團隊建設：創業公司技術團隊的文化氛圍如何打造

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團隊文化是對企業文化的繼承和引伸，公司文化更兼容通用，而團隊文化更有導向性和職業特徵，假如公司文化有一條叫有激情，那麼銷售團隊能夠激勵 + 口號點燃激情，而工程師只能代碼成就感點爆激情，內核相似，表述方式和落地手段大相徑庭。

關於技術團隊的文化和氛圍，這是讓 Scott 最難下筆的一篇，自認爲沒有太多的經驗和套路，但它又是一個沒法迴避的課題，Scott 斗膽寫下近兩年小菜前端團隊（對技術團隊亦通用）在這上面的思考與嘗試，目前的結果也僅僅是作到 0 到 1，收穫也只是可圈可點。

爲何要建設文化與氛圍

任何舉措都有它實際的目的，對於須要長期性持續性不斷升級的文化與氛圍的建設更是如此，這件事情作與不作，到底區別在哪裏，不作能夠麼？團隊一個同窗給出了本身的理解：

團隊一，每一個團隊成員之間只是冰冷的同事關係，天天只是各顧各的完成上級分配的任務。能力強者只會抱怨能力弱者拖累了進度，能力弱者天天混混度日。團隊二，每一個團隊成員大到朝着一個目標，小到解決一個問題，都可以互相幫助，互相鼓勵，互相信任，先行者幫助後行者，後行者緊步跟上，不管遇到怎樣的問題都不會輕易放棄。

後者與前者之差，就差在後者有屬於團隊本身的文化導向，對一個團隊而言，只要這個文化持續的感染着每個人，全部人是文化的受益者也是建設者，更好的工做氛圍也隨之而來。

正如這位同窗所言，文化是團隊如何作事及性格造成的嚮導，是氛圍造成和持續變好的驅動者，倡導什麼文化就會衍生出什麼樣的氛圍，因此市面上有文藝氣質的團隊，有所謂狼性文化和執行力的團隊，也有務實與結果爲王的團隊，不管哪種，做爲工程師都但願本身的團隊是簡單的純粹的，沒有勾心鬥角沒有人前人後的算計，而是有更多的尊重和理解，有更多的激勵和回饋，有更多的輕鬆時刻和榮譽時刻，有更多的溝通交流和互幫互助。這種感受沒有了，人之間就逐漸冷漠了，合做基礎慢慢鬆散了，凝心力和榮譽感也逐漸消失，最後致使人才儲備和沉澱會淪爲一句空談。

這就是爲何須要持續性的文化宣導和氛圍建設，由於一旦失去了文化的土壤，也就沒有了氛圍發酵的容器，因此這是一個團隊必須面對的很是核心的課題，逃避只會讓狀況變得更糟。

如何去定義技術團隊文化

在文化的層面，實際上沒有高下優劣之分，文化落地和氛圍打造的過程結果之因此會事與願違，緣由就在於這一羣人是不是文化的篤信者和踐行者。假若沒有拿到好結果，要麼是文化水土不服定偏了，要麼招聘進來的人不認同也不執行更別提推進，文化遇到極大阻力了，要麼是沒有更多的方法方式來保證文化的落地。

因此文化不匹配，人不合適，執行過程缺失，每每是一個團隊文化最終沒法落地的三個關鍵因素，那麼首先來解決如何定好文化這個問題。

宋小菜走過 4 年，技術部從一開始的七八我的到如今的六七十人再到將來的成百上千人，團隊一些早期加入的程序員老人，就有這種感悟：

當團隊人數愈來愈多時，如何讓整個團隊朝着一個方向走，如何讓更多的人在平常工做中實現本身的價值，僅僅經過公司大的戰略目標和逐年不變的文化口號是很難實現的，這個時候就須要考慮塑造技術團隊本身的團隊文化。

技術團隊的文化屬於技術團隊的每個人，所以也應該由團隊的每個人一塊兒參與制定。小菜技術團隊是按照這樣的次序作的：

• 分組共創，每一個小組各自內部討論產出該小組但願文化長成的樣子；
• TL 共創，將全部小組產出的文化彙總一塊兒，由技術組長進一步共創討論；
• 文化聚焦，針對 TL 共同共創後的文化進行概括整理和去重，造成最終版本；
• 文化公示，將整個技術部兩次共創後的文化公示給你們聽取反饋；
• 解讀文化，由技術部負責人將公示後的文化，結合員工案例解讀給你們造成初步印象。

這裏面的思考路徑有不少，好比結合工程師的職業特徵，性格愛好，結合公司近一兩年的戰略方向和業務重點，結合團隊既有的作事方式和短板劣勢，你們在本身團隊作一遍後，就會有更深的感悟了。通過這樣的流程後，全部的文化既有來自一線同窗的感性思考，也有來自上層概括抽象後的引伸，小菜技術部秉承着文化是服務於組織，而不是組織服務於文化這一個基線，以及文化是要簡單的可傳承的可以讓工程師持續成長的宗旨，最終鎖定小菜技術部的文化是很是簡練的三句話：有擔當、敢冒險、擁抱業務。簡單解釋以下：

• 有擔當，遇事不推諉，敢背鍋，責任心驅動，主人翁意識，使命必達，爲結果負責，過程當中影響團隊
• 敢冒險，不懼挑戰，大膽創新，敢挑戰不可能的項目，經過技術創造更多可能性，驅動業務拿到更大價值
• 擁抱業務，深刻業務現場，感知預測業務，理解業務的變與不變，主動與業務保持同步，與業務方同患難共榮辱

對於咱們這種 toBtoC 業務形態的創業公司，處在鏈路長規則複雜變化頻繁，未知因素多技術挑戰大的研發環境中，有擔當、敢冒險和擁抱業務這就是咱們在一兩年內在技術部推崇和反覆倡導的文化，這是咱們的一個上牆海報的 Demo 版本：

如何讓文化在團隊落地

若是定出了文化而不執行，那麼這個就是一個空虛的標語，不會爲團隊帶來實際的收益，在技術團隊雖然是靠實力說話，可是人心也都是肉長的，不一樣脾氣不一樣性格不一樣價值觀的人一塊兒合做，就須要在整個虛擬框架裏的團隊中去主推集中價值觀，這種價值觀可讓大部分同窗在特定的事情上更容易達成共識造成協力更能創造價值，說洗腦和灌輸並不合適，說是共識的認可和達成更合適，既然咱們但願達成這個結果，就要在各類手法上來輔助它的緩緩落地，有這三個虛一點的基礎點的套路：

• 宣導：首先就是虛一點的作法，就是跟你們不斷的宣導，利用言語的鼓勵和確定來讓你們對文化創建印象。
• 標杆：其次就是樹立標杆和榜樣，在團隊中挑選與文化最契合的同窗，讓全部人都知道具有這樣特質的同窗是整個團隊更確定，那麼標杆天然也成爲了一種衡量的尺度
• 獎懲：再次就是獎懲分明，針對符合文化的和違背文化的要有必定的獎懲措施，它的方式和程度能夠由團隊自行斟酌，好比小尺度的就是獎勵小玩具發獎金，大尺度的能夠是增長晉升權重和年終績效成績，最終能夠反映在獎金上等等。

除了這些常規的虛一些的作法，還有不少能夠嘗試的方式，好比想讓團隊的 Geek 文化更濃郁，能夠

• 組建小規模的 12 小時編程大賽，快速作出利於團隊和業務的 Demo 工具；
• 組建硬件興趣小組，基於 IOT 來與線上的服務結合，作一些報警監控的小玩具；
• 利用團隊 outing 機會，利用無人機和便攜相機來爲團隊製做航拍的旅遊大片；
• 在辦公室區增設內部開源貢獻牆，來突出鑽研技術所帶來的一系列效率和基建價值；
• 組織同窗每雙週推出一些業界與公司技術棧相關的重要技術新聞週刊。

若是想讓團隊更接地氣更接近業務和用戶的話，能夠：

• 按期組織同窗去業務現場去作用戶調研回來作現場問題分享；
• 針對用戶的訪問行爲數據作一些深度的過程分析，輸出一些監控維度的看板來觀測業務現場的用戶特徵；
• 與業務方作一些共創性的方案推研，從更寬的視角看待在作事情的價值；
• 模擬一些創業茶話會，讓有想法的同窗把他的工具作成 PPT 向你們宣講融資（吸納成員）接受挑戰。

其實只要打開腦洞，利用如今的社羣和這麼多娛樂 APP 能夠玩出不少花樣，只要用心去堅持去作去總結，都能讓團隊宣導的不少價值觀也好、文化也好，能慢慢植入到同窗的腦海中，而全部人由於文化價值的聚合也會從中受益。

搭建健康的梯隊模型

在文化落地咱們前面提到了不少方法，全部的方法都須要有人去執行才能夠，若是這全部的事情都讓團隊一把手去作，他要累死也未必作得完，因此這裏就必須有合理的團隊梯隊來逐步落實，好比有每一個業務小團隊前端負責人，那麼這些負責人就能夠成爲推廣文化的最佳旗手，從這個角度必需要搞定這些小組長，動之以情曉之以理，若是很是努力與之溝通都發現他徹底沒意願執行，有可能這個小組長不是你的最佳培養對象，由於這個文化他也是當初參與共創出來的，可能須要切換一我的，也能夠輪空這我的，其餘小組作起來後再嘗試給他最後一次機會。

這裏咱們聊的實際上是團隊的腰部力量，頭腦裏規劃的路線再好，也須要大腿來跑，而能跑多遠撐多久核心力量就在腰腹這裏，因此若是腰腹這裏你都沒法搞定來落地文化，那麼再往下必定出問題，這時候須要把這個梯隊結構再優化調整一下，團隊裏能者上願者上，關鍵位置不能夠出現有能力卻無心願的人。

梯隊模型搭建的健康程度，會影響文化的落地速度和程度，若是配合一些必要的管理手段，每每這一層的問題不會太嚴重，最難搞的依然是基層一線偏執行的同窗。

如何提升基層的意願度

文化是很虛的東西，不只對於一線同窗，對於管理者依然如此，這麼虛的東西要逐漸作實，是要耗費一些心理的，怎麼調動你們的意願度呢，我建議的作法首先要從你們的利益和興趣出發，以最輕鬆可接受的方式來逐步滲透文化想要表達的顏色，在這個執行過程當中要確保爭取大多數，等待極少數，必定要一對一搞定大多數同窗支持文化落實的各類實操方案，有了這樣的一個絕對數量，就能夠開展活動了。

開展中隨時歡迎本來無心願的人，千萬不要調戲或者冷淡處理這些同窗，由於每個人組合在一塊兒纔是這個文化落地的真實意義，若是說長期性的連續的活動依然有極個別同窗抵制，那麼這個同窗未必跟你的團隊文化匹配，走到這一步每每會很殘酷，使勁全力再次嘗試依然無效的話，要麼勸退要麼開除。

但是不就是一個小小的文化活動形式，爲何要上綱上線，緣由很簡單，在一個既定的玩法規則裏，全部人都共同打造這樣一個氛圍的時候，個別同窗的抵制等同因而否決了這個文化的合理性，既然否決了合理性，就說明彼此的匹配有問題，將來再招聘新員工必定要仔細甄選。

而後再反思管理者的問題，任何一個同窗的離開，不管是否勸退開除都是你的管理事故，在整個過程當中，不能否認有一些公司大環境的不完美甚至不合理，但做爲管理者也必定逃不開責任，你是否站在了一線員工的利益和指望處，爲他們的成長設身處地去思考，並定製和升級愈來愈有效的幫帶手段，若是這些都沒有，最終致使了員工的離開，必須給本身的管理記上失敗的一票，要從中吸收經驗。

營造參與感共作一件事

若是咱們的親朋好友中有人蔘軍，特別是上一代，咱們常常聽到 「戰友」 這個稱呼，他們之間的感情是很是很是深厚的，甚至有的是過命的交情，一生的信任甚至強於親兄親弟，爲何會這樣？是由於他們共同經歷了太多的考驗，共同經歷了榮譽與恥辱，一塊兒戰鬥成功過也失敗過，而感情就是在這樣的戰鬥中一場場磨鍊出來的，這種感情關於信任也高於信任。

那麼在一個公司實體裏面，若是全部的同窗都有極低的參與度極弱的榮譽感，特別在技術團隊，你們都對着機器交流，而平常只僅僅是工做合做關係的話，這在創業公司就是一場災難，大公司裏面能夠不講究這個但小公司就是以快打快，彼此都是背靠背的兄弟，須要有極強的信任感才能合做中去執行更多錯誤的而又不可避免的決策，一次次掉進到坑裏，共同經歷失敗再爬出來共同經歷欣喜。

那這種榮譽感怎麼營造呢，小菜這邊咱們的辦法是除了工做之外，創建了不少虛線小組：

如上圖所示，有挺身而出的組長，有熱心入團的組員，每一個小組自行定規矩、作計劃、要預算、作執行，再造成沉澱，那麼這些小組基本上就能把一個團隊的絕大多數人凝聚在一個個的場景中共同經歷一個事情，共同推動一個目標，目前跑下來，咱們的效果仍是不錯的。

總結

當咱們把文化落到團隊的時候，每每氛圍也隨之而來，一樣當咱們把氛圍逐漸培養起來的時候，來宣導文化會更加可落地，因此它倆實際上是相輔相成的關係，理想狀況是二者能夠結合來作，既輕鬆又有激勵的做用，並且要適當伴隨一些管理的技巧和力度，也只有這樣，團隊纔會朝着你期待的方向走去。除了上面所講的這些，你們必定要知道團建不是單一的手段，而是綜合性組合拳抓手來推動，並且每每是不能量化，更是一種感受，有的跟工做有關係，有的絕不相關，我梳理出一些利於組織發展的方向，把他們交叉起來同步推動，實線虛線結合最好：

• 團隊文化建設
• 組織架構設計
• 能力層級共識
• 人才結構升級
• 新人融入保障
• 團隊氛圍促進
• 培訓體系完善
• 團隊影響力建設

我也把它彙總到一張圖上，來表達他們對於組織發展的關係，其實說白了就是人的選用育留，供你們參考：

最最後，做爲一個普通的工程師個體，能夠放下我的立場，先不去抵制這個文化自己，而是去透過文化看團隊出了問題，針對這些問題我本身能夠爲團隊作些什麼，站在一個團隊的視角來思考這些問題，會幫你更快更好的梳理出健康的職業路線，也幫你更好的理解工程師羣體的信仰和特徵，它是很虛的同時也是很實的東西。

Scott 近兩年不管是面試仍是線下線上的技術分享，遇到許許多多前端同窗，因爲團隊緣由，我的緣由，職業成長，技術方向，甚至家庭等等緣由，在理想國與現實之間，在放棄與堅守之間，搖擺不停，心酸硬扛，你們能夠找我聊聊南聊聊北，對工程師的宿命有更多的瞭解，有更多的看見與聽見，Scott 微信： codingdream，也能夠來 關注 Scott 語雀跟進最新動態，本文未經許可不準轉載，得到許可請聯繫 Scott，不然在公衆號上直接轉載，尤爲是裁剪內容後轉載，我都會直接進行投訴處理。