關鍵鏈 （項目管理方法）

關鍵鏈（Critical Chain）是由高德拉特(Eli Goldratt)博士提出的一種基於約束理論（Theory of Constraints）的項目管理方法。

關鍵鏈項目管理

關鍵鏈項目管理基於從約束理論導出的方法和算法。 CCPM的概念於1997年在Eliyahu M. Goldratt的書「關鍵鏈」中引入。 CCPM的應用被認爲比1910年至1950年代開發的傳統方法（即CPM，PERT，甘特等）更快和/或更便宜地實現10%至50%的項目。

根據Standish Group和其餘公司截至1998年對傳統項目管理方法的研究，只有44%的項目一般按時完成。 項目一般按原計劃的222%完成，原始預算成本的189%，70%的項目未達到計劃範圍（交付技術內容），30%在完成前取消。CCPM試圖提升相對於這些傳通通計數據的表現。

細節

使用傳統的項目管理方法，30%的時間和資源損失一般由浪費的技術消耗，例如糟糕的多任務處理（特別是任務切換），學生綜合症，帕金森定律，內置延遲以及缺少優先級。

在項目計劃中，關鍵鏈是優先級和資源相關任務的序列，它們在給定有限資源的狀況下阻止項目在更短的時間內完成。若是資源始終以無限數量提供，那麼項目的關鍵鏈與其關鍵路徑方法相同。

關鍵鏈是關鍵路徑分析的替代方案。區分關鍵鏈和關鍵路徑的主要特徵是：

一、使用（一般是隱式的）資源依賴性。隱含意味着它們不包含在項目網絡中，但必須經過查看資源要求來識別。

二、缺少對最佳解決方案的搜索 - 「足夠好」的解決方案就足夠了，由於：

a.所知，沒有用於找到絕對最佳值的分析方法（即，具備整體最短臨界鏈）。

b.估計的固有不肯定性遠大於最佳和近似最佳（「足夠好」的解決方案）之間的差別。

三、識別和插入緩衝區：

a.項目緩衝區

b.接駁緩衝

c.資源緩衝（公司一般不肯意提供更多資源）

四、經過監視緩衝區的消耗率而不是計劃的單個任務性能來監視項目進度和運行情況。

CCPM計劃將項目中任務中添加的大量安全時間彙總到緩衝區中 - 以保護到期日期的性能，避免經過糟糕的多任務處理，學生綜合症，帕金森定律和低度同步的集成來浪費這些安全時間。

關鍵鏈項目管理使用緩衝管理而不是掙值管理來評估項目的績效。一些項目經理認爲掙值管理技術具備誤導性，由於它沒有區分項目約束（即關鍵鏈）的進展與非約束（即其餘路徑）的進展。事件鏈方法能夠肯定項目，進料和資源緩衝的大小。

規劃

項目計劃或工做分解結構（WBS）的建立方式與關鍵路徑的建立方式大體相同。該計劃從完成日期開始向後工做，每項任務從儘量晚開始。

爲每一個任務分配持續時間。一些軟件實現增長了第二個持續時間：一個是「最佳猜想」，或50%機率持續時間，第二個「安全」持續時間，應該具備更高的完成機率（多是90%或95%，具體取決於風險的數量）該組織能夠接受）。其餘軟件實現會經歷每一個任務的持續時間估計，並刪除要聚合到緩衝區中的固定百分比。

資源被分配給每一個任務，而且使用激進的持續時間來計劃資源。而後，從項目開始到結束的最長的資源分級任務序列被肯定爲關鍵鏈。使用50%估算的理由是，一半的任務將提早完成，一半將完成較晚，所以項目過程當中的差別應爲零。

因爲帕金森定律，學生綜合症或其餘緣由，CCPM認識到任務更可能花費更多時間而不是更短的時間，所以CCPM使用「緩衝」來監控項目進度和財務績效。關鍵鏈上每項任務的「額外」持續時間 - 「安全」持續時間與50%持續時間之間的差別 - 在項目結束時收集在緩衝區中。以一樣的方式，在每一個任務序列的末尾收集緩衝區，這些任務序列將輸入關鍵鏈。項目緩衝區末尾的日期做爲交付日期提供給外部利益相關者。最後，創建基線，實現項目的財務監控。

備用持續時間估計方法使用蒙特卡羅模擬使用基於機率的持續時間量化。 1999年，一位研究人員應用模擬來評估與項目工做分解結構的每一個組成部分相關的風險對項目持續時間，成本和績效的影響。使用蒙特卡羅模擬，項目經理能夠針對影響項目組件的各類風險因素應用不一樣的機率。發生機率能夠在0%到100%的發生概率之間變化。將風險的影響與發生機率一塊兒輸入到模擬模型中。蒙特卡羅模擬的迭代次數取決於偏差的容差水平，並提供一個密度圖，說明風險對項目結果的整體機率。

執行

當計劃完成而且項目準備好開始時，項目網絡是固定的，緩衝區的大小是「鎖定的」（即，它們的計劃持續時間可能在項目期間不會改變），由於它們用於監視項目進度和財務業績。

在單個任務的持續時間沒有鬆弛的狀況下，鼓勵資源專一於手頭的任務以完成它並將其交給下一我的或組。這裏的目標是消除糟糕的多任務處理。這是經過向全部資源提供優先級信息來完成的。文獻與繼電器競賽類比。鼓勵項目中的每一個元素儘量快地移動：當他們運行項目的「支路」時，他們應該專一於盡快完成分配的任務，同時儘可能減小干擾和多任務處理。在一些案例研究中，據報道，實際的警棍在他們處理關鍵鏈條任務時被人們的桌子掛起，以便其餘人知道不要打斷。這裏的目標是克服在彷佛有時間的狀況下延遲工做或作額外工做的傾向。 CCPM文獻將其與監測任務開始和完成日期的「傳統」項目管理造成對比。不管日期如何，CCPM都鼓勵人們儘快搬家。

因爲任務持續時間已計劃爲50%的機率持續時間，所以存在資源壓力，以儘快完成關鍵鏈任務，克服學生綜合症和帕金森定律。

監控

根據支持者的觀點，監控在某種程度上是關鍵鏈方法的最大優點。因爲我的任務的持續時間與50%的估計不一樣，所以試圖強制每項任務「按時完成」是沒有意義的。估計永遠不會是完美的。相反，咱們監控在計劃階段建立的緩衝區。能夠建立和發佈發燒圖表或相似圖表，以顯示做爲項目完成功能的緩衝區消耗。若是緩衝區消耗率很低，則項目將達到目標。若是消費率在項目結束時可能不多或沒有緩衝，那麼必須制定糾正措施或恢復計劃以收回損失。當緩衝區消耗率超過某個臨界值（大體：在項目結束以前可能預期消耗全部緩衝區的速率，致使延遲完成）時，則須要實施這些替代計劃。

運用

爲何要考慮人的因素和工做習慣

全部的項目工做都是經過人來實施的。若是不考慮人的因素，目標很難實現。也就是說 成功的項目管理或者提升項目的績效，須要考慮人的一些 內在因素，以及人們的工做習慣、人們的一些天然屬性或者天性，同時採用一些創新的 管理思惟方法來開展項目管理。這種新的方法，一方面要考慮人的因素，另外也要考慮便於管理和便於跟蹤。

形成項目工期拖延的緣由

一、學生綜合症

在學生時代，常常會碰到這樣一種現象，老師在課堂上佈置一個做業，好比要提交一份學習報告，一般一週時間能夠完成報告，但每每學生要求兩週再交做業，也就是說在時間估算的時候一般會增長一個隱藏的裕量，或者是安全裕量。原本是一週能夠完成的工做，但學生請求老師容許兩週完成做業。若是老師贊成學生的要求，答應學生們在兩週以後再交報告，結果會什麼樣呢？

在多數狀況下，學生可能選在第二週開始的時候開始寫這份報告。也就是說第一週他把空閒時間安排去作其餘工做，從第二週纔開始寫。可能還有部分同窗在第一週時間過去以後，並無及時地開展本身的工做，而是又拖延一天，兩天，甚至三天，這樣一來，他的報告就不可能如期完成，即便靠加班加點如期完成也嚴重影響了報告質量。

假設這個報告的完成要花5天時間，若是在第二週的星期三才開始這個工做的話，那麼整個工做就要日後拖延。咱們把這種狀況稱之爲學生綜合症。

有些人又把這種習慣帶到工做當中。有統計代表，學生綜合症在不少項目、不少工做當中都獲得了廣泛的反映。所以這裏總結出一條帕肯森定律。

二、帕肯森定律（Parkinson’sLaw）

工做老是拖延到它所可以容許最遲完成的那一天（Work expands to fit the allotted time.）。

也就是說若是工做容許它拖延、推遲完成的話，每每這個工做老是推遲到它可以最遲完成的那一天，不多有提早完成的。大多數狀況下，都是項目延期、工做延期，或者是勉強定期完成任務。

三、項目延期緣由分析

除了學生綜合症所起的做用以外，還由於在一般工做當中，提早完成工做的人不但不受獎，反而會受罰。

爲何提早完成工做不會受獎而會受罰呢？

試想，若是你的公司老闆交給你一項工做，計劃10 天完成，若是你用一週時間把它作完了，老闆會有什麼反應？他會認爲可能這個工做原本就不須要10天時間，你在一週以內完成是很是天然的事情。所以你不會由於提早完成工做而獲得老闆表揚。若是第二次安排一個一樣任務， 項目計劃就會從原來的10天縮短爲7天，也就是說提早完成任務帶來的結果是爲下一個任務增長了難度。

相似狀況也存在於產品銷售中，或者工人加工生產產品的數量中，致使的後果是 工做定額、銷售績效的定額老是每個月或者每一年增長。這樣形成了有些 銷售人員原本有潛力可使銷售額作得更大，銷售更多的產品，可是他不會選擇這種作法，而是有所保留。由於他擔憂若是他銷售額突破一個新高的話，極可能會致使有更高的一個績效做爲考覈的基本水平，因爲這種擔憂，每一個人工做都會有必定保留，存在必定的安全裕量或者是隱藏安全裕量。

在這種條件下，與學生綜合症結合在一塊兒，致使了不多出現項目提早完成或者工做提早完成的現象，而多數都是項目延期、拖延。這是形成項目工期拖延的一個根本緣由。

四、如何改進項目的管理

那麼，怎麼根據人的特色，根據帕肯森定律，根據學生綜合症的工做習慣和特色，改進項目的管理？關鍵鏈法就是針對以上狀況的解決辦法。

關鍵鏈法和 關鍵路徑法的區別是： 關鍵路徑法是工做安排儘早開始，儘量提早。而關鍵鏈法是儘量推遲。

提出的考慮

關鍵鏈法的提出主要基於兩方面的考慮：

(1) 若是一項工做盡早開始，每每存在着必定的鬆弛量、時間浮動和安全裕量，那麼這個工做每每推遲到它最後所容許的那一天爲止。這一期間整個工做就沒有充分發揮它的效率，形成了人力、物力的浪費。若是按照最遲的時間開始作安排，沒有浮動和安全裕量，無形當中對從事這個項目的工做人員施加了壓力，他沒有任何選擇餘地，只有儘量努力地按時完成既定任務。這是關鍵鏈法所採用的一種思路。

(2) 在進行項目估算的時候，須要設法把我的估算當中的一些隱藏的裕量剔除。 經驗代表，人們在進行估算的時候，每每是按照可以100%所須要的時間來進行時間估算。在這種狀況下，若是按照50%的可能性，只有一半的可能性可以完成任務，有50%的可能性又要延期，這樣就大大縮短原來對工做的時間估算。

按照平均規律，把項目中全部的任務都按照50%的機率進行項目的時間估算，結果使項目整個估算時間整體壓縮了50%，若是把它富餘的時間壓縮出來，做爲一個統一的安全備用，做爲項目管理的一個公共資源統一調度、統一使用，使備用的資源有效運用到真正須要它的地方，這樣就能夠大大縮短原來項目的工期  ^[1]   。

好處

能夠提升項目的績效

爲了保證項目可以完成，咱們還須要在工做當中安排一個裕量，也就是說在估算當中挖掘出潛力。如每一項工做都縮減50%，把富餘出來的時間，按照項目工期的50%來安排工做裕量，仍然按照項目的最晚開始，根據項目完工所須要的時間，首先安排項目的最後一個工做，而後再肯定其次工做、長期工做，最後安排項目的起始工做，整個工做安排採用逆推法，由項目的結束向前進行安排。把安全裕量安排在項目工期的最後階段。

採用 逆推法進行排序，若是前面工做發生了資源的延期，發生時間的拖延，就會反映到最終的時間裕量上。如第一階段開發估算用10周時間，實際用了15周時間，增加5周時間，這5周時間實際上就是向後拖延的時間，正好是後面備用裏所容許的時間。

在項目管理中便於抓住重點

第二個好處是在項目的管理中抓住重點，對重點工做進行管理，而不是像傳統項目管理那樣須要面面俱到，要對每一項工做按期地記錄工做進展、分析誤差和跟蹤項目的進展狀況。用關鍵鏈法只須要關注那些已經延期的項目、工做，若是工做是在正常範圍內進行，就能夠在管理工做中擺在稍微次要的位置上。同時對項目的備用管理，對項目的整體進展狀況作一個整體的管理和控制。這是關鍵鏈法的一個基本原理。

提早完成項目

關鍵鏈法管理所取得的一個好處是提早完成項目。它一般比 關鍵路徑法至少提早1/3的時間。

如剛纔舉的例子，若是按照 關鍵路徑法進行管理，它可能須要45周時間，若是考慮有兩項工做增長，好比開發推遲5周，文案工做也推遲了5周，這時候總的項目能夠在35周以內完成。

關鍵鏈法主要的思路就是怎樣把人們的工做習慣考慮到管理工做當中，在項目的估算和項目管理當中因地制宜地採用一種新的方法來提升項目績效。

 

REF:

https://baike.baidu.com/item/%E5%85%B3%E9%94%AE%E9%93%BE/8660480

https://wenku.baidu.com/view/b388b949905f804d2b160b4e767f5acfa1c783fd.html

https://blog.csdn.net/lazy_tiger/article/details/3942571?utm_source=blogxgwz8

https://max.book118.com/html/2016/1124/65283220.shtm

https://www.slideshare.net/alexantrine92/project-management-ch11

https://wenku.baidu.com/view/e512e32d7375a417866f8f21.html?rec_flag=default

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