產品經理進階|產品團隊管理那些事兒

原創： Kevin改變世界的點滴 Kevin改變世界的點滴

昨天

隨着項目不斷擴大，業務需求隨之增長。近期所帶的團隊人數也逐漸增長，除了做爲一個基本的產品經理須要輸出原型、產品方案外，團隊的管理也逐漸成爲工做中的一大部分。

產品經理從業3-5年後，不少產品人會面臨瓶頸。這裏瓶頸有兩方面

• 薪資待遇所遇到的瓶頸

  
  

• 我的職業發展所面臨的瓶頸

曾經，有分享過不一樣產品經理等級的職位描述

產品助理（專員）、產品經理、高級產品經理、產品總監是什麼樣子？

高級產品經理與產品總監，是面臨瓶頸的集中階段。團隊的管理問題和來互聯網35歲就有的中年危機，二者都是一個產品人要擔憂的問題。就團隊管理問題，產品負責人在帶團隊中，都但願所負責的團隊有3個特色

• 有戰鬥力

• 有激情

• 有業績

事實是，團隊的成長不只是須要內部的人員技能，還有外部的環境以及帶頭人的管理方法。今天就團隊管理問題，分享近期我在團隊管理中的一些tips

讓每一個人都發光

讓每一個人都發光，顧名思義讓每一個人都能在團隊工做中獲得發展和作出成績。但要注意的是首先要區分團隊的類型，產品團隊中有不一樣職位的細分，相似這樣的細分團隊A

• 交互設計師

• 產品助理

• 產品運營

• ......

或有這樣的細分團隊B

• 商業產品經理

• 算法產品經理

• AI產品經理

• xx產品經理

• ......

無論你所屬的是的上面那一種類型，產品負責人應該注意的是工做的任務分配須要找到對應技能屬性的同窗，另外要給予任務的完成節點。

• 一個是任務的屬性適合的人

  
  

• 一個是任務的完成節點

這兩點是我在帶團隊中，保持戰鬥力的基本原則。另外沒有時間節點的任務，是沒法把控進度的，沒有把控進度的團隊是沒有戰鬥力的說法。

讓每一個人都融入項目

既然項目團隊成立後，產品負責人經過上面的任務屬性肯定被指派任務的同窗後。團隊人數少的時候，幾乎每一個人均可以參與到工做中。但當團隊人數不斷增長，尤爲是在產品從0到1打造期間，如何安排運營、品牌同窗、與外部資源對接的工做，是須要帶頭人就「產品生命週期」的來不定向的調整團隊各職位任務。

好比：在產品沒上線前，是否能夠作冷啓動計劃？是否能夠作種子用戶的邀請？是否能夠作流量的積累？

就算尚未產品上線，保證產品團隊中每一個人都有本身的工做安排。讓項目同窗有參與感，這是團隊有激情力的保證。

上面是雷軍建立小米所帶領的創始團隊，對於我來講，記憶猶新的是在當初創業開始，小米團隊喝一鍋八寶粥的人，最終都整齊的站在了上市門口。

讓每一個人都融入項目，在項目的任何生命週期，都保證每一個人「有事作」，是戰鬥力的保證。

注意老闆需求

產品團隊的管理中，產品負責人會遇到老闆的臨時需求。尤爲是產品負責人在團隊任務分配後，如何把老闆的好需求與壞需求給予過濾，既能夠保證團隊的項目上線，又能保證老闆的需求獲得知足。

由於大多數狀況公司老闆不會親自參加需求評審會，對此與直接落地的需求不免會有信息不對稱的狀況，相信不少產品負責人會獨自把關再與上級溝通。那麼評審會中所落地的原型，我建議各位在方案肯定後儘可能找時間和老闆「通氣」。既能夠最大化的減小開發、設計資源的浪費，也能夠保證團隊中的成員不會在內部私聊：「你看，又作了半天，沒有東西產出」

不論是產品負責人，仍是是一個項目的產品總監，不少需求也是在實際工做中沒法避免改動的。有時候是由於時間問題，有時候也會是上面說的老闆需求問題。產品負責人要了解老闆的習慣和大致產品的設想，我把這個過程叫作「擴展性的設計」

老闆的需求是你必需要擴展的產品點，考慮產品設計的1.0版本產品框架外，要考慮業務的擴展性。

這裏的業務擴展性指的是產品上的擴展性。好比下方客戶端廣告系統設計，既能夠支持商城產品的投放，又要支持第三方頁面跳轉。

總之，高級產品經理/產品總監，雖然是一個產品人進入職業發展的瓶頸期，但也是一個產品人發展最關鍵的時機。除了行業經驗外，更多的是產品帶來的業績。好比：你的用戶數、你的產品營收、你的產品流水等。這些成爲了一個產品負責人所追求的目標。

試想，你在團隊中，茫茫無爲，業績平平。做爲管理人的你，如何給予公司交代呢？

好啦，今天的分享就在這裏，我會堅持每週原創2篇～

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