淺談技術管理之日式管理的異曲同工

摘要：人們的現狀是歪的，管理者爲他塑造一個新圖像，當對方將現狀扶正，與新圖像吻合，管理的目的就達成了。

《周易》說，形而上者謂之道，形而下者謂之器；降龍十八掌裏有履霜堅冰，夕惕若厲等招數；坤卦爻辭中也有含章可貞，或從王事等管理和作人規則。

看完上面幾句，你們可能會想，不是說日式管理嘛，怎麼提及中國傳統哲學了？其實不管是西方的仍是日式的管理方法與經驗，其理論來源都是中國的哲學思想，不管是德魯克的任務、責任、實踐的管理理論，波特的差別競爭論，哈默爾的核心競爭力，仍是明茨伯格的戰略和經理人角色，科特的領導與變革，歸根到底這只不過是一些管理的方法和手段而已，這些手段和方法，在浩淼的中國傳統哲學中都能找到與它們幾乎一致的理論，能夠說中國的哲學思想是世界管理學的源頭活水。

說到日式管理，不少人也都耳熟能詳。日式管理強調和諧的人際關係，上下協商的決策制度，員工對組織忠誠與組織對社會負責；日式管理的三大核心：終身僱傭制、年功序列制和企業工會制。

筆者1998～2010年期間主要在日本工做，對日式管理相對熟悉，這裏我們不談這些理念性的東西，以本身的親身經歷和體驗跟你們分享一下在日本期間的實際感覺。

首先舉兩個具體事例。

事例1：點測法

某日本物流企業的貨車運輸部門，向總部申請追加購買運貨卡車，理由是現有卡車數量不足，總部可以看到的數據是每月的運送單數、重量、距離等，並不能反映出卡車到底夠不夠。因而總部連續兩週，在天天的工做時間內隨機選擇2-3個時間點，統計在該時間點正在開動的卡車和沒有開動的卡車數量，統計結果是有37%的卡車處於中止狀態，因而總部以運輸部門沒有很好地統籌安排工做爲理由，駁回了購買卡車的申請。

在實際工做中，咱們常常碰到須要衡量評價又找不到合適的量化考覈標準，或者因爲考覈的成本太高沒法常用的狀況，這時就能夠看看可否從點測法中獲得些提示。

經過統計一段時期內的上午11點和下午3點不在工位（或會議室）工做而正在休息的人的休息次數，能夠大體獲得下屬中工做自覺性的數據；

經過幾個連續的點測橫向比較羣體的數據，就能瞭解先後幾個階段整體工做相對的緊張度和鬆緩度，方便按照勞逸結合原則佈置工做。

在測試的bug列表中，加入測出bug的人名，就能夠大體看到測試組每一個成員的測試效果；

把Bug分紅幾個等級的難易度，測出較多高難度bug的成員也表明相對較高的測試水平；

再加一列標出發生此bug的研發人員，能夠根據bug發生的數量和等級大體獲得研發人員的工做量、研發水平、責任心等信息。

多維度點測更容易獲得正確的信息，單維度則容易出現誤差，好比單純看研發人員發生bug數量，會分不清是幹活多仍是不夠仔細。

事例2：工具選擇

某日本礦場作提升生產效率的研究，把每一個工人的日產量進行統計排序後收集數據，進一步觀察其中工做成績較好的員工，尋找他們產出高的緣由，發現除了身體素質達標等因素之外，50%以上的高產員工用的是自備鐵鍬，鐵鍬的長短、重量、弧度等都跟使用者的身高、體力等有必定的比例關係，更有一部分人在鐵鍬容易磨手的地方作了防禦，在容易打滑的部位作了防滑處理。因而，公司改變了之前鐵鍬的單一尺寸，根據長短不一樣設計了幾個型號的鐵鍬，而且增長了防禦防滑處理，每一個工人能夠選擇合適本身的鐵鍬型號。這樣，雖然生產工具成本提升了將近10%，但總體工做效率提升了近30%，礦場的改革增加了公司的效益。

在軟件開發行業，咱們看到有些員工會使用本身的電腦工做，這些私人電腦每每比公司電腦的配置要高，一方面多是由於用着順手，另外一方面加快了效率提升了工做質量，也節約了本身的時間，例如電腦啓動這一項，配SSD的用1分鐘，機械盤有時5分鐘都起不來。

若是說電腦配置的例子有點簡單，那下面用逆向思惟拓展一下。好比，不一樣的人適合的工做也是不一樣的。筆者有一次招聘了一批作對日項目的應屆生，作的是野村證券的COBOL項目，通過嚴格的面試和3個月的系統培訓，留下的人都還能夠，有一名應屆生雖然留下了，但bug率、排名都不靠前，一度被認爲資質日常，後來有機會參與Java項目，學習速度和對項目總體的理解脫穎而出。我也很高興又發現了一名後輩中的優秀人才，他只是不善於作COBOL這種簡單但要求十分細緻的開發，最終把他安排在了須要很強學習能力和快速出成果的區塊鏈團隊，他就是宜信區塊鏈團隊的研發主力王同窗，對區塊鏈總體把握和實現方式都達到了較高的水平。

除了工做和人的匹配，人與人的匹配也是一門學問，誰的業務水平雖高但不適合管人，誰和誰配合會有火雷噬嗑之象，誰出活快但不注意細節須要配備較好的測試，什麼樣的產品能夠管技術什麼樣的不行等等，相信你們在平常工做中都有體會。

固然，任何方式方法都忌諱生搬硬套，一味地追求單項指標每每得不到最優性價比。我在日本有一次就比較鬱悶，一個大型建材銷售系統中的某個修改，涉及30多個模塊，需10人用3個月完成。後來因爲工期和資源的問題，要求我1人在1個月內完成，我雖然倒吸一口冷氣，但仍是全心投入工做了，緊張程度可想而知，堪比高考，如臨大敵，過程當中我驚奇地發現幹滿8小時竟然能喘，爲保證次日的效率不能加班太多，最後終於在3個星期後完成，但上線後發現一個低級bug，有個地方把商品名字段錯填成商品號了。這時日方管理者隱約表示出不滿，而且怕我不夠仔細因此沒有讓我參與數據修復的工做。別人加班時我沒跟着加到太晚，還點了我一下說「別人都在爲你修復數據，你沒事也不能先走啊」。因而，我這三個星期連作夢都在思考工做的狀態瞬間被澆滅了... 這個事件驗證了一個管理要點，即作事先作人，管人先關心。

從上面的例子你們應該能夠感受到一件事，不管是正面的成功案例仍是反面的瑕疵案例，日本優秀管理者的一大特色是勤快，他們願意思考和嘗試。從這點來說，管理跟其餘不少事情是同樣的，勤能補拙，熟能生巧。咱們在職場作事，不少時候得到成功的緣由不是由於你有多聰明，而是由於你足夠勤勞；不光要手腳勤快，更重要的是腦子勤快，若是再配上些其餘特徵，好比正直、果斷、情商高等，這樣的人自己就容易成功。勤快是管理的一大要素。

總的來說，日本人在工做上鼓勵高效、作事前有計劃、常常同時使用雙手作不一樣的事情、枚舉全部的異常狀況、忠誠、長期合做、遵照規則、尊重強者。這跟咱們平時常說的團隊凝聚力、員工穩定性、核心競爭力、匠心精神、長期領跑行業等，不少都是一個意思。

早在17世紀，西方管理學者就已意識到管理學離不開中國智慧，他們便回過頭來，求助於東方智慧。西方管理學家所論述的管理的實質其實就是中國傳統哲學講的「內聖外王」的哲學之道。管理對於人而言無外乎就是：「管好本身和管好別人」，對於企業這個組織而言就是「能造成產業，對外成爲某一領域的王者-引領者」，也就是要作到「內聖」和「外王」。因此對管理有興趣的朋友也能夠接觸一下中國古代文化，二者有不少都是相通的。

理論結合實際是提高的必經之路，無論是日式的、西方的，仍是中國傳統的管理理念，咱們可以肉眼所見、可以模仿到的都是規章規則等外在表現，真正的內涵和精髓還須要在平常的工做中不斷理解體會、概括和提煉，正所謂爲學日增，爲道日損。

但願本文所述能給你們帶來點滴啓發，謝謝！

人們的現狀是歪的，管理者爲他塑造一個新圖像，圖像越清晰，對方的反差就越強烈，就會產生認知不和諧，產生不舒服的感受，產生壓力，進而產生動力，自動自發，自行負責。當對方將現狀扶正，與新圖像吻合，管理的目的就達成了。

做者：胡曄