敏捷（組織）轉型的6個準備條件

敏捷轉型很是複雜。成功有巨大的好處，但不能保證成功。客戶所鍾愛的生產力，創新和更高品質的產品或服務的提高，可使轉型組織的挑戰變得很是值得。

與任何工做同樣，在開始以前進行正確的準備將大大改善結果。

做爲Scrum的教練和培訓師，多年來，我與各類各樣的客戶合做，從金融到農業，從媒體到製造業，而且不斷髮現6個關鍵要素可使您的轉型正確地開始。

1. 創建合適的團隊

敏捷轉型多是組織上的，但它是創建在強大的Scrum團隊的基礎上的，這就是爲何您須要擁有"合適的團隊"的緣由，可是在當前的偏遠地區，招聘比以往任什麼時候候都更加困難。讓您的團隊參與招聘過程相當重要。文化適應對創建強大團隊和技能組都一樣重要。視頻聊天是虛擬世界中重要的面試工具。這使團隊有機會與候選人見面，並使候選人看到團隊互動。

每一個團隊都應該具有從開始到交付工做的全部必要技能，可是團隊也應該足夠小以確保輕鬆協做（《 Scrum指南》自己建議三到九我的）。這消除了跨團隊或跨部門的依賴性。最大的時間浪費是在等待其餘團隊或經理的"批准"或"答案"。這些延遲開始增長，使團隊沒有足夠的時間來實現他們的目標，這正在縮小！

團隊須要明確的目標和方向，以供他們開發產品。這種共同的願景有助於團隊感受相關並與更普遍的企業聯繫。一旦有了明確的指示，團隊就必須擁有"方法"。他們必須有權組織本身，以構建本身認爲合適的高質量做品。

領導力將使團隊有責任按時，按預算完成這項工做，還將尋求使他們可以採起行動，而無需不斷的檢查和批准。達到這種平衡相當重要。並且，這將有助於塑造敏捷轉型的組織文化。

2. 從第一天開始就有好的指標

您怎麼知道您的轉型是否有效？這是一個重要的問題，在敏捷轉型已經開始以前，這經常被忽略。

經過儘早設置這些指標，您能夠從第一天開始進行檢查和調整，並極大地增長了成功的機會。

在開始新的冒險之旅以前，團隊須要知道成功會是什麼樣。管理層和團隊都須要就咱們將要採起的措施達成共識，以確認咱們的新工做方式確實有效。團隊和經理都必須明確指望。

指望對於與團隊合做的每一個人必須透明。

"您爲何開始這一轉型旅程？" 該問題的答案是什麼定義了轉型的目標，並最終定義了工做的成功。清晰的願景提供了目標。目標是團隊的主要動機（Dan Pink，Drive，2011年，中文版《驅動力》），並確保從領導者到產品負責人再到團隊成員的每一個人都爲實現這一相當重要的共同願景而努力。

團隊幸福感是全部企業特別重要的一項指標，尤爲是在咱們正在一個偏僻的工做環境進行敏捷轉型。隨着社交選擇變得愈來愈有限，咱們必須密切關注幸福。幸福是主要指標；當團隊的幸福感忽然降低時，質量和速度每每隨之而來。

3. 專一於產品而非項目

組織一般將精力集中在他們的"下一個大項目"上，可是，若是您退後一步，您會發現這種思想的潛在缺陷。項目是一項短暫的工做，將"緊急"放在優先位置。可是，優秀的團隊其實是長期存在的。

一個項目可能表明着全新的事物。或者它可能只是已經存在的新事物。可是產品是持續交付的服務或功能，是公司使命的核心。

瞭解這二者之間的區別是關鍵。敏捷組織特別瞭解他們的產品是什麼，以及他們的項目適合企業的總體狀況。他們對本身的價值流有清晰的瞭解，所以能夠開始圍繞傳遞價值和發展這些價值流來構建其轉型。

穩定的團隊會更成功，這是創建在團隊協做並學習如何協做的基礎上的。它隨着時間的流逝而發生。

4. 選擇合適的產品負責人

產品負責人（PO）是相當重要的角色 ，是團隊和敏捷轉型的關鍵。產品負責人應該激勵他們的團隊。在尋找一個好的產品負責人時，要尋找一個即便使團隊遙遙領先，也能使團隊對其所作的工做以及他們的產品可能感到興奮的人。產品負責人還必須對團隊有強烈的信任，他們會弄清楚如何單獨交付PO所要求的。最重要的是，在爲您的團隊尋找PO時，請找一個善於傾聽的人。傾聽是強大領導力的核心。

專門的產品負責人是鼓舞人心的領導者。她擁有團隊目標的願景；團隊須要作什麼以及爲何須要這樣作。

他們必須對本身的市場及其當前趨勢具備深入的看法和認識。爲了實現這一目標，她必須花大量的時間從客戶和利益相關者那裏得到重要的反饋，而後利用這一看法來塑造與團隊共享的願景。闡明願景使團隊成員具備目的感以及與企業目標和使命的聯繫。這就是爲何咱們說PO擁有"什麼"（指的是方向）。

最後，這是一項全職工做。

產品負責人不能只專一於該角色。他們不能再有"平常工做"。一個已經有另外一份工做的PO對二者都不利，並下降了整個企業的價值。許多組織都迷失了這一步。開始轉型時，請不要犯此錯誤。每一個團隊一個PO並非成功的祕訣，但多個團隊的一個PO無疑是災難的祕訣。

譯者注：這裏Bob並不一樣意原文的觀點。多個團隊（前提是一個產品）一個PO是很合理的。具體細節回頭再展開一篇文章。

5. 選擇合適的Scrum Master

Scrum Master必須是服務型領導。

那麼究竟是什麼意思呢？

Scrum Master不只能夠促進Scrum活動的開展，並且仍是值得信賴的團隊成員，致力於爲團隊提供支持和"服務"。這包括在Scrum上指導團隊和產品負責人，並消除可能會使團隊減速的任何障礙或問題。

Scrum Master角色須要高水平的情商，才能瞭解團隊的動態並保持進度。Scrum Master準備好而且願意與那些"不舒服的"對話來幫助團隊克服在學習成爲團隊中天然產生的挑戰。一塊兒感到不舒服，一塊兒感到溫馨。

Scrum Master須要衡量他們的團隊是否滿意。研究清楚地代表，快樂的團隊能夠更好、更快地完成工做，並能提供更高質量的工做。在2012年1月至2月的《哈佛商業評論》中，他們將整本雜誌的重點放在幸福上。他們發現的是：

"......咱們發現，使員工感到幸福的惟一途徑也是使股東受益，這是由於出色完成一項重要工做所帶來的成就感。咱們不只要使員工"快樂"，並且要經過幫助他們成就偉大的事情來實現。簡而言之，咱們應該經過幫助員工贏得客戶的熱情擁護，贏得員工對公司的使命和成功的熱情擁護。" （HBR博客Rob Markey，2012年1月7日）

Scrum Mastery是我最愛的角色。在遠程工做的世界中，Scrum Master的工做要困可貴多。在遠程工做的團隊中，您的Scrum Master將是幫助指導團隊如何共同工做和保持一致的人。她將經過制定團隊工做協議，而後讓團隊負責達成他們達成的協議來作到這一點。在咱們合做的世界仍然未知，創建、執行和從新評估該協議對於創建強大的團隊動力相當重要。

Scrum Masters還能夠幫助團隊專一於工做與生活的平衡。衆所周知，如今遠比在辦公室工做要困可貴多。這須要有人讓每一個人都對本身的真實感覺保持誠實，有時，認真研究咱們的實際舉動是咱們本身作不到的。Scrum Master必須成爲提醒咱們的指南，以提醒咱們如何在這個不肯定的工做環境中照顧本身。

6. 指導與管理

甚至在爲敏捷或數字化轉型啓動第一支團隊以前，您都須要得到領導的支持。最重要的是，管理者須要成爲指導者。

任何成功的轉型都涉及思惟方式的重大轉變。沒有這種轉變，您的組織就有使用Scrum術語（"僅以名稱命名敏捷"）的危險，而實際上並無改變您的工做方式。

在一個轉型的組織中，領導力的目的是定義和共享組織的願景，消除使團隊變慢的事情，並指導和受權他人。

管理工做；帶領人。隨着世界變得愈來愈疏遠，這變得更加真實。事實是，許多人喜歡生活中的自治和受權感。一般，傳統的"人事管理"會感到一籌莫展，尤爲是對於像我這樣的人而言，他們當即拒絕被告知天性該作什麼。領導力是關於賦予人們權力，提供心理安全和服務型的領導力，但同時也意味着要令人們對本身作出的選擇的結果負責。咱們必須可以相信咱們的團隊不須要持續的監控。他們真正在意產生卓越的結果。

轉型將最終消除組織層級。

一些中層管理人員將被任命爲團隊角色（PO，SM，團隊成員），他們能夠將本身的專業知識直接運用到工做中。在這些職位上，他們將幫助其餘人提升技能，指導團隊的高層決策並指導團隊的其餘成員。一些管理層可能會轉變爲利益相關者的角色。他們與組織的較高層保持聯繫，並將與產品負責人一塊兒闡明團隊與企業整體戰略的聯繫。

總結

敏捷或數字轉型是一個過程，而不是最終狀態。這是關於建立一種新的工做文化，隨着市場的變化和發展而不斷適應和響應。不管世界有多大變化，不管咱們必須多快地發展，轉型都應專一於創建健康的團隊，這些團隊擅長Scrum並擁有敏捷的思惟方式。您須要從優秀的團隊開始進行轉型，並依靠他們來告訴您他們須要什麼結構。他們將是您的嚮導，相信他們。

做者： McCaul Baggett
譯者： Bob Jiang
原文連接

本文首發於 Bob Jiang的博客 ，轉載請聯繫 Bob Jiang