KPI過期了？爲何科技公司更偏心OKR？

阿里妹導讀：除了KPI，考覈員工還有什麼方式？OKR是一種簡單的管理方法，可是對於其誤解和各類疑惑卻不少。推崇者把OKR說得是無所不能，反對者認爲不過是新瓶裝舊酒，和KPI差很少。到底OKR和KPI，哪一種方式更靠譜？技術leader該怎麼選？今天，阿里資深技術專家燕標談談，他對OKR的思考。

引子

每過一段時間，就會出現一波新的管理概念方法和理念。最近OKR逐漸走到聚光燈下，引發愈來愈多人的注視。OKR簡單後面隱藏着相對複雜的一面。簡單的事物運行起來每每能夠很是複雜，例如圍棋。

關於OKR的書對於如何實施OKR有詳細的說明和討論。還包括成功的實例，勸人去使用體驗OKR。可是看了這些書，老是有一點隔靴搔癢的感受。例如，幾乎全部的書上都反覆強調不要把OKR和KPI混淆而和績效掛鉤，但都沒有給出讓我信服的解釋。這種狀況下依樣畫葫蘆固然也可能作一個七八分象，可是終究不能讓人坦然。個人個性讓我去刨根問底，但願找出OKR設計者背後的一以貫之的邏輯。本文是自認爲能夠自圓其說的解釋。不能說是終極的答案，只是但願拋磚引玉，寫出來一塊兒討論。

什麼是OKR？

對於OKR，百度百科有以下介紹：

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成狀況的管理工具和方法。OKR的主要目標是明確公司和團隊的「目標」以及明確每一個目標達成的可衡量的「關鍵結果」。OKR能夠在整個組織中共享，這樣團隊就能夠在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。
——百度百科

簡單說，OKR是一種管理工具，一個思考框架，一種方法，讓團隊的協做更加具備成效。

OKR有兩個基本的組成部分：

目標：設定一個定性的時間內目標（一般是一個季度）。目標描述應該說明：

• 爲何目標很重要？
• 它是如何同公司目標關聯的，有哪些具體依賴？
• 它所支撐或依賴的內部客戶有哪些？

關鍵結果：是由量化指標形式呈現的，用來衡量在這段時間結束時是否達到了目標。做爲關鍵結果，必須具體：

• 有挑戰性；
• 只寫關鍵項，而非所有羅列；
• 說明結果，而非任務；
• 用積極正向的語言表述。

目標爲主，關鍵結果爲從。在實施過程當中，OKR能夠根據狀況調整或者從新定義。

OKR能夠在不一樣的層級設施：公司層面、不一樣團隊層面、我的層面。我的和團隊都要支持其上級組織的目標。OKR在公司內部實現必定程度的透明，相互對齊，保證相互之間的目標的關聯性。全部的OKR所以造成了一張很是複雜的網絡。

數字化管理

目標是定性的，關鍵結果則要包含可測量的（measurable）指標。

目標和指標之間是密切關聯的，越接近指標，應該也離目標越近。可是二者之間並非強因果關係，而只能說有關聯性。各項指標都達標，並不意味着達到了預期的目標。或者達到了預期目標，可是有些指標沒有達標。正如咱們以爲身體不舒服，可是各項體檢指標都達標。或者，咱們以爲身體很正常，可是指標可能有些不正常。下面舉一些目標和指標對應的例子，體會其間微妙的區別：

• 以滴滴和快的爲例。若是關注目標，快的的目標應該是超越滴滴；若是關注指標，快的的指標應該是司機數量、訂單數、乘客數等；
• 以足球運動員爲例。若是關注目標，咱們會想到奪冠、四強、保級；若是關注指標，那咱們就會想到進球數、助攻數、跑動距離、比賽場次等；
• 以程序員爲例。若是咱們關注目標，咱們會想接下來我應該作什麼事情，是要解決產品的卡頓問題，仍是能夠引入大數據來作精準推薦；而若是關注指標，由於咱們的工做是編程，那咱們就會想哪些指標能夠衡量編程工做呢？咱們想到的是代碼行數、bug 數、單元測試覆蓋率這些；

數字化表明了先進、精確、可控、智能等。數字給控制和決策提供了很是好的抓手，增強了管理的效率。可是若是深刻數字化，馬上就體會到數字化的困境：

• 數據太多，如何進行分析和聚合做爲關鍵指標，須要一個更高級的指導原則。
• 數據具備的片面性和誤導性。若是堅持優化某一指標，每每會危及總體利益。正若有練習健美的人爲了追求肌肉量和形態美，最後每每走極端，而危及生命。因此數字化管理也存在一個過猶不及的問題。數字能夠用於決策和控制的手段，可是若是做爲終極追求目標則須要謹慎。

指標的優勢在於精確，可是不能全面反應意圖。目標反應了真實的意圖，可是沒法精確表達，只能定性說明。模糊性是它的特色，也是它的優勢。這個相似於測不許原理。OKR就是考慮到這種矛盾性，有機結合一陰一陽兩個方面，以期達到一個平衡。

OKR框架

前面說過OKR的目標一般是一個季度的。因此OKR是專一短週期的執行的，一般認爲OKR是一個戰術性執行框架，而不是戰略執行的手段。它經過聚焦目標，不斷審查關鍵指標，來提升執行力。不過這裏有一個問題，就是如何保證OKR的目標和整體戰略不脫節。爲此OKR的實施還須要一個OKR框架，讓OKR放在公司的使命、願景框架下去考慮。

下面就是OKR框架：

上面三層使命、願景、戰略是中長期的目標的管理，相對是規劃階段。這是管理藝術化的領域，沒有規定的程序，也沒法實施工具化的支持。關於這些方面的書數不勝數。這裏就再也不介紹了。使命、願景和戰略爲OKR的執行設置了上下文，要清晰傳遞業務重點，因此其質量具備關鍵性的做用。若是沒有明確的戰略就制訂OKR，則只是一種膚淺的形式上的模仿。

下面三層目標、關鍵結果、任務是中短時間管理，是執行階段，是管理科學化的領域。團隊的執行力是公司的核心競爭力。這個層次的關鍵，一是要作正確的事，一是要正確的作事。大規模團隊協做是很是具備挑戰的事情。協做就必需要有共同的規則，有流程和工具的支持，管理方法的創新每每集中在下面三層。

OKR所對應的是目標和關鍵結果兩個層次。在同一個層次的還有比較熟悉的KPI。
在任務層的管理則是相似精益開發、Scrum等管理方法所關注的領域。這一層次關注的任務更具體。

在這個框架中，對於下層的工具支持比較完善。隨着時間發展，管理工具天然會向上層延伸。OKR管理如今已經成爲協做平臺的下一個競爭點。

OKR分析

在全部的OKR介紹中，都反覆強調：OKR不是考覈工具，最好不要和績效掛鉤。這是最讓人疑惑的地方，主要是由於OKR和KPI都包含可衡量的指標。設定了指標而又不用於考覈，那是爲何呢？

要討論OKR，就繞不開和KPI的對比。也只有把二者對比起來討論，才能加深對OKR的認識。咱們先有必要簡單介紹一個KPI。

KPI簡介

KPI系統是一個縱向的指標體系：先肯定公司層面關注的KPI，再肯定部門乃至我的要承擔的KPI，因爲KPI體系是通過層層分解，這樣，就在指標體系上把戰略落到「人」了。而要把戰略具體落實，須要「顯性化」，要對每一個層面的KPI進行賦值，造成一個相對應的縱向的目標體系。因此，在落實戰略時有「兩條線」：一條是指標體系，是工具；另外一條是目標體系，利用指標工具獲得。

KPI制訂須要遵循的SMART原則：

• S表明具體(Specific)，指績效考覈要切中特定的工做指標，不能籠統；
• M表明可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行爲化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是能夠得到的；
• A表明可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的狀況下能夠實現，避免設立太高或太低的目標；
• R表明有關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；
• T表明有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特按期限。

整體來講，KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對操做過程的反映。它要求精確，注重目標，而不對過程有太多關注。

KPI由上級與員工共同參與完成，雙方達成一致意見後，做爲最後員工考覈的要素和依據。從表面看，KPI的優勢明顯：目標明確，員工和公司目標一致，有利於公司的戰略實現。在必定程度上能夠激勵員工。可是在實施過程當中，KPI的弊病也是明顯的：

• 由於KPI直接影響到最後的考覈結果，因此員工通常都偏於保守，爭取對於本身有利的指標，這樣會從根本上抑制團隊的創造力的積極性，讓團隊追求穩定和平庸。
• 若是機械的按照KPI考覈，我的和團隊均可覺得了某一個時段的指標達標，而損害長期的目標，從而妨礙戰略的優化執行。局部的優化和全局優化間的矛盾在這種意義上是沒法避免的。
• KPI重結果，輕過程，作得極端的企業基本上是隻看結果的。從而KPI對於賦能團隊和我的是有限的。

讓過程精彩，爲結果買單

阿里有句土話：爲過程喝彩，爲結果買單。這做爲一個公司的考覈原則是能夠的。可是從團隊管理的角度講，則不能僅僅是站在旁邊爲團隊的同窗喝彩，更重要的是要保證團隊的過程精彩。OKR針對上面KPI的一些缺點，不和考覈掛鉤，就是爲了讓過程精彩。這即是OKR和KPI本質定位的不一樣。

若是咱們把OKR和Scrum來對比，可能能夠更加容易理解爲什麼OKR不要和績效掛鉤。Scrum在實施過程當中，也會要定義一些關鍵指標來分析團隊實施的效率。可是咱們清楚，一個團隊Scrum實施得流暢，並不能保證最終產品就必定好，必定會給最終客戶帶來價值。

從這種意義上講，OKR實際上和Scrum更相似，而不是和KPI更相似。只是OKR管理的是季度目標，而Scrum管理的是月度目標。二者實際能夠相互補充。

概括起來，OKR的KPI之間有以下區別：KPI主要是一個考覈工具，OKR是一個對團隊和我的的賦能工具。OKR的關注點是結果和過程並重的，特別是探索性的工做可能會更偏重於過程。

70分萬歲

OKR的另外一個核心理念是70分萬歲，就是鼓勵團隊定一個足夠高的目標，團隊在很是努力以後也只能達到70%。不過因爲創新等不肯定性，團隊不會由於只拿了30分而被懲罰，這個只是代表指標過高了，或者目標不正確，須要調整。同時OKR也不鼓勵設置能拿到100分的指標，由於那只是代表指標設置得缺少挑戰性。70分是一個滿意的分數，較好平衡了挑戰和現實。

取法於上，僅得爲中，取法於中，故爲其下。設置70分的目標，就要求團隊可以打破常規思惟，要求行動有必定的創新，有必定的「槓桿率」，要求「行必果」，就是所用的行動都必定要有結果的。因此OKR的實施重點在於激勵創新，發現業務的槓桿點，最大可能撬動業務發展。

70分原則是爲了讓團隊放下一時的得失之心，更好發揮團隊的潛力。這個原則集中實際上體現了OKR的理念：激發每一個人的自我驅動力。

對比OKR的冒險精神，Scrum比較保守，要求百分百完成目標。這也是由於二者的目的不同。基原本說，越是低層的管理工做，越須要可預測性，須要考慮各類條件限制。越往上，則越須要跳出現實的限制，經過戰略來拉動執行力。

管理之道

管理在漢語中咱們如今都當作一個詞語，可是實際上包括兩個方面：管和理。

• 管原意爲細長而中空之物，其四周被堵塞，中央可通達。使之閉塞爲堵；使之通行爲疏。管，就表示有堵有疏、疏堵結合。因此，管既包含疏通、引導之意，又包含限制、約束之意。總之是經過制度規章等約束條件引導事物向指望的方向發展。
• 理者，治玉也，就是把一塊璞玉粗糙的表層清理掉，露出下面美玉細膩的花紋來。引伸的意義，理就是要發現、開發人物中善和美的一面。

管是止惡，理是揚善。管理，一陰一陽結合，纔是管理的比較全面的意義。若是說KPI偏向管。那麼OKR更傾向於理。二者是能夠有機結合的。

任何一種新的理論和方法的提出，都具備它的背景。工業時代主要靠提升機器的效率來提升勞動生產率，人和機器是同等對待的。現代企業，人才是最重要的資源。員工提升執行力和創造力是企業的核心競爭力。效能的關鍵的是要提升組織的活力和創造力。一個具備自驅力的員工和一個被動的員工間的效率能夠有一個數量級的差異。可是這種組織的能力不是天生的，而是須要培養和建設的。OKR就是組織能力建設工具，經過一個OKR團隊來幫助其餘我的和團隊成長，這也是OKR在各大高科技公司廣受歡迎的根本緣由。

整體來講，實施OKR是但願獲得以下收益：

1. 聚焦在最重要的事情上。
2. 提高敏捷性和快速應對的能力。
3. 經過公開透明促進跨部門的一致性。
4. 促進前瞻性思考，鼓勵創新。

OKR的實施

實施OKR，須要轉換心態，把OKR不是當作考覈工具，而是來幫助團隊更好成長的助手。人都是怕繁瑣的，對於新的管理流程都會不自覺有抗拒的心理。讓每一個人對於OKR的心態變化，認識到其是幫助我的成長的工具，對於其成功落地是很是關鍵的。固然這對實施過程當中的推進的團隊要求很是之高。OKR和KPI在具體流程上相似，而其根本的不一樣在於這一點用心處。這一點不一樣在實施過程當中容易被忽略掉，但卻相當重要。

OKR只是一個工具，實施其過程是容易的，真正的難點在於：制訂高質量的目標和準確衡量目標效果的關鍵成果指標，以及鍥而不捨的執行。這須要結合業務進行深刻的分析和思考。

OKR和KPI解決不一樣的問題，因此二者能夠並存。另外，OKR的實施能夠從局部實施起，例如從某個團隊、項目，或者管理的中高層開始，在積累經驗後肯定如何推廣。

[1]中總結的OKR十大關鍵注意事項：

制訂OKR前

1. 幫助你們理解爲何要實施OKR。
2. 獲得高管的贊助。
3. 提供OKR培訓。
4. 確保存在一個清晰的戰略。

制訂OKR時

1. 目標應定性而非定量。
2. 避免全部OKR都是自上而下制定的。
3. 解決KR上出現的一系列問題，例如條數過多、質量差等。
4. 使用一致的評分系統。

制定OKR後

1. 避免制定後就束之高閣。要有周例會和中期審覈計劃。
2. 連接OKR確保同上層組織對其一致。

總結

OKR固然不是一種包治百病的銀彈。可是其鼓勵創新和冒險，支持自下到上的挑戰，激發團隊和我的主動性的精神，在當前的行業快速發展的條件下，仍是很具備意義的。

《晏子春秋》說：橘生淮南則爲橘，生於淮北則爲枳，葉徒類似，其實味不一樣。因此然者何？水土異也。實施OKR，須要團隊文化的支持，須要一個良好的文化氛圍纔可能發揮其威力，不然終將蛻化爲相似KPI的考覈手段。這須要中堅的團隊，可以深入理解OKR的設計理念，纔不會在實施過程當中走樣。OKR學其形易，而學其神難。在實施過程當中必定要因地制宜，變通實施，堅持以後才能取得預期的效果。

參考資料：
1.OKR：源於因特爾和谷歌的目標管理利器 機械工業出版社
2.https://baike.baidu.com/item/關鍵績效指標法
3.http://www.woshipm.com/zhichang/765124.html
4.https://worktile.com/blog/okr/1b53bcdb66cba7
5.https://www.zhihu.com/question/22478049/answer/23833548
6.https://www.atiim.com/blog/how-okrs-complement-scrum/
7.https://baijiahao.baidu.com/s?id=1623530400696261877&wfr=spider&for=pc OKR與KPI的三個本質不一樣

 

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