IT企業項目組織執行力、項目管理、生產對接、委外過程優化與問題改進的若干建議

1、組織建設與項目執行
一、問題描述
1）項目進度持續延期，執行力偏弱，一人複用，遇到延期，項目經理反映：聽到最多的藉口緣由就是：項目辦叫我作其餘任務，而後基層項目經理一點不知情，部分項目經理聲音：當項目經理安排項目成員工做與項目辦衝突時，應該聽誰的；
2）部分基層員工聲音：一人多用的狀況時，名個項目負責人、項目辦應協助調好時間，生產、研發、委外流程複雜死板，職責不明確，溝通不便；基層員工聲音：當所安排工做任務發生衝突時，我該聽誰的；
3）基層員工聲音：我找不到組織、我對本身的職能工做職責邊界並不徹底清楚，專業的人作專業的事情，讓基層的研發技術人員來推進節點，公司目前現狀：職能組織其實質上是屬於去中心化管理，項目採起集中化、集中一於點管理。這種設置隨着公司業務及人數的發展，會帶來職能體系與項目體系結構上衝突。
二、問題解析
1）以上問題帶來的後果就是，項目成員在發生任務衝突時，不知道聽誰的，多是誰官大就聽誰的，長此以往，項目經理形同虛設，所安排任務沒有任何約束力，項目組織執行力愈來愈差，消極的項目成員總能找到藉口，積極的成員跟着消極，項目經理逐漸有心無力，跟着消沉，逐漸跟着公司中心點轉，整個項目陷入多米諾骨牌式的壞循環，「人制」逐漸增強，偏離目標導向的「法制」，整個項目成員執行力與責任心不斷降低，反正跟着領導或中心點走好了，項目成與不成無所謂。
2）這本質上其實就是一個現代職能體系與項目體系中，「中心化」與「去中心化」兩種管理思想的碰撞，企業中組織的「去中心化」，是指企業的整套運做體系再也不單單以管理者爲中心，而是以員工爲中心。將來，優秀的企業必定離不開去中心化的管理；企業的整套運做體系也再也不單單以管理者爲中心，而是以全部員工爲中心。企業的「去中心化」浪潮已經勢不可擋，企業管理的職能正在由管控向扁平化、協做式的資源服務體系演變。
在現代企業管理中，去中心化和中心化兩個對立且統一的邏輯，放到總體系統中，實際上是能夠相輔相成的。企業管理歷來都是處於中心化和去中心化的交叉之中，一個體系的運行，某些地方是採用中心化的方式在運轉，而有些地方是採用去中心化的方式在運轉，它們都在採用相對最優的方式，以得到企業管理效益的最大化最優化。
結合現代企業管理思想、CMMI組織體系建設指導思想，戰略上要中心化，執行上要去中心化。CMMI組織體系建設指導思想及敏捷理念認爲：創業型中小企業，應在職能體系組織建設，採起集中化管理與控制，着重於人的方面：人員的職業規劃、職能任務協調、專業指導、技能培訓、職級晉升等，目的是職能領導力的提高與組織執行力的控制；在項目體系中，應去中心化管理，具體平常研發工做採用項目組織結構形式實施，着重於事的方面，從不一樣職級中分派人員，由資深人員擔任項目經理進行管理，完成平常研發事務目標。指導思想：集中式領導、分享式管理。
三、建議
目前情況，職能組織實行中心化管理，增強領導力控制，項目組織實行去中心化管理，充分受權、權力下放，提升基層執行力與積極性，具體措施是：
1）再次梳理研究院職能組織結構、定義規範化崗位職責內容及邊界信息，由技術部門具體梳理並報人事部審覈公示，從而增強職能組級控制、促進權責相符、經過分享式管理與職能領導力制約，提高組織與項目的執行力；
2） 項目過程管理體系採起去中心化管理，充分受權，權力下放於項目經理，各級職能層級領導及項目辦儘可能不要過多幹預，不要越級指揮，讓一線項目經理全權負責，增強項目經理對基層項目成員的制約與監督力。對應指導思想：集中式領導、分享式管理，增強組織的控制力，提升人員的積極性，以保障基於目標導向的項目執行力。
3）根據業務性質，從新梳理與優化公司企業組織結構。

2、績效考覈與制約
一、目前有些項目經理有較爲單一的項目人員績效評估權，但有些項目經理徹底沒有，致使項目經理形同虛設，對項目成員徹底沒有制約做用，項目天然不存在執行力；績效的考覈權重應向基層管理人員下探，高層充分受權
二、採起職能領導與項目管理雙重製約與評估，重點是給與項目經理必定的績效考覈權，360度考覈，保證考覈的公平公正權威性，同時增強基層項目經理的自主權力與影響力
三、績效考覈的時間週期是否能改爲一個季度一次？內部人員績效考覈，後續還需根據實際情況量化與完善。

3、將來與總部生產、委外對接業務活動，應將目前由個體員工對接調整成由專門組織負責對接工做
建議：
1）長沙這邊成立委外與生產對接組織，或暫由質量組兼任，人員待定，湘潭總部是否也成立相應的對接專門組織
2）增強委外流程的梳理，制定成規範，循序漸進
減小我的對接所帶來的諸多風險問題，整段業務組織化、流程化、專業化
有利於傳承與造成公司歷史數據知識資產

4、技術研發公司的研發活動、研發流程等研發環境是否應與生產環境逐步切割開來？如：（非成品）研發過程採購、審覈流程是否是應有獨立的一套更爲簡易、適合研發快速做戰的流程。指導思想：ISO、CMMI相關領域模型思想均認爲：研發模式與生產模式應當完全分離與切割。

5、以上梳理清楚後，應逐步增強基於目標導向的問責機制，一人複用的多個項目需所有歸入研發管理平臺，造成可視化、數據化的項目管理，記錄延期事項及主客觀緣由、責任人員、造成數據資料，做爲績效評估與人員問責的重要參考項。

6、常見問題
一、一人複用情況下，當工做任務發生衝突時，責任人應該聽誰的，項目經理與職級小組領導、PMO、高層領導？
答：應當直接聽取項目經理、職級小組領導，由二人根據事項任務的優先級，共同決定任務的執行優先級，職級小組領導應當處理組內人員工做任務衝突問題，配合項目解決（不然直接問責職能小組負責人），當解決不了時，由二人共同向公司上一級領導、PMO組織反映，尋求公司資源協助處理。

二、各項目優先級、項目中具體事項優先級的排定
各項目優先級由PMO、高層領導、職級小組領導、各相關項目經理、共同決定，項目中具體事項優先級由項目經理決定

三、 項目計劃的制定
由項目經理主導，由基層責任人員自下而上造成，項目經理彙總整理後，輸出計劃，交由職級小組領導、PMO、高層領導自上而下審視

四、 PMO的定位
通常稱爲項目管理辦公室，或項目管理委員會。在不一樣行業不領域PMO所起的做用範圍是不一樣的。傳統建築行業強調強矩陣、強管理中心控制型組織結構，但在現代研發型IT項目組織中，強調弱矩陣、扁平化、協做化、去中心化運做模式。PMO首先應是一個組織機構，不該是一個個體職務，PMO主要職責是統一收集和彙總全部項目的信息、工做日誌和完成情況，並對組織高層或其餘須要這些信息的組織或部門進行報告。 從側面調查反映各項目整體進度是否符合公司總體計劃與企業戰略規劃。在IT研發企業中，PMO職責應重在協調與支持，而不是管理與控制。中小型公司，可由PMO負責人、各項目經理、各職級小組負責人等組成項目管理委員會（注意不是常規性組織結構，是委員會形式）。

五、 目前各職能小組，衆多基層人員水平與資歷都尚淺，指定負責人會致使同層次員工並不承認，其二會對引進外來資深人員、技術專家等級別更高層次的人員，形成必定引進壓制與水平阻礙。
1） 目前一些重要職能小組，如發現確實不存在總體水平、資歷足以服衆的核心人員，能夠由更高一級的領導暫時兼任，配合項目表現突出的人員加以協助與培養，職級title可暫時設置爲臨時組級負責人，職級爲副組長、代組長、組長等
2） 職能專業小組，隨着企業業務與規模發展須要，會陸續引進更高層次的資深專家或管理人才，後續能夠經過「層級化」職級專業體系，加以解決。如：現硬件組缺少領軍核心人物，將來若引進，可設置相應的層級化職務：硬件組-副經理、硬件組-經理、硬件組-高級或資深經理，硬件組-高級工程師，硬件組-資深工程師等，隨着公司規模擴大，逐步完善人員職級晉升機制，人員晉升體系通道保持動態變化、順暢。