績效主義毀了索尼

這是好幾年前的文章了。由於最近索尼業績與股價持續低迷，被人翻出來再讀，仍有味道。做者爲索尼前常務董事。可謂來自內部人的吐槽，值得如今那些還在搞績效主義的大公司一鑑！

 

績效主義毀了索尼　　

 

文/天外伺郎

 

2006年索尼公司迎來了創業60年。過去它像鑽石同樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池着火事故，世界上使用索尼產鋰電池的約960萬檯筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。

 

PS3遊戲機曾被視爲索尼的「救星」，在上市當天就銷售一空。但由於關鍵部件批量生產的速度跟不上，索尼被迫控制整機的生產數量。PS3是尖端產品，生產成本也很高，聽說賣一臺索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預計，2007年3月進行年度結算時，遊戲機部門的經營虧損將達2000億日元。

 

多數人覺察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。當時據索尼公佈，一個季度就出現約1000億日元的虧損。市場上甚至出現了「索尼衝擊」，索尼公司股票連續兩天跌停。坦率地說，做爲索尼的舊員工，我當時也感到震驚。但回過頭來仔細想一想，從發生「索尼衝擊」的兩年前開始，公司內的氣氛就已經不正常了。身心疲憊的職工急劇增長。回想起來，索尼是長期內不知不覺慢慢地退化的。

 

 

「激情集團」消失了

我是1964年以設計人員的身份進入索尼的。因半導體收音機和錄音機的普及，索尼那時實現了奇蹟般的發展。當時企業的規模還不是很大，可是「索尼神話」受到了社會的廣泛關注。從進入公司到2006年離開公司，我在索尼愉快地送走了40年的歲月。

 

我46歲就當上了索尼公司的董事，後來成爲常務董事。所以，對索尼近年來發生的事情，我感到本身也有很大責任。偉大的創業者井深大的影響爲何現在在索尼蕩然無存了呢？索尼的輝煌時代與今天有什麼區別呢？

 

首先，「激情集團」不存在了。所謂「激情集團」，是指我參與開發CD技術時期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期，這樣的「激情集團」接連開發出了具備首創性的產品。索尼當初之因此能作到這一點，是由於有井深大的領導。

 

井深大最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成爲技術獻身的「狂人」。在剛剛進入公司時，我曾和井深大進行激烈爭論。井深大對新人並非採起高壓態度，他尊重個人意見。

 

爲了避免辜負他對個人信任，我當年也一樣潛心於研發工做。比我進公司更早，也受到井深大影響的那些人，在井深大退出第一線後的很長一段時間，仍以井深大的做風影響着全公司。當這些人不在了，索尼也就開始逐漸衰敗。

 

從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時，就成了「激情集團」。要進入這種狀態，其中最重要的條件就是「基於自發的動機」的行動。好比「想經過本身的努力開發機器人」，就是一種發自自身的衝動。

 

與此相反就是「外部的動機」，好比想賺錢、升職或出名，即想獲得來自外部回報的心理狀態。若是沒有發自心裏的熱情，而是出於「想賺錢或升職」的世俗動機，那是沒法成爲「開發狂人」的。

 

 

「挑戰精神」消失了

今天的索尼職工好象沒有了自發的動機。爲何呢？我認爲是由於實行了績效主義。績效主義就是：「業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是爲了拿到更多報酬而努力工做。」若是外在的動機加強，那麼自發的動機就會受到抑制。

 

若是老是說「你努力幹我就給你加工資」，那麼以工做爲樂趣這種內在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定很是詳細的評價標準，並根據對每一個人的評價肯定報酬。

 

可是井深大的想法與績效主義偏偏相反，他有一句口頭禪：「工做的報酬是工做。」若是你幹了件受到好評的工做，下次你還能夠再幹更好的工做。在井深大的時代，許多人爲追求工做的樂趣而埋頭苦幹。

 

可是，因實行績效主義，職工逐漸失去工做熱情。在這種狀況下是沒法產生「激情集團」的。爲衡量業績，首先必須把各類工做要素量化。可是工做是沒法簡單量化的。公司爲統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工做上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。

 

由於要考覈業績，幾乎全部人都提出容易實現的低目標，能夠說索尼精神的核心即「挑戰精神」消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短時間內難見效益的工做，好比產品質量檢驗以及「老化處理」工序都受到輕視。

 

「老化處理」是保證電池質量的工序之一。電池製造出來以後不能馬上出廠，須要放置一段時間，再經過檢查剔出不合格產品。這就是「老化處理」。至於「老化處理」程序上的問題是不是上面提到的鋰電池着火事故的直接緣由，如今尚沒法下結論。但我想指出的是，無論是什麼樣的企業，只要實行績效主義，一些紮實細緻的工做就容易被忽視。

 

索尼公司不只對每一個人進行考覈，還對每一個業務部門進行經濟考覈，由此決定整個業務部門的報酬。最後致使的結果是，業務部門相互拆臺，都千方百計從公司的總體利益中爲本部門多撈取好處。

 

 

團隊精神消失了

2004年2月底，我在美國見到了「涌流理論」的表明人物奇凱岑特米哈伊教授，並聆聽了他的講演。講演一開始，大屏幕上放映的一段話是我自進入索尼公司以來屢次讀過的，只不過被譯成了英文。

 

「創建公司的目的：建設理想的工廠，在這個工廠裏，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每一個認真工做的技術人員最大限度地發揮技能。」這正是索尼公司的創立宗旨。索尼公司失去活力，就是由於實行了績效主義。

 

沒有想到，我是在績效主義的發源地美國，聆聽用索尼的建立宗旨來否認績效主義的「涌流理論」。這使我深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化，以此作出客觀、公正的評價。但我認爲事實上作不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用「評價的目光」審視部下。

 

不久前我在整理藏書時翻出一封信。那是我爲開發天線到東北大學進修時，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學跑去滑雪，恰好遇上索尼公司的部長來學校視察。我寫那封信是爲了向部長道歉。

 

實際上，在我身上不止一次發生過那類事情，但我歷來沒有受到上司的斥責。上司相信，雖然我貪玩，但對研究工做很是認真。當時個人上司不是用「評價的眼光」看我，而是把我當成本身的孩子。對企業員工來講，須要的就是這種溫情和信任。

 

過去在一些日本企業，即使部下作得有點出格，上司也不那麼苛求，工做失敗了也勇於爲部下承擔責任。另外一方面，儘管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工做中仍很是支持上司。後來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。因而你們都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。

 

 

創新先鋒淪爲落伍者

不單索尼，如今許多公司都花費大量人力物力引進評價體制。但這些企業的業績彷佛都在下滑。

 

索尼公司是最先引進美國式合理主義經營理論的企業之一。而公司創始人井深大的經營理念談不上所謂「合理」。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開發，就是最有表明性的例子。

 

當時索尼在電視機的市場競爭中處於劣勢，幾乎到了破產的邊緣。即使如此，井深大仍堅持獨自開發單槍三束彩色顯像管電視機。這種彩色電視機畫質好，一上市就大受好評。其後30 年，這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收入來源。

 

可是，「幹別人不幹的事情」這種追求獨自開發的精神，恐怕不符合今天只看收益的企業管理理論。索尼當時若是採用和其餘公司同樣的技術，馬上就能夠在市場上銷售本身的產品，當初也許就不會有破產的擔憂了。

 

投入鉅額費用和不少時間進行的技術開發取得成功後，爲了製造產品，還須要有更大規模的設備投資，亦須要招募新員工。可是，從長期角度看，索尼公司積累了技術，培養了技術人員。此外，人們都認爲「索尼是追求獨特技術的公司」，大大提高了索尼的品牌形象。

 

更重要的是，這種獨自開發能給索尼員工帶來榮譽感，他們都爲本身是「最尖端企業的一員」而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機之因此能長期成爲索尼公司的收入來源，是由於技術開發人員懷着榮譽感和極大熱情，不斷對技術進行改良。

 

具備諷刺意味的是，因單槍三束彩色顯像管電視機得到成功而沾沾自喜的索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機的開發方面落後了。實際上，井深大曾說過：「咱們必須本身開發出讓單槍三束彩色顯像管成爲落伍產品的新技術。」包括我本身在內的索尼公司高管沒有銘記井深大的話。

 

現在，索尼采起了極爲「合理的」經營方針。不是本身開發新技術，而是同三星公司合做，創建了液晶顯示屏製造公司。由這家合資公司提供零部件生產的液晶電視機「BRAVIA」很是暢銷，從而使索尼公司暫時擺脫了困境。但對於我這個熟悉索尼成長史的人來講，總難免有一種懷舊感，由於索尼如今在基礎開發能力方面，與井深大時代相比存在很大差距。今天的索尼爲避免危機採起了臨時抱佛腳的作法。

 

 

高層主管是關鍵

今天的索尼與井深大時代的最大區別是什麼呢？那就是在「自豪感」方面的差異。當年創始人井深大和公司員工都有一種自信心：努力爭先，創造歷史。

 

當時索尼並不在乎其餘公司在開發什麼產品。某你們電公司的產品曾被嘲諷爲「照貓畫虎」，今天索尼也開始照貓畫虎了。一味地左顧右盼，沒法走在時代的前頭。

 

在我開發「愛寶」機器狗的時候，索尼的實力已經開始衰落了，公司不得不採起冒險一搏的作法，可是出現虧損後，又遭到公司內部的批評，結果不得不後退。

 

今天的索尼已經沒有了向新目標挑戰的「體力」，同時也失去了把新技術拿出來讓社會檢驗的膽識。在致使索尼受挫的幾個因素中，公司最高領導人的態度是其中最根本的緣由。

 

在索尼充滿活力、蓬勃發展的時期，公司內流行這樣的說法：「若是你真的有了新點子，來。」也就是說那就揹着上司把它搞出，與其口頭上說說，不如拿出真東西來更直接。可是若是上司老是以冷漠的、「評價的眼光」來看本身，恐怕沒有人願意揹着上司幹事情，那是自找麻煩。若是人們沒有本身受到信任的意識，也就不會向新的更高的目標發起挑戰了。在過去，有些索尼員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。

 

因此，可否讓職工熱情煥發，關鍵要看最高領導人的姿態。索尼當年之因此取得被視爲「神話」的業績，也正是由於有井深大。可是，井深大的經營理念沒有系統化，也沒有被繼承下來。也許是由於井深大當時並無意識到自已經營理念的重要性。

 

我嘗試着把井深大等前輩的經營理念系統化、文字化，出版了《經營革命》一書。在這本書中，我把井深大等人的經營稱爲「長老型經營」。所謂「長老」是指德高望重的人。德高望重者爲公司的最高領導人，整個集團會擰成一股繩，充滿鬥志地向目標邁進。

 

在今天的日本企業中，患抑鬱症等疾病的人愈來愈多。這是由於公司內有不稱職的上司，推行的是不負責任的合理主義經營方式，給職工帶來了苦惱。

 

不管是在什麼時代，也不管是在哪一個國家，企業都應該注重員工的主觀能動性。這也正是索尼在創立公司的宗旨中強調的「自由，豁達，愉快」。

 

過去人們都把索尼稱爲「21世紀型企業」。具備諷刺意味的是，進入21世紀後，索尼反而退化成了「20世紀型企業」。我殷切但願索尼能重現往日輝煌。

 

(原文刊登於日本《文藝春秋》2007年1月刊，做者爲索尼公司前常務董事、做家)