研發團隊是該制定OKR仍是KPI？

績效管理和OKR的目標管理，是前行的兩條腿，缺誰都會步履維艱。正確的作法是把企業的使命和任務，轉化爲經營目標，而後再用KPI、OKR等績效管理工具，分解、執行、考覈。。

KPI是一套績效管理的方法。全稱爲：Key Performance Indicator。中文叫：關鍵績效指標。

KPI，和咱們的「任務分解」不一樣。任務分解，是把目標，分解成可執行的任務。是在「如何執行」層面的思考。KPI，是把目標，分解成可考覈的指標，是在「如何管理」層面的思考。KPI是很是重要的一種管理手段，只是它有它的適用性。KPI，是你管理駕駛艙中的儀表盤，讓你時刻知道組織的運行狀態。

OKR，是「Objective & Key Results」的縮寫。簡單來講，就是整個公司，團隊，和我的，都要設立目標（Objective），和衡量這些目標完成與否的關鍵結果（Key Results）。

OKR是目標管理工具。若是說KPI是秒錶，那OKR就是指南針。它最重要的做用，是讓一個沒法用數字考覈的團隊，經過層層分解的目標、關鍵任務，向同一個方向前行。

 

1、到底使用KPI仍是OKR

索尼公司前常務董事土井利忠於2006年的一篇文章《績效管理毀了索尼》中寫到：「（績效管理）讓研發人員爲了外部動機工做，喪失了內在的創新熱情；那些短時間內難見效益的工做，好比產品質量檢驗以及「老化處理」工序被忽視，爲了完成業績考覈，幾乎全部的人都只提出容易實現的低目標……」

 

此文一出，一時間在互聯網引發軒然大波。難道KPI就不能使用了嗎？固然不是了，只是索尼公司沒有正確使用它。

同一時期，三星的李健熙認爲「獎勵工資」是人類最偉大的發明，因而，他決定在三星集團內，打破傳統，推行年薪制。三星集團各子公司的CEO，基本工資只佔25%，其他的75%由績效來決定。三星的績效管理，極大地激勵了管理層和員工。一樣在2006年，三星電子超額利潤達到2.52億美圓，當年提取用於員工分配的獎金就高達5040萬美圓。

除了成就三星，績效管理還成就了IBM。郭士納接任IBM的CEO後，一個重要的舉措，就是把沃森父子的「家庭文化」，改造爲「績效文化」。郭士納幫助IBM這隻大象從新起舞，成爲了商界的傳奇。

 

那爲何索尼失敗了呢？其實，索尼的問題不在於「績效管理」，而在於「績效管理」以前的「目標管理」，是把員工鎖死在錯誤目標上的管理層。

 

做爲管理者，在用「績效管理」鎖死目標以前，第一重要的事情是，想一想本身鎖對了目標沒有。你能夠把「目標管理」，當作是「績效管理」的一部分，也能夠認爲目標管理，先於績效管理。若是說，咱們須要一把同心鎖，把員工和企業緊緊鎖在一塊兒，目標管理，是確保咱們鎖對了目標，績效管理，就是確保咱們鎖死了目標。

績效管理和OKR的目標管理，是前行的兩條腿，缺誰都會步履維艱。正確的作法是把企業的使命和任務，轉化爲經營目標，而後再用KPI、OKR等績效管理工具，分解、執行、考覈。

 

2、工程師的考覈問題

「怎麼解決工程師的績效考覈問題」，整個科技界都沒有好辦法。你們能想到的惟一辦法，就是經過多方均衡，讓主觀打分，儘可能接近客觀。經過多人打分，讓直屬經理一我的的主觀，接近多人評價的客觀；經過更高級別組織對得分的再平衡，讓小團隊的主觀，接近多團隊均衡的客觀。

 

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