淺談技術管理之個體能力建設

最近在學習劉建國老師的技術管理36講，被對方的管理思想所折服，寫這篇讀後感是爲了向劉老師致敬。同時，這篇文章站在巨人的肩上稍微往前推動一小步，導入個人齒輪模型。我以爲用咬合的齒輪來打比方有如下幾個考量。第一是形象貼切好記；第二是齒輪有個體，有羣體，有總體這三個視角；第三是齒輪相互咬合最終的目標是要保證機器的高效運轉，造成戰鬥力；第四，齒輪有強弱、快慢，有分工、協做，有大小梯度、潤滑油等和團隊管理很是類似的因素。

概述

　　技術管理有個三明治模型，以下圖所示：

　　所有包括5大點13小點，這裏只是幫你作一個知識體系導航，不展開細述，由於不是本篇的重點。

　　回到技術團隊管理這個主題，應該如何創建科學的認知體系？這裏參照前輩的觀點：從一個目標，三個視角，六個維度展開我的的解讀，爲了更加直觀，這裏整理了一個透視圖，以下圖所示。

　　其中協做、意願、文化我的以爲屬於相對比較困難的維度。

　　若是說軟件工程管理是爲了質量，那麼團隊建設的目的就是爲了戰鬥力，那麼戰鬥力產生的結果是什麼呢？借用嚴介和的話來總結就是：「用最短的時間【快】，最優的質量【好】，盡善盡美的施工來交付產品」。其中，「好」解決的是質量，「快」解決的是效率，又好又快就是保時保質，二則相互矛盾又相輔相成。

目標解讀

　　一圖勝千言，如上圖所示，開發團隊建設的目標是團隊內各個成員齒輪相互配合，驅動引擎高效運轉，最後造成戰鬥力。

　　現實中的團隊成員要達到理想的自動化，難度可想而知。由於不是全部的個體都是滿負荷運轉的。

• 有可能中間某個體乾的不爽了，轉動的意願不那麼強烈，10分的活只幹到6分。

• 有可能個體很強，可是羣體協做，老是卡殼、延遲、不暢，最差的狀況是齒輪之間互相打架，產品經理和開發人員互相爭吵。

• 還有多是總體人心渙散，沒有方向感，沒有內在共識，上下脫節，更不要談文化和使命。

　　計劃會變，可是團隊戰鬥力的目標應該是不會變的，可能在過程當中會暫時忘卻，可是時常自檢，定時宣導，發現問題，及時改進，養成習慣，造成共識，變成文化、大概就不會偏離方向。

個體視角

2.1能力維度

　　如今正式進入本篇的重點，個體能力的建設，咱們知道齒輪有大的、小的，有鐵的、不鏽鋼的，成員個體和單個齒輪很相似。

　　就個體能力而言應該如何去定義、激發、提高？如下從三個維度來展開討論，以下導圖所示：

 

2.1.1定義能力

①能力視圖

　　要提高員工能力以前，首先要明確能力到底包含哪些內容。下圖展現的是開發人員的能力視圖：

 

　　專業能力是基礎，對應面試中的考覈清單，體如今工做中就是個體能力是否能勝任工做。

　　通用能力比較模糊，對應到非技術層面，包括溝通交流、團隊協做、快速學習、發展潛力。

　　人格力量表如今情商、逆商、品德意志、人格魅力等方面，有點務虛和技術關係不是很大，屬於抽象層面的，關鍵時刻仍是很重要。

②能力等級

　　不一樣的崗位，前端、後臺、APP、大數據、DBA都有能力等級，以下圖所示： 

　　給部分個體劃分等級主要仍是從技能角度，和人品無關。這裏參考阿里內部的常見級別劃分：

 　　阿里的技能崗分爲10級，其中P六、P七、P8需求量最大，也是阿里佔比最大的級別。通常的中小型公司雖然也有對應的級別劃分，可是總體的能力相對會下降一些。

　　阿里的級別對應的薪資：

 ③能力清單

　　這裏列舉前端高級崗位的能力清單做爲案例，純屬範本，並不通用。

　　以上經過更加具體的技術細節來定義個體能力，這份清單既是面試的考覈點，也能夠是個體成長的技術導航圖。這裏多扯一點。有了能力和技術等級，加上考覈清單，那麼對於後續部門要作績效考覈，晉升加薪就相對比較容易了，固然具體的晉升考覈會更加詳細和嚴格。若是前期沒有明確的能力定義，晉升和加薪就無從談起。

2.1.2激發動力

　　劉建國老師在他的文章裏寫了一段話很精闢："你有沒有發現這樣的一個狀況，對於提高員工我的能力來講，最關鍵的每每不是學習的方法，而是學習的意願。對於不少團隊來講，並不缺乏學習的機制，而是沒有可以有效激發員工的學習動力。主動學習的員工總會是少數派，不僅是公司的員工如此，社會生活中的人們亦是如此，因此有人說，「學習是反人性的事情！"，那麼具體該如何去激發動力呢？劉老師從推、拉、放手三個維度來展開：

①助推-PUSH

　　推是給壓力，推着個體齒輪轉動，好比：

• 提出明確要求：佈置一個開發任務，規定每一個人必須分解開發思路而後再作開發；制定的周計劃必須進行進度跟蹤和打燈

• 設置學習機制：也就是強制要求遵照學習規則，並完成學習任務。

• 團隊氛圍建設：創建團隊總體學習成長氛圍，給不學習的成員帶來壓力。

• 懲罰：包括從績效等級、晉升機會、調薪幅度等等。

②拉取-PULL

　　拉是給方向，引導齒輪轉動，好比：

• 樹立榜樣：把願意學習和成長快速的人物設爲標杆，給以獎勵

• 配備導師：經過傳幫帶來更快提高新人技能

• 給定地圖：爲團隊制定技能全景圖，並標註各自目前位置和前進方向

③放手-LET GO

　　放手是給自由空間，自主發展

• 給予自主思考、獨立決策的空間

• 給予耐心和信心，容許犯錯和走彎路

• 在風險可控前提下，勇挑重擔

　　以上這三個方法有必定的實用性，但不必定適用全部的團隊，並且真作起來個別是有必定的難度的，好比績效考覈、晉升方式和調薪機制；好比團隊學習機制創建，若是帶頭人員本身不愛學習，後面省略一萬字…

　　另外特級教師魏書生老師提到的興趣動力、意志動力、理想動力三個角度我以爲也值得往深處去專研和探究。

2.1.3制定方法

　　有了清晰的能力界定和分級，意願和動力也有了，接下來就是制定方法、落地開花、循環迭代、嚴格監督、創建本能的過程。有關如何提高學習方法，能夠參看我寫的另一篇博文學習金字塔模型，裏面部分討論了技術學習的路徑和ARTS技巧。

 

　　另外劉建國老師提到的7-2-1法則也是很棒的一種方法。即：10% 靠聽課和看書自學，20% 靠相互交流和討論，70%靠工做實踐。

　　這個法則給咱們的困難是逐級遞增的。持續聽課和看書並不難，偶爾的交流討論實戰也不難，難的是持續連個字，經過持續才能變成好習慣，變成血液裏的本能。

　　假設持續的問題有了保障，接下來就是設置具體的方法了：

　　以上的方法具體實施起來還要進一步細化，涉及到的面也很是多，好比技術分享這檔事，你們應該都有體會，大部分的主管主觀意願都是好的，可是實際上執行起來都是會跑偏或效果不佳。

2.1.4總結

 

　　如上圖所示，圍繞提高個體能力，須要先定義能力，激發動力，提供方法。比如開車，先要明確開車須要掌握的能力有哪些，好比踩離合、掌握方向盤、倒車入庫等，接下來就是激發學員開車的興趣或者動力，後面再教給成員開車方法，整個流程就很是順暢了。