如何高效管理產品團隊？

原創： Kevin改變世界的點滴 Kevin改變世界的點滴

昨天

你們好，我是Kevin。這是2019年第114篇原創

當你從產品新人過渡到公司老員工，運氣與能力並存的你，再晉升到產品團隊的老幹部

又或者你跳槽到更高階的產品經理職位。

處於這個週期的你，就會開始思考如何高效的管理產品團隊。用最小的付出與成本，帶來最高效的產出。

這裏指出互聯網公司，有一種績效考覈模型是很是熱門的：OKR模型

OKR最先盛行在Google，用來管理全球8萬多員工產出最高的工做結果。翻譯到中文的意思：目標和關鍵結果。

企業用OKR來制定有限資源、人力下的目標，以結果導向。這裏推薦一本書籍，叫作《OKR目標關鍵成果》。當你還在糾結KPI、KPA、OKR究竟是什麼，能夠用書中如下來判別。

固然，若是你熟悉使用OKR。我的也能夠經過OKR來管理自身。完成我的的關鍵成功去實現目標。

第一件基礎認知：不能所有是產品經理

在團隊管理，負責人作到認識到團隊的短板是很簡單的，但要招到彌補短板的人倒是很是可貴。

搞清楚團隊的短板，再具體爲短板中的職位角色，是一個基礎能力。

好比有的產品團隊知道本身產品缺乏運營，但招募產品運營、用戶運營、活動運營哪個？實際上是比較迷茫的。

我以前也遇到了一些創業團隊，都是產品經理組成。有的產品經理是設計出身、有的是開發出身。

可團隊在成立公司後1年，解散。

理由簡單：大部分人都但願在創業中負責產品，不但願作產品以外的事情。

產品團隊負責人要知道，比搞清楚每一個人職能劃分還要重要的是你有沒有人具備這樣的專業性的人，以及他我的是喜歡這樣的職業發展。

公司招人，面試就顯得很是重要。一要基本門檻：好比學歷或專業，第二是技術對口、第三就是行業背景。

面試成了這一套口子的重中之重。

但創業卻由於資金、人脈等緣由，等不到這樣長時間。因此每每面試的篩選機制會弱十分。

第二件基礎：搞清楚你的團隊類別

在中國，有2中典型的互聯網產品團隊。

這裏一個好例子，比喻中國如今的創業團隊組件狀況。

第一：

三國時期的劉關張團隊。三個才能各顯神通，劉備漢室後裔，關羽張飛都是有名的武將。

而這種團隊就是典型的豪華創始人團隊。在公司成立之初可能就是10億美圓的估值獨角獸。

第二：

唐僧團隊

聰明有能力的孫悟空、好吃懶作的豬八戒、勤勞向前的沙僧、作事不出聲的白龍馬、嘀嘀咕咕不停的唐僧。

佔比較多的，是唐僧團隊。上面每一個角色的比喻，你會發現本身的團隊實際上是能夠一一對應。

判別團隊的基礎狀況，再創建匹配團隊文化和管理方式。當產品團隊負責人，仍然逃不過的是要逐漸脫離用面的思考方式替代爲球面的思考。

遭遇到實力比本身還強的員工，要想辦法當作孫悟空的方式物盡其用避免犯錯。遇到勤奮但實力與技能都不如人的員工，要學會引導陪伴成長。

產品框架的搭建

抓回頭來，產品經理如何高效的帶產品團隊？

這裏有2點能夠切入，是我和阿里、騰訊P10和P3的產品人溝通後總結的2點。

1.團隊的頂層設計

好比PMTalk是以社區內容爲主的產品，因此運營、產品運營會比功能性產品經理更加劇要。

第二考慮到流量入口是移動端，因此要求app、小程序移動端產品經理的裂變、增加玩法會更強一些。

挑選人加入團隊，選擇這類人將會是優先。其次新入職的夥伴也會在這方面的工做投入高於其餘方面。

從頂層到下方，呈現出能力的傾斜金字塔模型。

2.產品的方向與戰略搭建

戰略反向聽起來很高大上，不接地氣。但對產品團隊來講是一個產品的業務方向。

好比PMTalk產品經理社區在搭建會員體系，全部的分銷系統、活動拼圖都是爲了服務會員體系。

第二PMTalk的HotMind在作應用評測搭建，關於應用的內容與文章打通、應用與會員體系的服務結合。

建議這個時候能夠用腦圖或產品結構圖，開個產品團隊會議。把結構圖拆分爲產品線、模塊、甚至是頁面。

總之，產品團隊的搭建主要是善於將需求平衡劃分、其次要保證產品搭建節點的時間、與難度評估。

尤爲是跨業務部門、多平臺打通的方式產品業務，就顯得很是重要。

好，今天的分享就在這裏。

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