些人受到的影響是，不盡全力工做，沒法表現出一般有的紮實工做態度，以爲本身沒有充分發揮做用等。

5、合適的人沒有參與

只有項目組的成員知道如何能讓項目成功。沒有在合適的時間，讓合適的隊員參與，會使項目在開始前就註定失敗。
　　
症狀：
①不得不修改已完成的工做
②來自客戶的持續的項目範圍的變動　
③項目組對預估缺少承認　　
④缺少決策的責任人

沒有在項目初期讓合適的人蔘與，會致使工做持續發生變動。沒有讓項目組成員參與項目預估和決策，會使他們沒法控制他們的工做和項目的產出。

6、沒有合適的委託機制

內部高層經理委託機制和客戶高層經理委託機制能夠大大提升項目成功率。項目委託人就像解鈴人同樣，清除阻擾項目進行的組織政治或障礙。
　　
症狀：
①得不到組織充分支持　　
②得不到利益相關者的充分支持　
③問題要花很長時間才能解決
④沒法高效的做出決定

沒有合適的委託人機制，會使項目裹足不前。並且，當涉及項目變動時，沒有合適的委託人機制，會讓員工沒法繼續承認這個項目。

7、執行流程不嚴格

幾乎全部的公司都有一套實施方法。這些方法的成功與否，取決於可否在項目中獲得嚴格的執行。不少時候，沒有堅持流程，項目走偏。

症狀：
①不完整或不存在的交付物
②對項目理解或標準不統一　
③缺少對項目全景的瞭解　
④缺少可重複的流程

流程只有在嚴格執行的時候纔有價值。一些公司使用了太多的項目管理體系方法。因爲工做性質不一樣，其中一些方法是必需的;基本項目管理實踐和原理應該而且很容易標準化，卻沒有標準化。一位經理要把工做轉給其餘經理的時候，這就又增長了一層難度，由於他們之間沒有「共同的語言」。

8、沒有團體計劃

項目經理花了至關多的時間來作計劃、預估，並安排任務的進度。若是這些結果沒有團隊成員的分享，他們就不知道工做目標是什麼，也沒法管理本身的進度。這也包括對項目目標和全景的溝通。
　　
症狀：　　
①不知道哪些要到期，哪些已經到期　
②延誤了承諾的時間　
③對交付物沒有責任感　
④忘記了應該交付的成果

缺少團體計劃，使得團隊沒有被告知相應的信息。有一個共享的計劃和目標，有助於加強團隊的凝聚力，有助於人們更好的瞭解我的的工做在總體項目工做的位置。

9、缺少返工計劃

預估技術一般專一於建立項目工做所需的時間，而返工所需的時間經常被遺漏。這裏的返工，不是指項目範圍管理，而是指那些第一次作錯了，須要二次審覈的工做。返工要麼佔據了其餘工做時間，致使其餘工做的延誤;要麼就是將返工的工做推後進行。
　　
症狀：　
①延誤了承諾時間
②質量差　
③永遠不要認爲任何事情第一遍就能作好

10、期限只停留在紙上

進度是項目成功的主要推進力。然而，有些人認爲承諾的時間只是個建議，而不是最終期限。因爲項目中的相互依賴關係，項目早期錯過了承諾的時間，會波及項目其他部分的進度。
　　
症狀：　
①一直延誤承諾的時間
②一些問題長期沒法獲得解決　　
③不完整的、不存在的交付物　
④項目組缺少緊迫感

若是不結構化管理承諾的期限，要花至關大的精力才能得到項目成功。另一個問題在於溝通——要對這些日期進行明確，你們必須一致認爲這些期限是他們的目標。並且必須瞭解哪些任務是在關鍵路徑上，哪些任務能夠有浮動時間。這樣，若是推遲了關鍵路徑上的任務，他們知道這會影響到整個項目，或影響到項目羣裏其餘的項目。