管理反思（階段）

          我從開始作管理至今，整個歷程有曲折起伏。離開代碼的很長時間內，其實我是找不到本身的核心價值的，偏偏我是一個情懷重於利益的人，所以從北辰的歲月我們就單獨吃飯聊過很是屢次，因此彷徨和猶豫常伴左右。在備件庫的時期，如今回頭看是一個不懂管理，可是又讓如今的我想當羨慕的時期，我我的定義那段時間更可能是做爲一個技術精英和資深產品在運做備件庫的研發部門，期間幾乎不具有任何管理技巧。今天中午我還在想，當時國輝的風波放到如今的話，能夠很輕易地處理掉，不至於損失一個優秀的人才。可能當時你們都比較稚嫩因此也沒人說管的很差。羨慕的是那時候技術是真好啊，如今想拾起來真難。

         我我的定義在思路上走上管理之路是從「渠道下沉」開始，由於要處理複雜的人際關係、推進大都在本身權限範圍以外的工做，沒有辦法再耍橫了，只能絞盡腦汁的想怎麼才能無受權推進，進而不得不去思考方方面面研發以外的問題，進而鍛鍊了眼界；不得不學習不少應對複雜人際工做環境的技巧，進而纔有了管理上的成長。

         從開始帶團隊，就不斷在想，或者不斷地好奇，領導們到底在幹什麼，什麼纔是管理者應該作的，其實仍是在尋求自身的價值，務虛之後很難證實本身是有用的。上面的問題我想應該也是不少管理人都在苦苦掙扎的地方，其實沒有人給過答案，研發的管理並不涉及什麼商業運做、放下過你定義之類的東西，可是這些是市面上能看看到的管理文章所綜述的地方，拋開這些後不少時候確實就剩下「分活」了。我我的是從「領導梯隊」這本書找到我想要的答案的，起碼我說服了我本身，而後才全情投入到管理的方方面面的刨析中。如下是我第一次綜述本身管理的各類方面，若有不妥敬請斧正。

一、 目標

      管理並非簡單的如何指揮別人工做，好的管理很是強調增強對自身的約束力並引導周邊的人提高自我約束力進而將各類事宜合理有效推進下去，簡而言之就是創建員工的主觀能動性。自我管理的前提條件是自我認識，「你是誰」和「你的於衆不一樣之處」決定了本身的管理方向，同時會將團隊帶向不一樣的目標。團隊在不一樣的階段、承接不一樣的業務，都會改變團隊的業務屬性和業務目標，因此業務目標是不能做爲團隊的基本定義存在的。在業務目標以外團隊leader應根據自身和團隊的特色制定目前的團隊非業務、面向核心能力的願景目標，這個目標不必定須要提煉成幾句話，可是應該是貫徹在運營管理工做中判斷工做質量或價值、傾向的標準中，並在工做中以不一樣的角度、不一樣的方式不斷展示和強調。隱藏在團隊中的「願景目標「會逐漸成長爲團隊脊樑骨，讓團隊頗有骨氣，同時會營造固定的方向感，保障團隊不會陷入紛繁複雜的業務細節中，保障團隊成員始終處於積極、正面的情緒。

二、 權責

      受權和授責是很容易混淆的兩個概念，不少管理者每每把授責當成了受權。這事你負責，失敗了你承擔責任；至於決策權，若是你的決策和我一致，聽你的；和個人不一致，聽個人，這是授責不是受權。

獎懲。受權，授的決策權，就是面對目標、選取路徑的權力。也就是說，定義告終果後，就別對怎麼走指手畫腳。「推功攬過」纔是一個管理者要懂得的事，要有「打妖怪你去，背黑鍋我來」的心態，才能把「大家、他們」，變成「咱們」。

三、 立足點

      一輩子2、二生3、三生萬物，思考的立足於何處，就會引導着後續的一系列動做走向何處，並最終產生一個那樣的結果。這是一個換位思考的升級版，咱們作的每個決定、說的每一句話必定是基於一個或一些假設條件，這些假設條件是基於某些公識、某些信息、某些情緒的綜合，基於上面的信息大腦基於本能反應或者某些思考的過程最終推導出來結果。實際上每每是一些咱們徹底沒有意識到的信息，在大腦中推進着本能去作出反應。無論是對自個人管理仍是帶領團隊前進，只依靠本能或者說無心識的本能，都不能持續帶來好的結果。弄清本身究竟是基於什麼作出當前的應對，並持續保持本身處於清醒的狀態，考慮好咱們到底應該基於什麼樣的信息推論，纔是立足點最重要的意義。

四、 產品思惟

      每個管理者都是一個藍圖的設計師，產品思惟是管理者不可或缺的能力，總結起來無非「見多識廣「四個字。只是裏面涉及一個要點，那就是」空杯心態「，這個詞都不陌生，可是實際上不多見到有人用起來。在審視一個事物時，第一時間想起來的是」這東西有意思，跟個人不同，個人好好看看「或者」終於有機會看看別人是怎麼處理的「，仍是第一時間想到的是」這，我也行「、」這明顯有問題「其實所得是不同的。我上面說的是第一時間想到的本能反應，而不是嘴上怎麼說的，說了什麼不重要怎麼作的纔是關鍵。其實上面的就是」半杯心態」，」雖然我不精通，可是我也弄過啊 ，這玩意也沒啥差異「，是阻止咱們創建產品思惟的巨大障礙。

五、 價值導向、結果導向

      這兩個思惟導向是在平常工做中迭代的最多，也最快的。風暴階段由「價值導向「畫出產品的藍圖，落地階段用「結果導向「限定好產品的底線。擁有」價值導向「的前提是上面的一、三、4作的很好，否則價值每每是假價值。」結果導向「須要對上面的3有深入的瞭解，對3沒有深入的認識那」結果導向「每每也就是個」完成導向「。生活中到處均可以用到結果導向，例子舉兩個，一個是」王者榮耀「，這個遊戲實際上是個推塔的遊戲啊 ，發育裝備也好、團戰也好都是爲了推掉對方的塔，總有無數人弄不清楚這個因果關係，因此在遊戲中各類瞎溜達忙的不亦樂乎最終輸掉遊戲後罵孃的人才那麼多；第二個是對孩子的教育，教育的目的很差一律而論，多是爲了在後半生能有一份好工做，也多是爲了孩子正常的成長、發育須要一個集體環境，但總歸不是爲了上學了上學，但實際上，多少家長其實就是爲了上學而上學呢，徹底沒有定義爲何必定要上學，或着爲何必定要這麼教育，大多上某個小學是爲了上某個中學上某個大學，而後突然就有一份好工做，輝煌的人生，可是仔細想一想，這中間有什麼必然的聯繫嘛!恐怕惟一的聯繫就是有個好夢。這就是缺少」結果導向「。

      寫的好累，尚未徹底描述玩本身的思路。不寫了

      對於非一線管理者，即管理部門的管理者，原則上建議參考下面的管理方針：抓大、放小、管的細。