近幾年，OKR 這個詞愈來愈流行了。工具
OKR由intel獨創，在 Google 使用後被推廣，接着華爲、百度等國內知名公司也都積極引入。測試
2017年，華爲內部的一次績效滿意度調查中顯示：開展OKR的團隊在績效管理各維度的滿意度全面高於採用傳統績效管理方法的團隊。url
帶團隊、打硬仗，大家公司的KPI考覈是否遇到了困擾？若是是，你不妨瞭解下這種「OKR」績效管理方法。.net
1、什麼是OKR設計
OKR全稱是Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法。它是一套定義和跟蹤目標及其完成狀況的管理方法，旨在確保員工緊密協做，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。3d
OKR其實能夠拆分紅兩個詞，O是Objectives（目標），而KR是Key Results（關鍵成果）。blog
目標「O」的含義是對組織在必定時期內指望發展方向的一種定性描述，用通俗的話講，就是「咱們想作什麼」。項目管理
關鍵成果「KR」的含義是對達成目標「O」的標準而進行的定量描述，用通俗的話講，就是「爲了完成這個目標咱們必須作什麼」。資源
因此「O」和「KR」濃縮在一塊兒就是「爲確保達成企業目標的關鍵成果分解與實施」。get
2、那些牛逼的公司爲何都推崇OKR
我有個朋友，在一家互聯網公司作HR，他們公司在引入OKR以前，推行的仍是傳統的KPI績效考覈。
因爲 KPI是對戰略目標層層分解所產生的，因此指標都是領導先設計出來，而後無論科學不科學，落到每一個人頭上強制執行，如果員工作得很差HR就從獎金中扣款。
所以，這些年來員工對KPI怨聲載道，公司離職率很高。
以後，他們嘗試引入了OKR，結果才短短几個月，試點開展的部門竟然沒有一個願意退回到傳統的績效管理方式。
那麼相比KPI，OKR的價值到底在哪呢？
一、KPI是外在驅動，OKR屬於自我驅動
KPI除了向員工拆分考覈指標，還事先規定好你要怎麼去完成，而且把結果與績效獎金掛鉤。
OKR則是讓你瞭解達成目標的方法，至於怎麼去作好這份工做由你本身決定。
二、OKR更具公開性
在OKR體系中，全部的成員均可以隨意查詢其餘成員的目標和KR，這不只可以天然產生羣體監督的做用，還能夠合理有效地組建項目團隊。
而KPI則更多會在小範圍公開，好比說上下級之間、以指標相關的同事之間等。
三、OKR能充分調動員工的創造性
KPI的績效管理方式一般是預先設定、契約式的，一旦肯定不會輕易變動。
而OKR的模式則給了員工創造性發揮的空間，關鍵成果KR就是員工本身提出來的，爲了提出本身的KR，員工必須學會思考與溝通。
正如德魯克說的：咱們要用一個「完整的人」，不是把人當作機器或者機器的衍生。
3、如何正確實施OKR
現在OKR已經逐漸走入中國，但不少人對OKR如何實施並不熟悉。
下面以Google公司的作法爲例，分享OKR實施的三個主要步驟：
第一步：明確O（目標）
首先，OKR的目標必須符合SMART原則。
SMART原則最大的做用，就是讓「一千我的心中的一千個哈姆雷特」，必須變成同一個。
例如做爲一名公司的培訓經理，你不能說籠統地說「我想讓公司的培訓作得更好」，而是要提出諸如「2019年12月底以前讓員工的培訓滿意度超過95%」之類的目標。
其次，目標必須是與員工充分溝通後達成的共識。
制定目標的時候，千萬不要讓目標滯留在中層，而要往下層層進行溝通，讓員工承認一致。
目標一旦達成共識後，就不會輕易調整了。
最後，目標是要有一些挑戰的，甚至會讓你感到不舒服。
通常來講，目標值以1分爲總分的話，達到0.6-0.7是較好的了，這樣員工纔會不斷爲公司的目標而奮鬥，而不會老是出現期限不到就完成目標的狀況。
第二步：圍繞目標設定好KR（關鍵成果）
有了明確的目標以後，接下來就須要與之匹配設定好KR，也就是關鍵成果。
一個好的KR需具有如下特色：
一、必須是按這個方向及正確途徑作，就能實現目標的；
二、必須具備進取心、敢創新的，多數狀況下不是常規的；
三、必須是以產出或者結果爲基礎的、設定評分標準須要能夠衡量；
四、KR不能太多，通常每一個O匹配的KR不超過四個；
五、必須是和時間相聯繫的。
這裏須要提醒的是，員工能夠在工做的過程當中及時調整本身的KR，但都必須服從於原先的O。
第三步：按期覆盤
執行OKR很是重要，但也須要按期覆盤。
OKR的覆盤能夠經過按期會議的形式來開展，一般能夠是每季度或半年度一次。
在會議中，各OKR負責人依次回顧本身負責目標的執行狀況，包括：
一、OKR整體評估與打分狀況；
二、各項KR完成的狀態，哪些部分沒有完成；
三、執行時遇到了什麼問題，本身是如何解決的；
四、須要提高與改善的空間，將來OKR規劃與設計等等。
4、哪些公司適合使用OKR
OKR那麼火，有很多企業都開始躍躍欲試。
但我以爲，任何一種管理方法，都有它的優勢與侷限，即便華爲、百度都引入了OKR也並不是是全盤否認了KPI。
那麼,根據OKR的特質,哪些公司適合使用OKR呢？
一、創業型公司
創業型公司的戰略目標並不清晰，須要不停的探索來確認，所以運用OKR的管理模式能夠幫助管理層不斷試錯，並經過階段性的覆盤來修正。
此外，創業型公司缺人、缺錢、缺知名度，OKR的模式可使得公司的有限資源更加聚焦。
二、創新驅動型公司
因爲OKR具備鼓勵創新的特色，因此很是適合互聯網、高新技術等創新型公司。
華爲、百度等企業之因此能成功實施OKR，一個很重要的緣由是他們的員工大可能是高素質的知識型人才，而且公司也具有這樣持續創新的企業文化。
而相對而言，那些流水線操做的製造型企業就不必定須要OKR，由於員工的工做目標已經定義得很清楚，完成這些能夠量化的指標就足夠了。
三、轉型變革期的公司
這個時代，變化就是最大的特色，激烈的市場競爭下許多大型企業都開始謀求轉型變革，例如百度當時引入OKR，就是基於這樣的背景。
有位百度的員工曾這樣說：「KPI時代，管理層只關心本身的事就夠了，如今OKR來了，咱們都須要關心公司層面的事，從上到下對齊，公司要扶持哪個項目，你們得一塊兒幹。」
5、寫在最後
綜上所述，OKR確實是一種很是高效的績效管理機制，它以目標爲導向，結果與過程並重，更強調員工個體的自主創造性。
但再好的機制與方法也須要擁有合適的土壤。
德魯克有一句名言：有些人行動不便，活動空間很是小，反而作了不少事情。
大多數人行動方便，滿世界跑，但一年下來幹成的事情實際上很是少。
所以，對於OKR，我相信「效果爲王」，期待有更多企業可以認同OKR的價值並讓它在實踐中開花結果。 合理而且有效地運用項目管理工具，不只可讓咱們工做井井有理地進行，還能最大程度保證項目目標的達成。CORNERSTONE 提供了包括OKR/任務/需求/測試管理、迭代規劃、缺陷追蹤、報表統計、團隊協做、WIKI、共享文件和日曆等功能模塊,如今申請20人如下團隊便可無償使用。